在管理领域,利用“鲶鱼效应”,即利用群体和组织中的“鲶鱼”,刺激其他成员(沙丁鱼),从而增进和保持团队和组织的活力,似乎已经是常识。如,羊群中引入狼,才利于促进羊的品质和生存能力的改进;再如,国际企业的进入虽抢占了中国企业的市场,对其生存产生了威胁,但随着与狼共舞,中国企业也在与高手较量中不断成长和成熟等等。
　　没有人怀疑“鲶鱼”的积极作用,但如何控制“鲶鱼”的消极作用,则未受到大家充分的关注。
　　某国际企业的CEO正在办公,高管A与其下属的一位主管B面带不悦突然而至,这种没有约定的“闯入”预示着某种特殊情况的发生。B因一份合同手续不全与高管A发生争执,A认为B作为下属已怀疑自己解决该问题的能力,因此决定找CEO作为相对独立且有权威者仲裁,以求平息争执。在CEO面前,作为下属的B依旧对高管A咄逼追问和求证。CEO发现A的工作中确实有很值得改进的地方,于是在肯定了大家都是为了工作后,对不当之处和B的行为进行了指正,并提出了相应的建议。A和B回到自己的办公室进行了数小时的长谈,随后高管A给CEO发了一封很长的邮件,对下属B的动机和能力进行了充分肯定,并且建议给下属B增加新的责任并加以提升,说是利用“鲶鱼效应”改进工作,而对B的不当行为鲜有指责。
　　CEO颇为迷惑:B作为下属居然会用如此激烈的行为当着自己的面“训斥”自己的上司A?A不但没有太多指责,而且还要对B进行提拔利用?是A大度、以工作为重,还是B真有大本事?难道A有什么把柄在B手中?B真的不可取代,以致其有资本向自己的上司A如此叫板?
　　CEO发现,B平日不苟言笑,与同事有距离感,其行为方式确有与人格格不入的“鲶鱼”特点,但能耐并非大到可以如此趾高气扬的程度。进一步了解后,得知B乃是公司的元老级人物,有不少员工认为他与A走得较近,且互为异性;还有不少人极不喜欢B的行为和工作方式,认为无法与其合作;B的手下很惧怕B,但当越级抱怨时,总被A推回到B的手中,久而久之,B的下属对B敢怒不敢言。这些信息使得CEO对B的“鲶鱼”作用产生了怀疑,担心利用其积极作用时会产生消极影响。由于历史原因,企业里还有个别不合适的人事安排,很多员工实际上在观察领导如何对待几个像B一样的“独特”人员。对这几个人做出调整,会让更多人认识到领导的清醒、组织的公平性,从而调动更多人的积极性,这何尝不是另类的“鲶鱼效应”?
　　“鲶鱼效应”有正负之分。“鲶鱼”对组织惰性、不良行为确有刺激作用,利用得好可以增加组织活力和促进组织行为改进,但对“鲶鱼”的不恰当使用则会破坏组织的公平感和合作氛围,从而影响其他更多员工积极性的发挥,最后影响到组织整体行为。利用“鲶鱼效应”,首先需要弄清利用“鲶鱼”可能产生的正、负影响,然后把握好利用其积极影响的度;其次,还可以通过对“鲶鱼”的管理,发扬其积极成分,抑制其消极成分和影响,从而放大“鲶鱼效应”。切记,“鲶鱼”本身和“鲶鱼效应”的利用也需要管理。