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【摘 要】企业集团资金的集中管理一方面可强化集团财务决策与控制力、优化资源配置；另一方面又因其内在因素使得存在资金使用效率低下、资金集中管理的范围不明晰和集中程度难把握等问题，笔者进而提出建立健全资金集中管理体系、提高集团资金使用效率和加强集团总部财务风险管控三个对策。对集团资金集中管控的问题进行探讨，旨在为我国企业资金管理的正确模式献计献策。
【关键词】企业集团；资金管理；集中管理
企业组织形式的发展往往源自经济环境和国家政策的变化。在我国，市场竞争的加剧、抵御风险的需求以及国家政策的扶持，使得单体企业迅速通过并购、重组等形式团结起来，形成如今的企业集团。企业集团的形成虽为企业带来了一定的经济利益，但其冗杂的组织架构和不完善的资金管理体系也为企业的资金的集中管理造成了一定困扰。
一、企业集团资金管理概述
1.企业集团
企业集团是相对于单个企业而言的经济概念，由母公司作为集团的核心企业，汇集多个全资、控股或参股的子公司或关联企业组成的一种非法人的经济组织形式。面对日趋激烈的市场竞争，具有独立法人资格的单体企业并不能完全抵御市场风险，其有限的经营规模亦不能满足发展需要，加之国家给予相关政策支持，这就给企业集团的诞生提供了条件。
2.资金管理
资金管理（Capital Management）是指对资金的来源、调度、运转、结算等流程的管理，包括计划、控制、监督、考核等多项工作，主要涵盖固定资产管理、流动管理和专项资金管理三个方面，是财务管理的重要组成部分。其含义可从狭义和广义两个方面概况。狭义上讲，主要指资金的获得和使用，即现金流管理。从广义上讲，资金管理包含了企业生产经营流程的投融资管理，涉及现金流管理、非流动资产管理、流动资产管理等多方面内容。
资金是企业运行发展的根本，资金管理则是企业财务管理，乃至综合管理的核心。由于企业集团内部企业涉及各行各业，企业集团将资金进行集中管理的资金管控模式，方便了内部企业的资金拆借，可以最大限度地降低资金成本，提高资金利用效率，防范资金使用风险，从而最大化地发挥整体资金优势。
二、存在的问题
我国有些大型企业集团以财务公司或者总部财务等方式实现了资金集中管理，在资金使用效率和使用成本上得到改善，但现实中大部分企业集团资金管理还有很多问题需要解决。
1.集团内企业资金使用效率低下
我国企业集团资金管理中亟需解决的是缺乏有效的资金集中管理体系。在集团复杂多样的资金管理方式中，资金配置不均、使用效率低等问题普遍存在。集团总部和各成员企业之间财务相对独立，成员企业各自开设银行基本账户，独立进行闲置资金的投资和短缺资金的筹集。以企业集团角度来看，这无疑增加了资金管理成本和使用成本，降低了资金的使用效率和价值增值能力，对集团企业的经营成果和财务状况造成不利影响。现阶段银行业之间的竞争关系和数据共享方面的问题，使企业集团资金集中管理效率因成员企业分散开户而降低。
2.资金集中管理的范围不明晰
我国部分企业集团以财务公司、财务共享中心等方式实现或部分实现了资金集中管理，但对资金集中管理范围却并不一致，即哪些子公司应该纳入资金集中管理的范围。企业集团成员单位分为全资控股子公司、控股子公司、分公司和参股公司等形式，全资子公司及分公司的经营效果与财务状况可由集团企业负责，但参股、控股子公司以独立法人形式存在，对其全体股东在经营效果和财务状况上负责，若将其纳入资金集中管理，则由此带来的集团决策失误或管理不善导致的经济或财务后果等责任界限将不甚明晰。因此，资金集中管理的范围的确定是企业集团实行资金集中管理的重要前提。
3.资金管理的集中程度难把握
（1）资金管理集中程度与成员企业业务灵活性之间的矛盾
我国集团企业运营具有财务集中、业务分散的特点。为了提高财务管理工作的效率和加强对成员企业的资金使用监督与管理，集团企业采用财务公司、总部财务、财务共享中心等方式实现了不同程度上的财务集中管理；在集团的统一战略背景下，若各成员企业满足集团的相关业绩指标要求，则可以实现业务自由。资金集中管控下，集中程度越高，成员企业资金灵活性越低。面对两者之间的负向关系，如何确定成员企业自留资金额度，如何及时应对成员企业业务变化与发展需求？在大预算背景下，如何将有限的资金科学有效地配置到成员企业中，如何协调预算松弛和预算弹性？在跨国业务中，如何应对不同地区业务所面临的币中需求、汇率变动问题，如何平衡成员企业的业务发展与财务风险之间的关系？一系列问题的存在均使得企业应深入研究集团资金管理过程中自留资金头寸的确定并进行科学管理。
（2）资金集中管理程度与财务风险集中
企业集团对资金实行集中管理的同时，也将各成员单位的部分财务风险集中于总部进行管理。许多实行资金集中管理的集团企业，都将成员企业的资金纳入总部账户进行统一管理，不仅造成总部账户大量的资金沉淀，也缺乏安全、有效的运作措施，这一措施提高了资金管理风险并降低了资金管理效率。随着资金集中于总部，各成员企业的贷款等融资权利也被上交于总部，集团总部也因此承担了更大的风险评估和融资谈判等责任。可见，资金管理集中程度提高的同时，对总部资金管理水平、风险管理能力等方面也提出了更高的要求，对原有的资金管理相关的内部控制制度和业绩考评制度造成了挑战。
三、对策及建议
1.提高集团资金使用效率
提高资金使用效率应以建立以优化集团资本结构为前提的全面预算管理方案和中长期发展规划。
首先，集中管理应以优化集团资本结构为前提。最优的资本结构即使股东财富最大化的资本结构。企业对集中后的资金的使用应充分避免资金分散的劣势，通过恰当的筹投融资策略达到最优的结构，进而实现股东财富最大化。其次，企业集团应制定全面预算管理方案和集团中长期发展规划，且全面预算管理的方案应符合制定的中长期发展规划。制定时，不可单纯地为了提高资金使用效率而应忽略各成员企业的业务发展和资金需求，以免造成成员企业日常运转资金的短缺，因小失大。制定、实施科学有效的资金余缺管理，有利于提高冗余资金的价值增值。
2.建立健全资金集中管理体系
在资金管理向集中管理发展的大趋势下，企业集团应建立健全与其相适应的资金集中管理体系。在集中管理下，子公司也应具有一定的自留资金和自主管理权限，将集团公司资金集中管理和成员企业资金自主管理相结合。明确集团公司对资金集中管理的权限和对子公司自主管理权限的授权体系，重大资金收付调度管理、信贷决策等权限收归总部，而与自主生产经营相匹配的筹资、投资权限则由成员单位把握。同时，资金管理权限在总部与成员单位之间的明确分配与严格执行应辅以各种控制措施，如预算控制、内部审计控制等，保障部分资金管理权限下放之后的执行效果，落实集团治理与管理责任，完善资金集中管理体系。
3.加强集团总部财务风险管控
随着资金集中于集团总部，各成员企业的资金管理风险等财务风险也集中于总部，于是，加强总部财务风险管控能力便显得尤为重要。首先，通过风险培训、薪酬与奖惩相挂钩的行为提升企业集团员工整体的风险意识和风险管理能力。其次，设立相应内控制度并完善资金集中管理的绩效考评制度。内控制度应着重针对业务流程、全面预算、会计核算等方面进行。比如在业务流程上，成员企业进行相应投融资计划时应向总部备案并由总部统一执行；成员企业超额使用资金用于购置资产时，应将具体业务内容、用资额度等事项报予集团总部。绩效考评制度则用来考量集团整体和成员企业个体的资金管理效果。
总之，企业集团的资金集中管理因其特有的资金管理模式而成为经久不衰额话题。完善的资金管理体系可以为企业提高资金管理效率，节约资金成本，避免资金分散管理的风险，使其达到长久的可持续增长。
【关键词】企业集团；资金管理；集中管理
企业组织形式的发展往往源自经济环境和国家政策的变化。在我国，市场竞争的加剧、抵御风险的需求以及国家政策的扶持，使得单体企业迅速通过并购、重组等形式团结起来，形成如今的企业集团。企业集团的形成虽为企业带来了一定的经济利益，但其冗杂的组织架构和不完善的资金管理体系也为企业的资金的集中管理造成了一定困扰。
一、企业集团资金管理概述
1.企业集团
企业集团是相对于单个企业而言的经济概念，由母公司作为集团的核心企业，汇集多个全资、控股或参股的子公司或关联企业组成的一种非法人的经济组织形式。面对日趋激烈的市场竞争，具有独立法人资格的单体企业并不能完全抵御市场风险，其有限的经营规模亦不能满足发展需要，加之国家给予相关政策支持，这就给企业集团的诞生提供了条件。
2.资金管理
资金管理（Capital Management）是指对资金的来源、调度、运转、结算等流程的管理，包括计划、控制、监督、考核等多项工作，主要涵盖固定资产管理、流动管理和专项资金管理三个方面，是财务管理的重要组成部分。其含义可从狭义和广义两个方面概况。狭义上讲，主要指资金的获得和使用，即现金流管理。从广义上讲，资金管理包含了企业生产经营流程的投融资管理，涉及现金流管理、非流动资产管理、流动资产管理等多方面内容。
资金是企业运行发展的根本，资金管理则是企业财务管理，乃至综合管理的核心。由于企业集团内部企业涉及各行各业，企业集团将资金进行集中管理的资金管控模式，方便了内部企业的资金拆借，可以最大限度地降低资金成本，提高资金利用效率，防范资金使用风险，从而最大化地发挥整体资金优势。
二、存在的问题
我国有些大型企业集团以财务公司或者总部财务等方式实现了资金集中管理，在资金使用效率和使用成本上得到改善，但现实中大部分企业集团资金管理还有很多问题需要解决。
1.集团内企业资金使用效率低下
我国企业集团资金管理中亟需解决的是缺乏有效的资金集中管理体系。在集团复杂多样的资金管理方式中，资金配置不均、使用效率低等问题普遍存在。集团总部和各成员企业之间财务相对独立，成员企业各自开设银行基本账户，独立进行闲置资金的投资和短缺资金的筹集。以企业集团角度来看，这无疑增加了资金管理成本和使用成本，降低了资金的使用效率和价值增值能力，对集团企业的经营成果和财务状况造成不利影响。现阶段银行业之间的竞争关系和数据共享方面的问题，使企业集团资金集中管理效率因成员企业分散开户而降低。
2.资金集中管理的范围不明晰
我国部分企业集团以财务公司、财务共享中心等方式实现或部分实现了资金集中管理，但对资金集中管理范围却并不一致，即哪些子公司应该纳入资金集中管理的范围。企业集团成员单位分为全资控股子公司、控股子公司、分公司和参股公司等形式，全资子公司及分公司的经营效果与财务状况可由集团企业负责，但参股、控股子公司以独立法人形式存在，对其全体股东在经营效果和财务状况上负责，若将其纳入资金集中管理，则由此带来的集团决策失误或管理不善导致的经济或财务后果等责任界限将不甚明晰。因此，资金集中管理的范围的确定是企业集团实行资金集中管理的重要前提。
3.资金管理的集中程度难把握
（1）资金管理集中程度与成员企业业务灵活性之间的矛盾
我国集团企业运营具有财务集中、业务分散的特点。为了提高财务管理工作的效率和加强对成员企业的资金使用监督与管理，集团企业采用财务公司、总部财务、财务共享中心等方式实现了不同程度上的财务集中管理；在集团的统一战略背景下，若各成员企业满足集团的相关业绩指标要求，则可以实现业务自由。资金集中管控下，集中程度越高，成员企业资金灵活性越低。面对两者之间的负向关系，如何确定成员企业自留资金额度，如何及时应对成员企业业务变化与发展需求？在大预算背景下，如何将有限的资金科学有效地配置到成员企业中，如何协调预算松弛和预算弹性？在跨国业务中，如何应对不同地区业务所面临的币中需求、汇率变动问题，如何平衡成员企业的业务发展与财务风险之间的关系？一系列问题的存在均使得企业应深入研究集团资金管理过程中自留资金头寸的确定并进行科学管理。
（2）资金集中管理程度与财务风险集中
企业集团对资金实行集中管理的同时，也将各成员单位的部分财务风险集中于总部进行管理。许多实行资金集中管理的集团企业，都将成员企业的资金纳入总部账户进行统一管理，不仅造成总部账户大量的资金沉淀，也缺乏安全、有效的运作措施，这一措施提高了资金管理风险并降低了资金管理效率。随着资金集中于总部，各成员企业的贷款等融资权利也被上交于总部，集团总部也因此承担了更大的风险评估和融资谈判等责任。可见，资金管理集中程度提高的同时，对总部资金管理水平、风险管理能力等方面也提出了更高的要求，对原有的资金管理相关的内部控制制度和业绩考评制度造成了挑战。
三、对策及建议
1.提高集团资金使用效率
提高资金使用效率应以建立以优化集团资本结构为前提的全面预算管理方案和中长期发展规划。
首先，集中管理应以优化集团资本结构为前提。最优的资本结构即使股东财富最大化的资本结构。企业对集中后的资金的使用应充分避免资金分散的劣势，通过恰当的筹投融资策略达到最优的结构，进而实现股东财富最大化。其次，企业集团应制定全面预算管理方案和集团中长期发展规划，且全面预算管理的方案应符合制定的中长期发展规划。制定时，不可单纯地为了提高资金使用效率而应忽略各成员企业的业务发展和资金需求，以免造成成员企业日常运转资金的短缺，因小失大。制定、实施科学有效的资金余缺管理，有利于提高冗余资金的价值增值。
2.建立健全资金集中管理体系
在资金管理向集中管理发展的大趋势下，企业集团应建立健全与其相适应的资金集中管理体系。在集中管理下，子公司也应具有一定的自留资金和自主管理权限，将集团公司资金集中管理和成员企业资金自主管理相结合。明确集团公司对资金集中管理的权限和对子公司自主管理权限的授权体系，重大资金收付调度管理、信贷决策等权限收归总部，而与自主生产经营相匹配的筹资、投资权限则由成员单位把握。同时，资金管理权限在总部与成员单位之间的明确分配与严格执行应辅以各种控制措施，如预算控制、内部审计控制等，保障部分资金管理权限下放之后的执行效果，落实集团治理与管理责任，完善资金集中管理体系。
3.加强集团总部财务风险管控
随着资金集中于集团总部，各成员企业的资金管理风险等财务风险也集中于总部，于是，加强总部财务风险管控能力便显得尤为重要。首先，通过风险培训、薪酬与奖惩相挂钩的行为提升企业集团员工整体的风险意识和风险管理能力。其次，设立相应内控制度并完善资金集中管理的绩效考评制度。内控制度应着重针对业务流程、全面预算、会计核算等方面进行。比如在业务流程上，成员企业进行相应投融资计划时应向总部备案并由总部统一执行；成员企业超额使用资金用于购置资产时，应将具体业务内容、用资额度等事项报予集团总部。绩效考评制度则用来考量集团整体和成员企业个体的资金管理效果。
总之，企业集团的资金集中管理因其特有的资金管理模式而成为经久不衰额话题。完善的资金管理体系可以为企业提高资金管理效率，节约资金成本，避免资金分散管理的风险，使其达到长久的可持续增长。