论文部分内容阅读
[摘 要] 为了增大集团公司的市场灵活度，在公司组织架构方面一般采取事业部型，即M型。目前集团公司在执行财务与事业部业务一体化过程中，主要存在整体性缺乏、信息相对分散，财务风险高等问题。为此，集团公司财务管理的内控机制，须从：集团公司财务与事业部物资采购；集团公司财务与事业部项目成本控制；集团公司财务与事业部生产管理系统；集团公司财务与事业部物资管理系统等一体化方面进行构建。
[关键词] 集团公司 财务管理 内控机制 研究
伴随着企业通过扩大再生产所形成的资本聚集，以及在资本市场所展开的资本集中，实现了企业组织规模与层级的扩张和深化，而集团公司则体现为其中的一种类型。考察集团公司的产生途径，不难知晓：其大都以纵向兼并关联性企业，或以并购其它类型产品生产企业的形式来完成。为了增大该类型企业的市场灵活度，在企业组织架构方面一般采取事业部型，即M型。在这样的企业组织架构中，总公司仍然须通过财务监管的方式，对各事业单元进行资金使用情况的监督与绩效评价。
根据管理学原理可知，管理者在管理幅度上具有一定的限度。诚然，信息化技术能增大管理者的管理幅度。但是，就管理者所内在的有限理性特征而言，仍具有极大的管理难度。正因如此，对集团公司财务管理的内控机制研究，则显得非常重要。本文提出，集团公司应执行财务与事业部业务一体化。
一、集团公司财务管理面临的问题
目前集团公司在执行财务与事业部业务一体化过程中，主要存在整体性缺乏、信息相对分散，财务风险高等问题。
（一）整体性缺乏
片面加快财务信息化，而未能与事业部业务有效结合，将无法充分实现集团公司资源的优化配置，从一定方面来看，将集团公司财务和事业部业务结合起来，实现一体化，建立完整的集团公司财务与事业部业务信息化系统，是集团公司发展的内在要求，也是集团公司财务管理内控机制建立的方向。考察我国诸多集团公司，由于总公司在财务监管上缺乏整体性，就使得各事业部单元根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成总公司财务管理在资金配置上的低效益。
（二）信息相对分散
目前集团公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对事业部单元及集团公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了总公司对事业部单元的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了集团公司财务安全风险，不利于集团公司资源整合，不利于提高集团公司的综合价值与效益。尽管，集团公司事业部业务信息化，能够有效整合集团公司的业务流程，确保物资集团公司更高效、更准确。然而，总公司财务与事业部业务的分离将损伤集团公司信息化程度，使集团公司财务管理工作的效率难以提升。
（三）财务风险高
受到事业部单元存在相对独立的财务职能及部门利益使然，在财务信息出现偏在的情况下，事业部将有动力实施机会主义行为。在此背景下，集团公司则难以获取事业部单元真实的财务信息。为此，集团公司从整体上把握G—W—G`资本循环时，在缺少G`回笼量的准确数据的情况下，将导致集团公司误判产品市场的销售格局。这样一来，在下一阶段资本循环中，必将因战略重构而调整G的投放数量。最终，形成集团公司内部资金流量与流速的强波震荡。
二、集团公司组织结构对财务管理的内在要求
集团公司下属的事业部单元，可以根据产品类型、所在地区等标准来划分。其中，我国集团公司更多的是以产品类型为划分标准。如，长虹公司、海尔公司等。以产品类型作为事业部单元的内在规定，必然使得各事业部在资本循环特征上存在差异。
由此，集团公司组织结构对财务管理的内在要求，如下所述：
（一）根据产品类型来确定事业部的资金配置比例
集团公司的不同产品类型，将释放出诸多市场信息：（1）产品替代弹性；（2）产品需求量；（3）产品需求结构等。其中，产品替代弹性的大小，决定着该类型产品的市场竞争度；产品需求量，受其使用价值、价格，以及目标消费者特征的影响；产品需求结构，则确定了产品线的延伸尺度。事业部产品所包括的以上三方面市场信息，促使集团公司在财务管理的内控机制中应区别对待。
（二）根据产品生命周期来进行事业部的资金配置
以长虹集团公司为例：其产品类型可分为：家电产品类型、通讯产品类型等等。受到产品市场结构差异化，以及产品所内含技术的差异性作用，通讯产品在目标市场上的生命周期显然较短。伴随着通讯类新产品的追加投入，必然要求集团公司财务部门，在资金配置过程中向该事业部倾斜。同时，对其绩效评价标准也将不同。
三、集团公司财务内控机制的构建
总的来说，集团公司执行财务与事业部业务一体化管理目标，是通过应用先进的经营管理理念，推动财务管理，并提升财务与事业部业务的管理水平，有效控制与优化集团公司的整体资源，进而实现集团公司价值的最大化。
（一）集团公司财务与事业部物资采购的一体
根据资本循环原理可知：集团公司经过G—W—G`路径的资本循环，依次产生了三种职能，即货币职能、生产职能、商品职能。其中，处于货币职能阶段的G源于集团公司上一次资本循环过程的回笼资金。集团公司在以扩大再生产为主要特征时，财务对于事业部物资采购所需资金（G）必然须进行合理分配。在此背景下，集团公司财务若要对G的量进行合理确定，则须建立起与集团公司战略目标、产品市场份额，以及事业部生产进度等环节的联动机制。借助集团公司内信息系统这一载体，财务管理将在及时、敏捷、低成本的信息资源下，完成对事业部物资采购领域的资金确定与划拨。
（二）集团公司财务与事业部项目成本控制的一体化
伴随着市场环境的演变，集团公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了集团公司下属事业部的首选。从而，集团公司财务对项目成本控制便显得格外重要。集团公司财务管理部门作为集团公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，集团公司财务部门应委派专人进入事业部的项目小组，通过信息收集与成本控制建议的形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，集团公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。
（三）集团公司财务与事业部生产管理系统的一体化
集团公司利润的产生，源于集团公司下属事业部的生产领域。事业部生产领域，通过后向联合产品研发；前向联合产品销售，形成了集团公司的利润中心。伴随着市场导向生产内在要求的形成，集团公司财务在资金的划拨上应向生产领域适当倾斜。集团公司生产管理系统本身则处于动态调整中，其归因于集团公司产品的市场生命周期性使然，以及产品价格参数和宏观经济环境的影响。为此，若要实现财务与事业部生产管理系统的一体化，集团公司财务部门便须通过信息平台，与事业部生产、销售等环节建立信息共享机制。
（四）集团公司财务与事业部物资管理系统的一体化
事业部为规避产品市场及要素市场价格等因素的干扰，必将对物资进行弹性储存。从组织资源的范畴来考察物资管理，不难知晓：在管理过程中，在“人”的方面会产生劳务费用；在“物”的方面，则会产生物理磨损与精神磨损。这一系列的成本支出，将造成集团公司的资金流量发生漏损。为此，集团公司财务部门应与事业部物资管理部门之间建立起联动机制。物资部门向财务部门呈报物资管理系统中的各关键参数与事由；财务部门则通过对其进行成本控制、绩效评价环节的测算，给予优化物资管理系统提供建议。
综上所述，将集团公司的财务管理植根于事业部业务单元之中，则是集团公司财务管理内控机制的构建要求。■
参 考 文 献
[1]刘凡.企业财务与业务信息一体化[J].经营与管理，2009.
[2]温晓翌.流通性企业业务与财务信息一体化的方法[J].财会通讯，2005.
[3]王新玲.企业财务业务一体化系统规划与实施[J].财会学习，2008.
[4]武艳萍.企业财务管理应对突发事件的策略分析[J].企业研究,2011(5).
[关键词] 集团公司 财务管理 内控机制 研究
伴随着企业通过扩大再生产所形成的资本聚集，以及在资本市场所展开的资本集中，实现了企业组织规模与层级的扩张和深化，而集团公司则体现为其中的一种类型。考察集团公司的产生途径，不难知晓：其大都以纵向兼并关联性企业，或以并购其它类型产品生产企业的形式来完成。为了增大该类型企业的市场灵活度，在企业组织架构方面一般采取事业部型，即M型。在这样的企业组织架构中，总公司仍然须通过财务监管的方式，对各事业单元进行资金使用情况的监督与绩效评价。
根据管理学原理可知，管理者在管理幅度上具有一定的限度。诚然，信息化技术能增大管理者的管理幅度。但是，就管理者所内在的有限理性特征而言，仍具有极大的管理难度。正因如此，对集团公司财务管理的内控机制研究，则显得非常重要。本文提出，集团公司应执行财务与事业部业务一体化。
一、集团公司财务管理面临的问题
目前集团公司在执行财务与事业部业务一体化过程中，主要存在整体性缺乏、信息相对分散，财务风险高等问题。
（一）整体性缺乏
片面加快财务信息化，而未能与事业部业务有效结合，将无法充分实现集团公司资源的优化配置，从一定方面来看，将集团公司财务和事业部业务结合起来，实现一体化，建立完整的集团公司财务与事业部业务信息化系统，是集团公司发展的内在要求，也是集团公司财务管理内控机制建立的方向。考察我国诸多集团公司，由于总公司在财务监管上缺乏整体性，就使得各事业部单元根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成总公司财务管理在资金配置上的低效益。
（二）信息相对分散
目前集团公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对事业部单元及集团公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了总公司对事业部单元的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了集团公司财务安全风险，不利于集团公司资源整合，不利于提高集团公司的综合价值与效益。尽管，集团公司事业部业务信息化，能够有效整合集团公司的业务流程，确保物资集团公司更高效、更准确。然而，总公司财务与事业部业务的分离将损伤集团公司信息化程度，使集团公司财务管理工作的效率难以提升。
（三）财务风险高
受到事业部单元存在相对独立的财务职能及部门利益使然，在财务信息出现偏在的情况下，事业部将有动力实施机会主义行为。在此背景下，集团公司则难以获取事业部单元真实的财务信息。为此，集团公司从整体上把握G—W—G`资本循环时，在缺少G`回笼量的准确数据的情况下，将导致集团公司误判产品市场的销售格局。这样一来，在下一阶段资本循环中，必将因战略重构而调整G的投放数量。最终，形成集团公司内部资金流量与流速的强波震荡。
二、集团公司组织结构对财务管理的内在要求
集团公司下属的事业部单元，可以根据产品类型、所在地区等标准来划分。其中，我国集团公司更多的是以产品类型为划分标准。如，长虹公司、海尔公司等。以产品类型作为事业部单元的内在规定，必然使得各事业部在资本循环特征上存在差异。
由此，集团公司组织结构对财务管理的内在要求，如下所述：
（一）根据产品类型来确定事业部的资金配置比例
集团公司的不同产品类型，将释放出诸多市场信息：（1）产品替代弹性；（2）产品需求量；（3）产品需求结构等。其中，产品替代弹性的大小，决定着该类型产品的市场竞争度；产品需求量，受其使用价值、价格，以及目标消费者特征的影响；产品需求结构，则确定了产品线的延伸尺度。事业部产品所包括的以上三方面市场信息，促使集团公司在财务管理的内控机制中应区别对待。
（二）根据产品生命周期来进行事业部的资金配置
以长虹集团公司为例：其产品类型可分为：家电产品类型、通讯产品类型等等。受到产品市场结构差异化，以及产品所内含技术的差异性作用，通讯产品在目标市场上的生命周期显然较短。伴随着通讯类新产品的追加投入，必然要求集团公司财务部门，在资金配置过程中向该事业部倾斜。同时，对其绩效评价标准也将不同。
三、集团公司财务内控机制的构建
总的来说，集团公司执行财务与事业部业务一体化管理目标，是通过应用先进的经营管理理念，推动财务管理，并提升财务与事业部业务的管理水平，有效控制与优化集团公司的整体资源，进而实现集团公司价值的最大化。
（一）集团公司财务与事业部物资采购的一体
根据资本循环原理可知：集团公司经过G—W—G`路径的资本循环，依次产生了三种职能，即货币职能、生产职能、商品职能。其中，处于货币职能阶段的G源于集团公司上一次资本循环过程的回笼资金。集团公司在以扩大再生产为主要特征时，财务对于事业部物资采购所需资金（G）必然须进行合理分配。在此背景下，集团公司财务若要对G的量进行合理确定，则须建立起与集团公司战略目标、产品市场份额，以及事业部生产进度等环节的联动机制。借助集团公司内信息系统这一载体，财务管理将在及时、敏捷、低成本的信息资源下，完成对事业部物资采购领域的资金确定与划拨。
（二）集团公司财务与事业部项目成本控制的一体化
伴随着市场环境的演变，集团公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了集团公司下属事业部的首选。从而，集团公司财务对项目成本控制便显得格外重要。集团公司财务管理部门作为集团公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，集团公司财务部门应委派专人进入事业部的项目小组，通过信息收集与成本控制建议的形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，集团公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。
（三）集团公司财务与事业部生产管理系统的一体化
集团公司利润的产生，源于集团公司下属事业部的生产领域。事业部生产领域，通过后向联合产品研发；前向联合产品销售，形成了集团公司的利润中心。伴随着市场导向生产内在要求的形成，集团公司财务在资金的划拨上应向生产领域适当倾斜。集团公司生产管理系统本身则处于动态调整中，其归因于集团公司产品的市场生命周期性使然，以及产品价格参数和宏观经济环境的影响。为此，若要实现财务与事业部生产管理系统的一体化，集团公司财务部门便须通过信息平台，与事业部生产、销售等环节建立信息共享机制。
（四）集团公司财务与事业部物资管理系统的一体化
事业部为规避产品市场及要素市场价格等因素的干扰，必将对物资进行弹性储存。从组织资源的范畴来考察物资管理，不难知晓：在管理过程中，在“人”的方面会产生劳务费用；在“物”的方面，则会产生物理磨损与精神磨损。这一系列的成本支出，将造成集团公司的资金流量发生漏损。为此，集团公司财务部门应与事业部物资管理部门之间建立起联动机制。物资部门向财务部门呈报物资管理系统中的各关键参数与事由；财务部门则通过对其进行成本控制、绩效评价环节的测算，给予优化物资管理系统提供建议。
综上所述，将集团公司的财务管理植根于事业部业务单元之中，则是集团公司财务管理内控机制的构建要求。■
参 考 文 献
[1]刘凡.企业财务与业务信息一体化[J].经营与管理，2009.
[2]温晓翌.流通性企业业务与财务信息一体化的方法[J].财会通讯，2005.
[3]王新玲.企业财务业务一体化系统规划与实施[J].财会学习，2008.
[4]武艳萍.企业财务管理应对突发事件的策略分析[J].企业研究,2011(5).