诺华，作为生物制药行业的领头羊，一直致力于培养本土人才的全球化。在他们看来，本土人才占据主导地位才是成功的关键。
　　
　　谈到诺华中国的全球化领导力，其人力资源总监洪朝阳总是那么自豪。
　　可是两年前，那时洪朝阳刚刚加入诺华，不了解诺华，也不那么底气十足。甚至，当总部老板问她：什么时候，诺华的全球CEO会是中国区晋升的？她都不知道该如何作答。
　　而今天，洪朝阳又被问到这个问题，她很坚定地告诉《中外管理》：“按照诺华中国的模式培养出全球领导力，只是个时间问题。”
　　
　　本土人才是关键
　　
　　本土人才国际化，是诺华总部的一个大方针。他们一直认为：本土人才成为业绩主导，这才是持续成功的关键。
　　原因是显而易见的，相对于空降的老外，本土的领导者更了解中国市场，并且天生就更具影响力和人格魅力。“他们觉得本土的老板是自己人。”洪朝阳笑着说。但是，如果要成为能站得住脚的领导，本土人，还应具备全球化领导力，“否则，适应不了全球的竞争规则。”洪朝阳解释道。
　　而中国，作为一个任何跨国企业都想分杯羹的市场，其战略性地位，更是被诺华总部所重视。因此，诺华下了大力气，去培养中国人才的国际化，而实际上，就是培养能在全球范围内胜任的领导力。
　　
　　购买“潜力股”
　　
　　但是，如果员工并不认同企业的全球化培养战略，或者，在培养过程中，难有佳绩呈现，那该怎么办？
　　在诺华看来，那就是企业的招聘阶段出了问题。
　　“诺华有一项政策，重要的职位70％内部成长。”洪朝阳介绍，“而我们在招聘时就偏好高潜力的人，而不是缺少什么职位，就只招收和这个职位能力相当的人才。”
　　早在大学生毕业之前，诺华就会和各高校合作，进行宣讲，并选出一些认同诺华企业文化的学生到诺华实习。每个实习期大概有两三个月，在实习期中，每个学生都会被安排一个导师，导师一方面帮助学生更好地完成培训教程，另一方面，对学生进行观察，看他的潜力如何，以及是否认同企业文化。而这个过程也是学生对企业的考察过程。
　　尽管这些招式，在企业招聘中已不新鲜，但是却仅有很少的一部分能将“潜力”作为一项考核标准、一项严格遵守的制度沿袭下来。大部分的本土企业，还是凭感觉。而感觉，永远是靠不住的。
　　在诺华，潜力不仅是一项措施，更是一个评估标准。
　　对于“潜力”共有四个级别：最低是“个人贡献”——可以对团队贡献出自己的专业技巧能力，对他人有所启示；高一个层次的是“专业度的”——不仅可以对团队有所贡献，还可以帮助同事，承担更多的职责；再高一个层次的是“可提升的”——我可以升一级，做更有挑战的工作；最高的层次是“高潜力的”——潜力无穷。
　　而在此之后，企业就会对不同潜力的人，有针对性地进行不同策略的培养。“当然，由于培养是一个多元的计划，我们也会结合业绩。”洪朝阳介绍说。
　　对于高潜力且业绩优秀的人，诺华会给予他特别富有挑战性的任务；那些高潜力业绩却低的人，企业则会注重进行能力培养，比如用做项目的方式锻炼表现；而低潜力业绩却好的人，企业就会对其进行思考培养，加强思维方式的训练。
　　这样，诺华才没有在本土人才全球化的培养上，遭遇有关战略层面的抵触懈怠，也很少在培养的过程中，遇到原地踏步甚至倒退的员工。
　　
　　全球化定位
　　
　　那么，一群极具潜力又认同诺华发展战略的新员工，是否就可以马上开始全球化领导力的训练和培养呢？
　　洪朝阳不这么认为。她告诉《中外管理》：“员工首先要将自己定好位，明确职业方向才能再谈培养与发展，否则，盲目只会滋生低效和反复。”
　　因此在诺华，定位不是特劳特的经典营销理论，而是一个员工自我判断的过程——“我是谁”。
　　诺华常在全球领导力系列课程之中进行测试，让员工了解自己的个性特点、学习方式、矛盾冲突管理方式、交流方式等等，让自己更高效地发展。
　　这个过程常常被很多企业略去。难道一个人自己还不了解自己吗？但是，自我了解是有局限的，难以对自己客观下判断，是职业人生涯的通病。“不仅如此，作为管理者，也应该更了解员工。不然怎么帮助他建立有发展前景的全球化定位？”洪朝阳解释说。
　　因此，员工发展设计不仅仅出现在课程之前，甚至在员工的每个职业发展阶段，都会存在。而那时，定位就不只是一个自我了解的过程了，更是一个让管理者知晓员工现状，并帮助其斧正定位，和继续发展全球化领导力的过程。在诺华，这个系统过程被称为OTR，它贯穿全年始终。
　　在这个系统中，首先，员工和直接主管一起进行对员工的个人分析，员工先谈自己的发展目标，优势弱势，然后经理对其进行讨论，帮助员工进一步判断，得出一个共同的个性结果。这是斧正定位的过程。
　　下一步就是发展了。在这个过程中，人力资源部也会参与进来，将企业的发展目标，组织需要的能力等大方向详细告诉员工，并作为制定员工计划的参照之一。而后，结合斧正阶段的判断结果，得出最终的员工发展计划。同样，这也是为员工下一步培养做出周全安排。
　　由此，才算是定位的一个周期结束。
　　在诺华，一个员工的职业规划，常常要多个人集思，可想而知，它的科学性和价值度之高。不浪费每一个员工的每一小时，诺华把这点做到了极致。而更绝的是，由于员工的发展计划参考了企业的战略，因此，每一个员工的每一个小时，都和企业的发展战略息息相关，成就了员工和企业的双赢。
　　“和诺华一起成长。”洪朝阳告诉《中外管理》，“这是我们的期望，也是诺华的目标。”
　　
　　国际培训本土化
　　
　　最后，才是培训。
　　诺华在中国建立了中国领导力发展中心，由总部的基金会进行支付，作为诺华长期的人才发展和储备。
　　但是，如何让发展中心可以有效运作，却是留给诺华中国的难题。
　　很多中国企业，常常有这样的疑问：同样的教学课程，为什么我们总是收效甚微？在诺华看来，那是因为没有加入本土的企业元素。
　　诺华中国的选择是：一方面，吸纳诺华总部在全球范围内曾证明有效的领导力训练体系，另一方面，又结合了诺华中国的特点，使国际课程本土化——这个本土化，不仅仅是语言的变化，更要结合中国本土的行业市场、企业的思维状况进行调整。
　　也就是说，本土化，实际上就是将普适课程加入企业的特色。
　　“如果只是单纯的全球化课程，而没有企业的本土元素，MBA就仅仅是一个过程，而不会转化成一个成果。”洪朝阳告诉《中外管理》。
　　
　　培训“如何思考”
　　
　　而课程本土化的培训中，最重要的一点，就是要培养员工思考的能力。因为，从本质上讲，全球化的领导力和本土化的领导力，最根本的差异还是思维方式的差异。
　　最初，诺华和北大国际MBA有个人才发展项目，这个项目在业内名声很响，叫BIMBA（Beijing International MBA）。这个项目共包括：公司战略、人员和组织、决策、 创新和变革管理等十个经典模块，学习期是18个月。
　　很多如联想、辉瑞规模化的大企业都曾和BIMBA有过合作，而合作方式则根据企业的战略而迥异。诺华方式所突出的，就是注重培养国际化的思考能力。
　　根据洪朝阳的介绍，诺华的BIMBA教授组是由企业的高管和管理学专家共同组成，比如：诺华中国区总裁李振福、金融部总监、事业部总监、人力资源总监都曾经参与过课程的教授。高管的国际化现身说法，让程序化的MBA教程和诺华的实际相结合，从而加强了员工的理论—实际联系和理解能力。
　　除此之外，诺华的学习进程也不是连续上课。每学到一个模块，员工都要回到企业进行实践。在实践中思考，得出结果和体会，之后再回到课堂上进行反馈和研讨。
　　在课程当中，诺华的高管常常用全球的例子来解析管理教程。表面看来，只是体现了跨国企业的全球化特色，而实际上，高管们是在让员工不断接触到全球的游戏规则，使员工从一开始的意识形态上，就从全球化的角度对管理问题进行思考。当然，这么做的另一个好处，就是对员工无形的激励，使员工了解，不是做到中国区的高管，就已经碰到天花板了。“诺华没有天花板，如果优秀，还有区域部、甚至总部可以发展。”洪朝阳常常这样说。
　　“这个课程很受欢迎，因为大家感觉到，企业花钱不只是让我去学怎么干活，而是对自己的长期职业发展、管理意识、整个思考水平都有很大提高。”洪朝阳介绍说，“因此，在这个基础上，我们也加了很多其他的课程。”
　　去年，诺华共开展了近30个不同的课程，课程是根据员工的不同层级而设立的，初级经理的课程不仅有管理方式等硬课程，还有职业规划等软课程，而中高层则主要有，思考与思维、领导的地位、让员工快乐工作、团队建设等课程。各种课程以梯状搭建，构成了诺华中国领导力发展中心的培训网。
　　“在教授的过程中，我们尤其注重国际化思考方式的渗透。”洪朝阳说，“每个课程，都是这样。”
　　而为了配合课程，诺华还设置了企业内部导师系统。通过员工之间的教练，让每个人都能时刻注重自己的领导力发展，究竟到了哪个阶段。但是，要满足教练和运动员的关系，其员工的条件，却和其他企业的严格上下级不太一样。在诺华，形成导师，有的是上下级，但是更多情况，只是两个部门的同级同事。洪朝阳解释道：“这是为了能让员工少一些顾虑。这样，才会让辅导的结果更有效、更理想。”
　　今天，由于诺华中国卓越的培养力，已经有中国区的人才调到更高一级的部门，实现了更大的发展。
　　但是，究竟还要多久，他们才能成为全球性的CEO呢？
　　“成就未来的全球领导者，除了要具有全球化的领导力，还应该要具备优秀的品德，要作好人，并且还要有勇气，去承担应该承担的任务，去做应该做的事。”洪朝阳最后说道。管理
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