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又一次的人事地震，是否意味着微软（中国）在公司政治上的裂痕，在唐骏的任期内仍没有得到很好地修补？
微软中国的动荡6月
比尔·盖茨“多血质”和“抑郁质”的特质似乎是带给微软周期性情绪波动的原因，不过，今年6月，微软（中国）公司的人事异动则被内部人士冠以“地震”二字。虽然按照微软（中国）有关人士的说法，每年7月新旧财年交替时，均要做相应的调整，只不过今年在亚太区动作大了些。
微软（中国）此次地震因市场总监陈国桂回台湾任职而起，接下来则是北方销售大区撤消，上海技术中心人员裁减，上海分公司总经理调离，以及市场部７名新任产品线总监前后到任和新增的专门负责客户满意度的经理。“这次涉及面太大了，比高群耀离开时所引起的波动还要大。”一位微软员工私下对记者说。
事实上，微软在亚太区的动作自3月份就开始了。全球销售业务的主要负责人换成了Kevin Johnson，日本、韩国总裁被撤，原亚太区总裁罗麦克左迁至日本。在这一系列调整结束后，地震的中心又转移到微软在中国内地的组织机构。除了微软（中国）大幅变动以外，微软还准备把原来由上海技术中心支持的一些项目移到印度，在那里，微软刚刚宣布成立了又一家全球技术支持中心。微软相关人士安慰说，位于上海的微软全球技术中心作为微软全球的五大技术中心，将继续承担支持全球企业客户的责任，其投资规模将继续扩展。在未来的一年，微软在中国市场上的投资和人员都将进一步加大和增加。
而微软（中国）的机构变动主要有三方面。第一，在直接汇报总经理的管理层增加了一个专门负责客户满意度的经理；第二，原来的市场部根据全球的产品线进行重新划分，新市场部将加大中国区与总部的每一个产品线的直接沟通；第三，大企业客户部根据行业进行划分。其他部分都基本保持不变。
对于具体的人事变动，唐骏给予记者这样的解释：陈国桂是因合同到期而回台另就新职的，这没什么可说的。“机构调整是为了更好地实现我提出的‘军乐团计划’而实施的管理层内部调整。”唐说，“我们微软管理团队内部已经进行了三个月的沟通和协调，最终提出了最合适的组织架构。”
表面上看，这场震波剧烈的地震是源于微软全球战略计划的重新构思。但是，重组故事的背后还是可能酝酿着新的人事斗争和权力再分配。在此次调整中，波及最深的是微软（中国）市场部，而这种疼痛，并没有发生在微软全球的其他分公司里。
所有的变动都必然有借口。微软（中国）对销售业绩负责的部门和管理者似乎正陷入不安和紧张之中。每年的4月到6月，是微软全球的分公司向总部汇报业绩的时候，据微软（中国）内部人士透露，上一财年的业绩并不十分理想，微软（中国）又一次面临来自上级的不信任票。
难道微软（中国）总裁的位置会成为所有职业经理人的滑铁卢吗？
唐骏“失宠”？
仅仅在几个月前，唐骏在接受媒体采访时，还曾经蛮有信心地说过这样的话：“我不认为换调一半高管就能把业绩做上去。”为了保证走马上任之初的团队稳定，唐骏曾在第一次的全体员工大会上公开宣布，半年之内不做任何人事和机构的调整。在那次著名的“广州会议”上，唐骏运用自己的公司政治手腕，和微软（中国）的12位高管达成默契：今后公司的重要人事任命、提案必须经过12名“常委”的一致通过，实行一票否决制。
微软在中国的业务，一直由多个垂直管理体系管理，本地一些副总经理虽然名义上归唐骏领导，但直接汇报的却是亚太区领导机构，甚至是美国总部。微软公关部负责人否认说：“所有微软中国事务最终都需要经过唐总的审核！”但此次人事的大幅变动，是否真正出于唐骏内心的自愿，就不得而知了。
从高群耀时代开始，微软（中国）与微软大中华区的分裂就日益显现。后者单独组织了一套人马，开始插手微软（中国）的具体市场运作。矛盾的集中表现，就是微软在北京市政府采购案中落马，随后，“一连串的单子莫名其妙丢了，一个月之内损失数百万之巨。”高群耀事后回忆道，“我必须承认，这个案子在微软的实施过程，以及由此反映出的大中华区与中国区的关系，特别是其后果及人为的后期处理过程，是诱发我辞职的诸多原因之一。”
高群耀时代的微软（中国）在公司政治上的裂痕，是否在唐骏的任期内得到很好的修补了呢？在那片美丽的红杉树林包围着的美国微软雷蒙德总部，是否了解万里之外的远东，曾经发生的所有分歧和争执的细节呢？
作为第一个非空降兵的微软（中国）总裁，唐骏的机智和善于交流是公认的，和鲍尔默很深的私人感情更是众人皆知的秘密。但有业内人士指出，唐骏一年来履新的失误在于，制定的销售方案没有迅速见效，特别是在面对企业级市场时下手不够快。而微软（中国）的销售业绩，又直接影响到大中华区甚至亚太区高管在总部的面子。
高群耀亦承认，在微软（中国）和大中华区，一直存在着大陆、台湾和香港籍员工之间的派系斗争，在繁琐的管理体制之外，这成了另一个让微软（中国）几任总裁头痛的问题。这些隐性的组织力量，在公司的日常行为中，通常是潜藏不见的；但在重要的人事变动时期，可能会成为左右公司领导人去留甚至战略走向的重要因素。
唐骏的“广州会议”，曾经试图解决这一问题。“如果两个副总发生矛盾又彼此不愿意调和，那么他们两个都必须离开”、“每一个人事任命必须得到常委会成员的一致同意”、“如果非要拉帮结派，那么我希望所有的人能够是一派”。但是，这样的“团结”，一旦遇到外界压力——比如上层领导机构的干涉，又常常会在顷刻之间分化瓦解。
在微软即将进行的全球组织变革中，包括将业务单位重新划分为7-8个事业集群，实施矩阵式管理。从某种意义上说，这种变化似乎只是加强了微软（中国）总裁作为一个最有权威的“销售代表”的作用。管理学大师斯蒂芬·P·罗宾斯在批评矩阵式管理时说：“它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来又培植着权力斗争的种子。”
任何相信公司里不存在政治较量的企业经营者，其结果只能有两种：一种是永远陶醉于主仆二人式的小朝廷里；另一种则是被排挤出局。唐骏曾经希望自己在离开微软之后，能够领导一个千人规模的国有企业——无论是知识、技术还是管理才能，唐骏无疑是佼佼者，但是现在，他还需要在微软（中国）总裁的位置上，让自己磨炼出高度成熟的政治智慧。
微软中国的动荡6月
比尔·盖茨“多血质”和“抑郁质”的特质似乎是带给微软周期性情绪波动的原因，不过，今年6月，微软（中国）公司的人事异动则被内部人士冠以“地震”二字。虽然按照微软（中国）有关人士的说法，每年7月新旧财年交替时，均要做相应的调整，只不过今年在亚太区动作大了些。
微软（中国）此次地震因市场总监陈国桂回台湾任职而起，接下来则是北方销售大区撤消，上海技术中心人员裁减，上海分公司总经理调离，以及市场部７名新任产品线总监前后到任和新增的专门负责客户满意度的经理。“这次涉及面太大了，比高群耀离开时所引起的波动还要大。”一位微软员工私下对记者说。
事实上，微软在亚太区的动作自3月份就开始了。全球销售业务的主要负责人换成了Kevin Johnson，日本、韩国总裁被撤，原亚太区总裁罗麦克左迁至日本。在这一系列调整结束后，地震的中心又转移到微软在中国内地的组织机构。除了微软（中国）大幅变动以外，微软还准备把原来由上海技术中心支持的一些项目移到印度，在那里，微软刚刚宣布成立了又一家全球技术支持中心。微软相关人士安慰说，位于上海的微软全球技术中心作为微软全球的五大技术中心，将继续承担支持全球企业客户的责任，其投资规模将继续扩展。在未来的一年，微软在中国市场上的投资和人员都将进一步加大和增加。
而微软（中国）的机构变动主要有三方面。第一，在直接汇报总经理的管理层增加了一个专门负责客户满意度的经理；第二，原来的市场部根据全球的产品线进行重新划分，新市场部将加大中国区与总部的每一个产品线的直接沟通；第三，大企业客户部根据行业进行划分。其他部分都基本保持不变。
对于具体的人事变动，唐骏给予记者这样的解释：陈国桂是因合同到期而回台另就新职的，这没什么可说的。“机构调整是为了更好地实现我提出的‘军乐团计划’而实施的管理层内部调整。”唐说，“我们微软管理团队内部已经进行了三个月的沟通和协调，最终提出了最合适的组织架构。”
表面上看，这场震波剧烈的地震是源于微软全球战略计划的重新构思。但是，重组故事的背后还是可能酝酿着新的人事斗争和权力再分配。在此次调整中，波及最深的是微软（中国）市场部，而这种疼痛，并没有发生在微软全球的其他分公司里。
所有的变动都必然有借口。微软（中国）对销售业绩负责的部门和管理者似乎正陷入不安和紧张之中。每年的4月到6月，是微软全球的分公司向总部汇报业绩的时候，据微软（中国）内部人士透露，上一财年的业绩并不十分理想，微软（中国）又一次面临来自上级的不信任票。
难道微软（中国）总裁的位置会成为所有职业经理人的滑铁卢吗？
唐骏“失宠”？
仅仅在几个月前，唐骏在接受媒体采访时，还曾经蛮有信心地说过这样的话：“我不认为换调一半高管就能把业绩做上去。”为了保证走马上任之初的团队稳定，唐骏曾在第一次的全体员工大会上公开宣布，半年之内不做任何人事和机构的调整。在那次著名的“广州会议”上，唐骏运用自己的公司政治手腕，和微软（中国）的12位高管达成默契：今后公司的重要人事任命、提案必须经过12名“常委”的一致通过，实行一票否决制。
微软在中国的业务，一直由多个垂直管理体系管理，本地一些副总经理虽然名义上归唐骏领导，但直接汇报的却是亚太区领导机构，甚至是美国总部。微软公关部负责人否认说：“所有微软中国事务最终都需要经过唐总的审核！”但此次人事的大幅变动，是否真正出于唐骏内心的自愿，就不得而知了。
从高群耀时代开始，微软（中国）与微软大中华区的分裂就日益显现。后者单独组织了一套人马，开始插手微软（中国）的具体市场运作。矛盾的集中表现，就是微软在北京市政府采购案中落马，随后，“一连串的单子莫名其妙丢了，一个月之内损失数百万之巨。”高群耀事后回忆道，“我必须承认，这个案子在微软的实施过程，以及由此反映出的大中华区与中国区的关系，特别是其后果及人为的后期处理过程，是诱发我辞职的诸多原因之一。”
高群耀时代的微软（中国）在公司政治上的裂痕，是否在唐骏的任期内得到很好的修补了呢？在那片美丽的红杉树林包围着的美国微软雷蒙德总部，是否了解万里之外的远东，曾经发生的所有分歧和争执的细节呢？
作为第一个非空降兵的微软（中国）总裁，唐骏的机智和善于交流是公认的，和鲍尔默很深的私人感情更是众人皆知的秘密。但有业内人士指出，唐骏一年来履新的失误在于，制定的销售方案没有迅速见效，特别是在面对企业级市场时下手不够快。而微软（中国）的销售业绩，又直接影响到大中华区甚至亚太区高管在总部的面子。
高群耀亦承认，在微软（中国）和大中华区，一直存在着大陆、台湾和香港籍员工之间的派系斗争，在繁琐的管理体制之外，这成了另一个让微软（中国）几任总裁头痛的问题。这些隐性的组织力量，在公司的日常行为中，通常是潜藏不见的；但在重要的人事变动时期，可能会成为左右公司领导人去留甚至战略走向的重要因素。
唐骏的“广州会议”，曾经试图解决这一问题。“如果两个副总发生矛盾又彼此不愿意调和，那么他们两个都必须离开”、“每一个人事任命必须得到常委会成员的一致同意”、“如果非要拉帮结派，那么我希望所有的人能够是一派”。但是，这样的“团结”，一旦遇到外界压力——比如上层领导机构的干涉，又常常会在顷刻之间分化瓦解。
在微软即将进行的全球组织变革中，包括将业务单位重新划分为7-8个事业集群，实施矩阵式管理。从某种意义上说，这种变化似乎只是加强了微软（中国）总裁作为一个最有权威的“销售代表”的作用。管理学大师斯蒂芬·P·罗宾斯在批评矩阵式管理时说：“它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥的原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来又培植着权力斗争的种子。”
任何相信公司里不存在政治较量的企业经营者，其结果只能有两种：一种是永远陶醉于主仆二人式的小朝廷里；另一种则是被排挤出局。唐骏曾经希望自己在离开微软之后，能够领导一个千人规模的国有企业——无论是知识、技术还是管理才能，唐骏无疑是佼佼者，但是现在，他还需要在微软（中国）总裁的位置上，让自己磨炼出高度成熟的政治智慧。