(红太阳集团公司 供应链管理部总经理)
　　
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　　案例中A集团之所以产生库存问题,首因是受制于以生产为纲的管理思维定势,其次是职能管理组织常见的本位主义影响,再次是难以适应企业发展要求的传统采购模式仍在沿用。理念决定思路,思路决定出路。若想从根本上、着眼长远地解决该库存问题,建议A集团首先要走出以生产为纲的管理思维定势,树立全面的绩效管理理念;并扭转各部门对于降低库存的本位观念,实施系统性的流程化管理变革;进而改变对于采购策略的狭隘定位,推行战略性的供应链式采购管理。
　　
　　凭借经营理念的更新,流程管理的实施,采购模式的再造,在实践卓有成效,库存问题得以显著解决的适当时候,再顺水推舟,考虑供应链管理等信息系统的全面规划和逐步到位,为A集团管理的进一步优化、创新和升级,创设先进的基础环境,提供有利的变革条件。
　　
　　兹将原因分析和对策建议分述如下:
　　
　　一、走出以生产为纲的管理思维定势,树立全面的绩效管理理念。
　　
　　A集团的高库存问题,首先揭示的是其在传统计划经济体制下以生产为纲的管理思维定势。当下,计划经济体制早已转化为市场经济体制,企业以追求综合效益为目的,降本增效无疑是企业管理的重大主题。A集团作为大型煤炭企业,基于其资源垄断型行业的性质,可以推断仍深受传统计划经济体制的影响,否则不会在最近才发现和开始重视高库存这样很明显的问题。
　　
　　高库存不能寄望于通过一次盘查才得以发现,“库存周转率”理应作为常规衡量企业运营质量的关键绩效指标之一;降低库存与保证正常生产并不矛盾,而应是A集团运营管理的并行目标;高库存不仅仅意味着资金的大量占用,还隐含了冰山之下的更多浪费。因此,解决库存问题之首要,应从集团领导层面起,走出以生产为纲的管理思维定势,从上至下形成对于降低库存的必要性与意义的一致认识,将库存周转率作为必不可少的业绩测量指标,将库存降低作为各部门分摊的共同责任,并建立与市场经济相适应的全面绩效管理体系。
　　
　　二、扭转对于降低库存的本位观念,实施系统性的流程化管理变革。
　　
　　A集团各主管之间的争论所表现的部门本位主义,说明A集团仍处于职能管理阶段,尚没有建立系统性管理的理念。职能管理的最大优点是分工明确、职责清晰,其最大的弊端则是容易导致各部门各行其是、各自为政,出现问题时虽然各个部门都已尽职尽力,却始终难以彻底解决问题的“扯皮”局面。
　　
　　由此看来,解决A集团库存问题之关键,应着力于避免和化解直线职能型管理组织的缺陷。为此建议A集团实施系统性的流程化管理变革,在保持职能组织以发挥其优势的同时,强化基于流程履行管理职能。比如,案例中A集团招标活动的效率和效果差强人意,问题不在于招标本身,而在于招标方式是基于职能而不是流程进行。基于职能展开的招标活动,各部门片面地认为只要完成与自己职责相关的特定分工就算完事;基于流程管理思路进行的招标活动,始终强调流程的整体绩效,通过招标所要达到的“采购总成本最低、运营总效率最高”这一终极目标,将是流程参与各方一致努力的方向和共同承担的责任。
　　
　　三、改变采购策略的狭隘定位,推行战略性的供应链式采购管理。
　　
　　供应商和设备型号经常变动、为了保证正常生产库存了大量的生产物资、供应商供货周期很不稳定、采购回来的生产物资与需求不相符合等等,案例中的这些问题充分暴露出A集团决策层及供应部对采购职能的短浅定位和狭隘认识。战略决定战术,工作的成效首先取决于方向的正确。战略性采购意识的缺失,直接导致了A集团采购水准之低下。诚如李总所思,要解决现在的库存问题,核心问题是提升各矿井和各部门对供应部的信心。而要保证供应的总体成效,当务之急应是推行战略性采购举措。即:尽快确定符合A集团长期发展要求的战略性供应合作伙伴,并以此为开端,在A集团逐步推行供应链采购管理模式。
　　
　　对作为长期合作伙伴的战略性供应商的要求,显然不是简单的价格导向。即使当前的产品价格较高,但产品的性能较好且维护成本较低;即使备品备件需要定期更换,但由于售后服务快捷,并不需要矿井库存大量维保材料;即使比较挑剔,提出满足其客服要求的许多附加条件,却由于其预见性的及时响应和周到的主动服务,甚至可以使采购商做到零库存;等等。唯以寻求战略性供应商作为采购管理的方向,方能实现从传统采购向供应链采购的变革转换。