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SARS、地震、雪灾、水患、金融风暴……面对一次次不可抗拒的危机，中国企业在重压之下逐渐练就了“求生”本领。而未来，面对更多的危机和挑战,中国企业的“铁布衫”还需继续修炼。
“美帝国主义打了个喷嚏，中国就得肺炎了……我们都以为美国人很有钱，什么拉斯维加斯、百老汇……现在才知道他们在花明天的钱，这个叫做超前消费。他们说是在花明天的钱，可花起钱来就好像明天不存在一样。”3年前，上海喜剧演员周立波将全球性金融危机以海派清口的调侃娓娓道来。
尽管在他的口中“我们不是一个完全开放的市场，还是有资金壁垒的，这个就是社会主义的优越性”，但现实中大多数国内企业的生活却并不像周立波的表演那般轻松。地震、雪灾、水患，加上不知何时才会结束的金融风暴，一连串的重压挑战着中国企业的生存底线。生存还是死亡，成为很多企业不得不面对的问题。宛如懵懂的少年时逢巨变，众多的中国企业在一夕之间迅速成长。
最近，关于新一轮金融危机的猜想又甚嚣尘上。有媒体报道称，“美国的衍生金融合约高峰是2006～2007年间签订的，绝大部分是5年期合约，而现在即将迎来新的金融合约清算高峰。若出现巨量衍生金融合约不能兑现，危机将一触即发”。
危机是企业的催命符还是催长素？一次次危机的洗礼，让中国企业的危机管理意识迅速觉醒，中国企业的抗压能力不断变强。更有智者变“危”为“机”，在严冬中寻找到市场的暖流，危机成为了企业的新起点。
不想没“柴”烧
先把“青山”留住
2008年7月，原安徽省商务厅某处副处长胡恒长辞去公职，加入香港三盛集团。就在他刚刚结束长达十几个小时的空中颠簸，到达里昂赴任集团驻法国首席代表后不久，金融危机的噩耗便接踵而至。“这次沿海制造业要完了”，凭借多年来在科技发展与技术贸易领域的经验，一丝担忧爬上他的心头。事实很快证实了胡恒长的忧虑，“那时候，沿海服装、玩具制造企业受到的冲击几乎是毁灭性的。别的不说，安徽的农民工就找不到事做了。”
如果说彼时胡恒长的观察只是一种局外人的观点，那么当事企业的感受则要敏感和直接得多。江苏康非特动力科技有限公司是一家小型民营企业，自己生产和设计模具，也出口健身产品（如跳绳、健身踏板、哑铃、扭腰盘等）。负责人刘龙告诉记者，“金融危机时，企业的状况都差不多，老客户的订单变少了，有些老客户甚至很久都没有下过订单，而客户打款的积极性也降低了。同时，企业很难或者很少收到新的询盘，反而钓鱼询盘倒是不少。”
与康非特动力等小型企业相比，作为全球工程机械知名品牌，三一集团的情况不似他们那般糟糕，但员工还是感受到销售的明显下滑。在泵送总装车间的酸洗工人姚能清的印象中，金融危机前，三一的泵送产品几乎没有淡季，但2008年却让他领略到什么是淡季：“订单明显减少。最清闲的时候，一天只需上半天班，而以往即使是在年底，他们都要24小时轮班作业。”作为与国际紧密接轨的部门，三一海外的人员更是切身体会到危机的严峻，业务量的锐减让他们不得不意识到问题的严峻。
这年年底，刚调入三一集团人力资源总部人事管理部的柳春景也很快感受到了紧张的气氛，“公司可能会有大动作”，他隐隐意识到了这一点。不出其所料，没过几天，公司高层领导就发出指示，要求在全集团范围内以部门为单位展开讨论——“如何控制经营成本，顺利过冬”。会后不久，集团发布例行文件，要求安排员工轮休。该文还在员工中间引起了不小的骚动。有人猜测，这是不是公司在变相裁员？三一的员工忐忑不安地等待着高层的“最后判决”。
直到2009年1月14日董事扩大会议后，“三不政策”在三一公司的OA上正式发布：“不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请。”在该董事会上，董事长梁稳根提出“2009年只领1元年薪”的申请被接受，同时，公司全体董事2009年只拿10%的年薪，一些主动提出降薪的高管人员的降薪申请也被批准，但降薪幅度不能超过50%。
看到这则消息，车间里的工人顿时群情高涨。“吃下定心丸”的员工，开始思考是否在这个艰难的时候，为公司多做点事。就在此时，三一集团另一个庞大的计划开始酝酿实施：在保证不裁员、不降薪的情况下，设定了一个“巧借”员工年终奖、将来加倍补偿的“游戏规则”，以支持企业应对金融危机。
三一集团内部工作人员告诉记者，这是为公司过冬准备的“储备金”。这一年，三一普通员工以及高管人员的年终奖，将在2008年的基础上有不同程度的下调，减少的年终奖当作员工借给公司的发展资金，到公司实现销售额1000亿元时，三一将设立“千亿特别奖”，对员工进行十倍的奖励。此外，员工还可以选择部分或全部放弃年终奖，将来也会得到加倍的奖励。
该人士向媒体举例，如果当年某普通员工的年终奖为2000元，则其可享受的“千亿特别奖”为2万元。初步估算，通过减少和放弃年终奖，三一集团至少可以节约五六千万元的资金。
就在三一上下一心共度难关之际，康非特动力也在积极应对以维持企业的运营。“我们通过修改工人的工作制，减少工人的工作时间，以此缩减员工的工资，来控制经营成本。” 刘龙告诉记者，因为康非特动力兼营外贸和内销，并且金融危机发生时，内销占很大比例，所以其受到的影响应该比其他公司少一些。“有些企业无奈之下只能裁员，这对员工的生活和心理造成了一定的影响。”
回忆起那段日子，刘龙笑称自己对于如何控制现金流已经“颇有心得”了。“首先，尽可能长时间维持现有现金，客户不催款一般就要想办法拖拖；其次，就是和工人们多交流，谈谈同甘共苦的意义，以取得大家的支持，这样，工人也不会催企业发薪水的。但在年终要给大家足够的资金，过好这个年。此外，就是接单也更加谨慎了，对于违约可能性高或者赖款可能性大的企业，我们会谨慎处理，尽量降低公司的坏账。”
面对金融危机，“钱”似乎成为了企业的关键词。无论说得多好听，都抵不过一个事实：钱=生存。就在众多企业为如何“节流”而头疼时，资金充裕的创投行业日子过得也并不轻松。与三一重工同样出身湖南的达晨创投就感受到了冬天的寒冷。其创始合伙人刘昼告诉记者：“宏观调控政策、美国次贷危机，同样会对创投行业造成间接影响。比如被投资企业以前每年可能成长达到30%～50%，但在金融危机时期会放缓。经济环境对创投产生的影响主要是结构性的，出口型企业受影响较大，而由内需拉动的企业受到的影响不是很大。”
这一影响直到2009年下半年才渐渐消除，2009年上半年，风险投资公司多是在观望。那段时间，享誉国际的华登国际甚至没有投出一分钱。刘昼表示，公司在帮助企业进行价值提升时，感受到宏观经济降温带来的压力。“那时，我们的大部分项目还是处于良性发展状态，但少部分，特别是出口、制造业之类项目还是有一定影响。在大环境下，企业受到经济降温的影响是很正常的情况。”
网宿总裁彭清告诉记者，2008年上半年，尽管当时金融危机的破坏性还未完全暴露，但是网宿科技管理层已经感觉到了资本市场的严峻。“当时第一个感觉就是要巩固我们的行业地位；第二个感觉就是要过冬了，手上一定要有现金流。所以我们开始了第二轮融资，比较庆幸的是危机爆发时，我们的融资已经基本上结束了。等到危机爆发的时候再去拿钱就很难了。”
乱世出英雄
危难中更要抓住机遇
尽管全球都笼罩在金融危机的阴影下，但是2009年的中国企业却是悲喜交替上演。悲的是，金融危机造就了一波又一波倒闭潮、停工潮、失业潮，而喜的是，部分企业学会了危中求机，在严冬中寻找到市场的暖流。
金融危机对三一集团的国际化扩张造成了一定影响，但还不至于决定其生死存亡。因为当时三一已经储备了大量的流动资金。面对危机，三一怕的不是缺钱，而是怕缺少共同应对危机的信心。后来三一集团也宣称，“从员工年终奖中抽调部分资金，支持三一的发展，更多的是想让员工认清目前的经济形势，增强危机感与使命感。”
然而，企业在危机中是该守住钱包，还是大手笔地投入？面对这一难题，三一毅然选择了后者。三一总裁向文波表示，“金融危机带来的不仅仅是危机，还有的是机会，只要企业有足够的现金，金融危机时期正是低成本扩张的最佳时机。”因此，三一非但没有裁员，反而更倾向储备人才。就在向文波表达这一观点后不久，一个雄心勃勃的扩张计划开始落地。
2009年1月29日，三一集团董事长梁稳根与德国北威州州长约尔根•吕特格斯在柏林代表双方合作签字。三一计划斥资1亿欧元在德国建厂。向文波在接受媒体采访时表示，“信心比黄金重要。我们对中国经济的发展是非常有信心的，首先国家出台了一系列政策，这是很大的信心支持。比如信贷支持，我们去年底就得到了28亿的中期债券，建设银行一次性给我们授信100多亿。这也为我们了却了信心缺失的担心。”
与此同时，向文波也表示危机正是投资的最佳时机。“这个时候的投资成本是最低的。我们也相信，世界经济在三五年之内会得到恢复，现在我们去投资，两年后我们投资完成开始生产时，就可以赶上下一轮经济增长的机会。”
逆势而行的不仅仅是三一集团一家，就在三一签约德国前不久，福建泉州匹克集团一口气签下了火箭队阿泰斯特、穆托姆博，达拉斯小牛队的基德，以及洛杉矶湖人队的萨沙•武贾西奇，丹佛掘金队维姆斯和克利夫兰骑士队的达内尔•杰克逊，加上以前的巴蒂尔共7位球星。
在金融危机蔓延时，匹克高调出击，也成为业内一道靓丽的风景。2009年，匹克将战略转变为利用垄断的国际最高端篮球赛事资源谋求新格局的战略。这一年匹克与国际篮球联合会（FIBA）签订战略合作协议。至此，匹克已经垄断了国际最知名的两大篮球赛事资源。匹克集团总裁许志华告诉记者：“在金融危机的背景之下，更多的消费者对性价比的要求会越来越高，而这正是我们进军国际市场的最佳机遇。”
这一年，中国制鞋业进入了最困难的时期。而匹克不仅没有裁员，还增加了3000个就业岗位。“金融海啸波及实体经济，但在大家缩手缩脚的时候，如果大胆出手，就能抓住适合自己的发展机遇。”
就在匹克大展拳脚之际，他们的冷静和果断也吸引了风投的目光。在2009年全球经济危机负面影响依然明显、金融风暴导致金融资本投资意愿降低的情况下，匹克却对资本市场仍然保持了极大的吸引力。2009年4月22日，由红杉中国、建银国际以及联想投资三大机构组成的“投资梦之队”斥资6000万美元注入匹克。
这是2009年以来，资本市场对泉州制鞋行业最大的一笔投资。此前，红杉中国和优势资本在2007年就对匹克公司进行了第一轮投资，匹克公司又在2008年初引入了建银国际、深圳创新投资等私募基金的第二轮投资。媒体后来评价说，“匹克的逆势融资也再度证实了资本市场对匹克品牌的国际化战略、差异化营销理念的信心与认同。”
红杉资本中国基金创始兼执行合伙人沈南鹏表示，逆市投资匹克公司，除了受到公司优异的盈利能力、快速成长性等方面的吸引外，所看重的就是匹克多年来坚持的专业化战略，以及今后的发展预期。建银国际相关负责人表示，“金融危机的经济形势下，匹克销售额仍然实现了快速增长；在裁员盛行之际，匹克大量引进国内和国际人才，大力推动信息化和品牌营销的国际化，这源自于其建立在专业基础上的国际化差异战略，也印证了其定位的成功。”
资本的深度介入，无疑将使匹克的国际化进程如虎添翼。对于匹克来说，在此轮融资后，公司在设计研发、人才引进、终端开拓、品牌推广、品牌跨越等层面都进行全方位的拉升补给。
大牌资本对匹克的青睐，让更多风投公司看到了危机中寻找机会的动力。彼时，不少风投公司到泉州寻找公司合作，以期从助推企业上市中获取利益。无独有偶，在全球金融海啸的大背景下，中信投资仍然斥资上亿元注入泉州宝峰鞋业有限公司。中信资本董事总经理张渺在接受媒体记者采访时也同样表示：“资本市场的低迷对我们而言是一种机会。”
百炼成钢
危机中顽强成长
企业在成长过程中始终伴随着危机。而每一次危机都是企业成长的试金石。在上一轮金融危机中，电子商务、生物医药、教育培训、网络游戏等行业逆市增长，而部分企业更是在危机中一举成名，步入企业成长的快车道。一如“非典”时期崛起的学而思教育、甲流时期闯出的科兴生物。
在危机中崛起的中国企业数不胜数。胡恒长告诉记者，企业面前的危机，除了来自天灾人祸的不可抗力，更有复杂的市场环境。无论是哪一种危机，都是企业成长道路上必经的历练，从危机中走过的企业，都有自己的“生存哲学”。
在金融危机的特殊时刻，三一曾经给每一位与三一共同进退的员工发放千亿纪念券，“这张券要表达公司对员工的感谢，同时也要员工相信有危必有机。”向文波表示，发放纪念券就是要让三一人记住金融危机这个特殊的历史时期。姚能清至今还记得纪念券发放那天，他作为员工代表，从原三一重工总裁办主任何发良手中接过了“豪华版”的千亿纪念券。“这是一个永久的纪念，不是金钱能够衡量的。”姚能清把这张千亿纪念券和三一股改时获得的纪念股票，小心珍藏在书桌最里面。
中国有句俗语叫做患难见真情，与三一共同度过的日子让姚能清对三一有着特殊的情感，出于对三一的信任，他将大女儿送进了三一工程院。如同姚能清一样，一份份三一人质朴的情感汇聚成了与困境相抵的无穷抗力。
在匹克集团总裁许志华看来，危机正是扩大国内市场和走向国际市场的新机会。“过去，我们这个行业陷入了同质化的竞争，不管是创品牌，还是生产制造都是陷入同质化的竞争，为什么？因为我们所有人的思维模式都是一样的，就自己资源看自己问题，所以一直没有突破。”
“皮革行业非常传统，如果跟文化产业结合也许就是一个新的产业。匹克在制鞋业就是一个非常传统的行业，我们可以不仅把眼光放在本行业，体育用品产业也是一个非常朝阳的产业。所以调整自己的定位和策略也决定了出路。”在他看来，金融危机时期“正是企业从国外一些企业引进先进经验、管理人才、技术人才的机会。其次，原材料、劳动力的成本都有所下降，原本在民营企业中普遍存在的‘民工荒’现象，也更容易解决。”
对于危机中的经济形势，许志华分析道，“对于很多企业来说，金融危机带来的也许是打击，但是对于品牌发展到一定阶段，有较深根基的企业来说，金融危机带来了一个行业整合的机会。”许志华称，危机使行业重新洗牌，淘汰掉一部分缺少竞争力的企业，将优化整个行业格局，让资源向更有发展优势的企业靠拢。“国内和国际鞋业市场依然需求旺盛，产业重新洗牌后将迎来新一轮的发展。经过行业洗牌后，生存下来的企业面临的是在各自的领域里面怎样继续做大，在自己的市场里如何继续做强。”
康非特动力刘龙则坦陈，“如果再来一次危机，我们的经验应该更丰富了。危机帮我们肃清了一批竞争对手。正如恐龙时代的环境变化，会淘汰一些不具前瞻性的生物。”他告诉记者，“只要态度和方法正确，没有绝对的危机。”刘龙在说这番话时，之前还是作坊式的康非特动力公司如今无论在规模上还是营业额上，都比危机前有了显著的提升。
经历金融危机，康非特动力还形成一套常态的应对危机管理举措。比如危机之后坏账管理程序更合理，对职工工薪的发放也有了更新。“接单之前就要认真查验合作企业的信用记录，在订单上的支付条款会提高预付款比例，同时，严格按对方支付货款的进度来控制交货进度。当然，对于长期合作的老伙伴，很多地方都要权变，不能过死。”刘龙说。
达晨创投刘昼也表示，“宏观经济降温应该是加速了风投的洗牌过程。VC投资机构在过热投资中没有经过严格尽职调查就投资的项目，在宏观经济降温中可能过不了这一关。这样VC资金不能周转，不能进行下一轮投资，就被洗掉了。如果VC机构一直保持理性投资，用正确的思路进行投资的话，存活下来是很正常的。这是个优胜劣汰的过程。”
对于企业自身的资金运转，达晨创投合伙人晏小平认为，企业应对危机，首先要重视现金流，以备不时之需。“企业要有充分的准备，要有冬天的意识，控制好现金流。对于早期公司、轻公司而言，至少要储备6个月的现金流，否则很容易出问题。危机到来，你想去融资，也来不及了。比如很多企业在互联网泡沫中，只要能熬过这个冬天，可能就好了。而对于成熟的公司而言，因其现金流比较稳定，也至少需要储备3个月的现金流。”
除了现金流问题外，企业同时要有快速应急处理能力。晏小平还指出，“随着信息传播越来越快，危机事件给企业带来的教训越来越多。要有危机处理机制，比如内部要有授权，如果啥事都由老板来定，可能会贻误最佳时机，等到真正有时间去处理问题时，可能已经无法挽回了。”
似乎每一个从危机中走过来的企业都或多或少地成长了，但是，相较于西方国家应对危机时完备的常设机构、健全的法律保护、成熟的理论体系以及丰富的危机处理案例，中国企业在危机管理方面仍过于稚嫩。未来，中国企业将面对越来越多的危机和挑战，想要在下一轮比拼中战胜对手，我们的“防护系统”仍需继续升级。
“美帝国主义打了个喷嚏，中国就得肺炎了……我们都以为美国人很有钱，什么拉斯维加斯、百老汇……现在才知道他们在花明天的钱，这个叫做超前消费。他们说是在花明天的钱，可花起钱来就好像明天不存在一样。”3年前，上海喜剧演员周立波将全球性金融危机以海派清口的调侃娓娓道来。
尽管在他的口中“我们不是一个完全开放的市场，还是有资金壁垒的，这个就是社会主义的优越性”，但现实中大多数国内企业的生活却并不像周立波的表演那般轻松。地震、雪灾、水患，加上不知何时才会结束的金融风暴，一连串的重压挑战着中国企业的生存底线。生存还是死亡，成为很多企业不得不面对的问题。宛如懵懂的少年时逢巨变，众多的中国企业在一夕之间迅速成长。
最近，关于新一轮金融危机的猜想又甚嚣尘上。有媒体报道称，“美国的衍生金融合约高峰是2006～2007年间签订的，绝大部分是5年期合约，而现在即将迎来新的金融合约清算高峰。若出现巨量衍生金融合约不能兑现，危机将一触即发”。
危机是企业的催命符还是催长素？一次次危机的洗礼，让中国企业的危机管理意识迅速觉醒，中国企业的抗压能力不断变强。更有智者变“危”为“机”，在严冬中寻找到市场的暖流，危机成为了企业的新起点。
不想没“柴”烧
先把“青山”留住
2008年7月，原安徽省商务厅某处副处长胡恒长辞去公职，加入香港三盛集团。就在他刚刚结束长达十几个小时的空中颠簸，到达里昂赴任集团驻法国首席代表后不久，金融危机的噩耗便接踵而至。“这次沿海制造业要完了”，凭借多年来在科技发展与技术贸易领域的经验，一丝担忧爬上他的心头。事实很快证实了胡恒长的忧虑，“那时候，沿海服装、玩具制造企业受到的冲击几乎是毁灭性的。别的不说，安徽的农民工就找不到事做了。”
如果说彼时胡恒长的观察只是一种局外人的观点，那么当事企业的感受则要敏感和直接得多。江苏康非特动力科技有限公司是一家小型民营企业，自己生产和设计模具，也出口健身产品（如跳绳、健身踏板、哑铃、扭腰盘等）。负责人刘龙告诉记者，“金融危机时，企业的状况都差不多，老客户的订单变少了，有些老客户甚至很久都没有下过订单，而客户打款的积极性也降低了。同时，企业很难或者很少收到新的询盘，反而钓鱼询盘倒是不少。”
与康非特动力等小型企业相比，作为全球工程机械知名品牌，三一集团的情况不似他们那般糟糕，但员工还是感受到销售的明显下滑。在泵送总装车间的酸洗工人姚能清的印象中，金融危机前，三一的泵送产品几乎没有淡季，但2008年却让他领略到什么是淡季：“订单明显减少。最清闲的时候，一天只需上半天班，而以往即使是在年底，他们都要24小时轮班作业。”作为与国际紧密接轨的部门，三一海外的人员更是切身体会到危机的严峻，业务量的锐减让他们不得不意识到问题的严峻。
这年年底，刚调入三一集团人力资源总部人事管理部的柳春景也很快感受到了紧张的气氛，“公司可能会有大动作”，他隐隐意识到了这一点。不出其所料，没过几天，公司高层领导就发出指示，要求在全集团范围内以部门为单位展开讨论——“如何控制经营成本，顺利过冬”。会后不久，集团发布例行文件，要求安排员工轮休。该文还在员工中间引起了不小的骚动。有人猜测，这是不是公司在变相裁员？三一的员工忐忑不安地等待着高层的“最后判决”。
直到2009年1月14日董事扩大会议后，“三不政策”在三一公司的OA上正式发布：“不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请。”在该董事会上，董事长梁稳根提出“2009年只领1元年薪”的申请被接受，同时，公司全体董事2009年只拿10%的年薪，一些主动提出降薪的高管人员的降薪申请也被批准，但降薪幅度不能超过50%。
看到这则消息，车间里的工人顿时群情高涨。“吃下定心丸”的员工，开始思考是否在这个艰难的时候，为公司多做点事。就在此时，三一集团另一个庞大的计划开始酝酿实施：在保证不裁员、不降薪的情况下，设定了一个“巧借”员工年终奖、将来加倍补偿的“游戏规则”，以支持企业应对金融危机。
三一集团内部工作人员告诉记者，这是为公司过冬准备的“储备金”。这一年，三一普通员工以及高管人员的年终奖，将在2008年的基础上有不同程度的下调，减少的年终奖当作员工借给公司的发展资金，到公司实现销售额1000亿元时，三一将设立“千亿特别奖”，对员工进行十倍的奖励。此外，员工还可以选择部分或全部放弃年终奖，将来也会得到加倍的奖励。
该人士向媒体举例，如果当年某普通员工的年终奖为2000元，则其可享受的“千亿特别奖”为2万元。初步估算，通过减少和放弃年终奖，三一集团至少可以节约五六千万元的资金。
就在三一上下一心共度难关之际，康非特动力也在积极应对以维持企业的运营。“我们通过修改工人的工作制，减少工人的工作时间，以此缩减员工的工资，来控制经营成本。” 刘龙告诉记者，因为康非特动力兼营外贸和内销，并且金融危机发生时，内销占很大比例，所以其受到的影响应该比其他公司少一些。“有些企业无奈之下只能裁员，这对员工的生活和心理造成了一定的影响。”
回忆起那段日子，刘龙笑称自己对于如何控制现金流已经“颇有心得”了。“首先，尽可能长时间维持现有现金，客户不催款一般就要想办法拖拖；其次，就是和工人们多交流，谈谈同甘共苦的意义，以取得大家的支持，这样，工人也不会催企业发薪水的。但在年终要给大家足够的资金，过好这个年。此外，就是接单也更加谨慎了，对于违约可能性高或者赖款可能性大的企业，我们会谨慎处理，尽量降低公司的坏账。”
面对金融危机，“钱”似乎成为了企业的关键词。无论说得多好听，都抵不过一个事实：钱=生存。就在众多企业为如何“节流”而头疼时，资金充裕的创投行业日子过得也并不轻松。与三一重工同样出身湖南的达晨创投就感受到了冬天的寒冷。其创始合伙人刘昼告诉记者：“宏观调控政策、美国次贷危机，同样会对创投行业造成间接影响。比如被投资企业以前每年可能成长达到30%～50%，但在金融危机时期会放缓。经济环境对创投产生的影响主要是结构性的，出口型企业受影响较大，而由内需拉动的企业受到的影响不是很大。”
这一影响直到2009年下半年才渐渐消除，2009年上半年，风险投资公司多是在观望。那段时间，享誉国际的华登国际甚至没有投出一分钱。刘昼表示，公司在帮助企业进行价值提升时，感受到宏观经济降温带来的压力。“那时，我们的大部分项目还是处于良性发展状态，但少部分，特别是出口、制造业之类项目还是有一定影响。在大环境下，企业受到经济降温的影响是很正常的情况。”
网宿总裁彭清告诉记者，2008年上半年，尽管当时金融危机的破坏性还未完全暴露，但是网宿科技管理层已经感觉到了资本市场的严峻。“当时第一个感觉就是要巩固我们的行业地位；第二个感觉就是要过冬了，手上一定要有现金流。所以我们开始了第二轮融资，比较庆幸的是危机爆发时，我们的融资已经基本上结束了。等到危机爆发的时候再去拿钱就很难了。”
乱世出英雄
危难中更要抓住机遇
尽管全球都笼罩在金融危机的阴影下，但是2009年的中国企业却是悲喜交替上演。悲的是，金融危机造就了一波又一波倒闭潮、停工潮、失业潮，而喜的是，部分企业学会了危中求机，在严冬中寻找到市场的暖流。
金融危机对三一集团的国际化扩张造成了一定影响，但还不至于决定其生死存亡。因为当时三一已经储备了大量的流动资金。面对危机，三一怕的不是缺钱，而是怕缺少共同应对危机的信心。后来三一集团也宣称，“从员工年终奖中抽调部分资金，支持三一的发展，更多的是想让员工认清目前的经济形势，增强危机感与使命感。”
然而，企业在危机中是该守住钱包，还是大手笔地投入？面对这一难题，三一毅然选择了后者。三一总裁向文波表示，“金融危机带来的不仅仅是危机，还有的是机会，只要企业有足够的现金，金融危机时期正是低成本扩张的最佳时机。”因此，三一非但没有裁员，反而更倾向储备人才。就在向文波表达这一观点后不久，一个雄心勃勃的扩张计划开始落地。
2009年1月29日，三一集团董事长梁稳根与德国北威州州长约尔根•吕特格斯在柏林代表双方合作签字。三一计划斥资1亿欧元在德国建厂。向文波在接受媒体采访时表示，“信心比黄金重要。我们对中国经济的发展是非常有信心的，首先国家出台了一系列政策，这是很大的信心支持。比如信贷支持，我们去年底就得到了28亿的中期债券，建设银行一次性给我们授信100多亿。这也为我们了却了信心缺失的担心。”
与此同时，向文波也表示危机正是投资的最佳时机。“这个时候的投资成本是最低的。我们也相信，世界经济在三五年之内会得到恢复，现在我们去投资，两年后我们投资完成开始生产时，就可以赶上下一轮经济增长的机会。”
逆势而行的不仅仅是三一集团一家，就在三一签约德国前不久，福建泉州匹克集团一口气签下了火箭队阿泰斯特、穆托姆博，达拉斯小牛队的基德，以及洛杉矶湖人队的萨沙•武贾西奇，丹佛掘金队维姆斯和克利夫兰骑士队的达内尔•杰克逊，加上以前的巴蒂尔共7位球星。
在金融危机蔓延时，匹克高调出击，也成为业内一道靓丽的风景。2009年，匹克将战略转变为利用垄断的国际最高端篮球赛事资源谋求新格局的战略。这一年匹克与国际篮球联合会（FIBA）签订战略合作协议。至此，匹克已经垄断了国际最知名的两大篮球赛事资源。匹克集团总裁许志华告诉记者：“在金融危机的背景之下，更多的消费者对性价比的要求会越来越高，而这正是我们进军国际市场的最佳机遇。”
这一年，中国制鞋业进入了最困难的时期。而匹克不仅没有裁员，还增加了3000个就业岗位。“金融海啸波及实体经济，但在大家缩手缩脚的时候，如果大胆出手，就能抓住适合自己的发展机遇。”
就在匹克大展拳脚之际，他们的冷静和果断也吸引了风投的目光。在2009年全球经济危机负面影响依然明显、金融风暴导致金融资本投资意愿降低的情况下，匹克却对资本市场仍然保持了极大的吸引力。2009年4月22日，由红杉中国、建银国际以及联想投资三大机构组成的“投资梦之队”斥资6000万美元注入匹克。
这是2009年以来，资本市场对泉州制鞋行业最大的一笔投资。此前，红杉中国和优势资本在2007年就对匹克公司进行了第一轮投资，匹克公司又在2008年初引入了建银国际、深圳创新投资等私募基金的第二轮投资。媒体后来评价说，“匹克的逆势融资也再度证实了资本市场对匹克品牌的国际化战略、差异化营销理念的信心与认同。”
红杉资本中国基金创始兼执行合伙人沈南鹏表示，逆市投资匹克公司，除了受到公司优异的盈利能力、快速成长性等方面的吸引外，所看重的就是匹克多年来坚持的专业化战略，以及今后的发展预期。建银国际相关负责人表示，“金融危机的经济形势下，匹克销售额仍然实现了快速增长；在裁员盛行之际，匹克大量引进国内和国际人才，大力推动信息化和品牌营销的国际化，这源自于其建立在专业基础上的国际化差异战略，也印证了其定位的成功。”
资本的深度介入，无疑将使匹克的国际化进程如虎添翼。对于匹克来说，在此轮融资后，公司在设计研发、人才引进、终端开拓、品牌推广、品牌跨越等层面都进行全方位的拉升补给。
大牌资本对匹克的青睐，让更多风投公司看到了危机中寻找机会的动力。彼时，不少风投公司到泉州寻找公司合作，以期从助推企业上市中获取利益。无独有偶，在全球金融海啸的大背景下，中信投资仍然斥资上亿元注入泉州宝峰鞋业有限公司。中信资本董事总经理张渺在接受媒体记者采访时也同样表示：“资本市场的低迷对我们而言是一种机会。”
百炼成钢
危机中顽强成长
企业在成长过程中始终伴随着危机。而每一次危机都是企业成长的试金石。在上一轮金融危机中，电子商务、生物医药、教育培训、网络游戏等行业逆市增长，而部分企业更是在危机中一举成名，步入企业成长的快车道。一如“非典”时期崛起的学而思教育、甲流时期闯出的科兴生物。
在危机中崛起的中国企业数不胜数。胡恒长告诉记者，企业面前的危机，除了来自天灾人祸的不可抗力，更有复杂的市场环境。无论是哪一种危机，都是企业成长道路上必经的历练，从危机中走过的企业，都有自己的“生存哲学”。
在金融危机的特殊时刻，三一曾经给每一位与三一共同进退的员工发放千亿纪念券，“这张券要表达公司对员工的感谢，同时也要员工相信有危必有机。”向文波表示，发放纪念券就是要让三一人记住金融危机这个特殊的历史时期。姚能清至今还记得纪念券发放那天，他作为员工代表，从原三一重工总裁办主任何发良手中接过了“豪华版”的千亿纪念券。“这是一个永久的纪念，不是金钱能够衡量的。”姚能清把这张千亿纪念券和三一股改时获得的纪念股票，小心珍藏在书桌最里面。
中国有句俗语叫做患难见真情，与三一共同度过的日子让姚能清对三一有着特殊的情感，出于对三一的信任，他将大女儿送进了三一工程院。如同姚能清一样，一份份三一人质朴的情感汇聚成了与困境相抵的无穷抗力。
在匹克集团总裁许志华看来，危机正是扩大国内市场和走向国际市场的新机会。“过去，我们这个行业陷入了同质化的竞争，不管是创品牌，还是生产制造都是陷入同质化的竞争，为什么？因为我们所有人的思维模式都是一样的，就自己资源看自己问题，所以一直没有突破。”
“皮革行业非常传统，如果跟文化产业结合也许就是一个新的产业。匹克在制鞋业就是一个非常传统的行业，我们可以不仅把眼光放在本行业，体育用品产业也是一个非常朝阳的产业。所以调整自己的定位和策略也决定了出路。”在他看来，金融危机时期“正是企业从国外一些企业引进先进经验、管理人才、技术人才的机会。其次，原材料、劳动力的成本都有所下降，原本在民营企业中普遍存在的‘民工荒’现象，也更容易解决。”
对于危机中的经济形势，许志华分析道，“对于很多企业来说，金融危机带来的也许是打击，但是对于品牌发展到一定阶段，有较深根基的企业来说，金融危机带来了一个行业整合的机会。”许志华称，危机使行业重新洗牌，淘汰掉一部分缺少竞争力的企业，将优化整个行业格局，让资源向更有发展优势的企业靠拢。“国内和国际鞋业市场依然需求旺盛，产业重新洗牌后将迎来新一轮的发展。经过行业洗牌后，生存下来的企业面临的是在各自的领域里面怎样继续做大，在自己的市场里如何继续做强。”
康非特动力刘龙则坦陈，“如果再来一次危机，我们的经验应该更丰富了。危机帮我们肃清了一批竞争对手。正如恐龙时代的环境变化，会淘汰一些不具前瞻性的生物。”他告诉记者，“只要态度和方法正确，没有绝对的危机。”刘龙在说这番话时，之前还是作坊式的康非特动力公司如今无论在规模上还是营业额上，都比危机前有了显著的提升。
经历金融危机，康非特动力还形成一套常态的应对危机管理举措。比如危机之后坏账管理程序更合理，对职工工薪的发放也有了更新。“接单之前就要认真查验合作企业的信用记录，在订单上的支付条款会提高预付款比例，同时，严格按对方支付货款的进度来控制交货进度。当然，对于长期合作的老伙伴，很多地方都要权变，不能过死。”刘龙说。
达晨创投刘昼也表示，“宏观经济降温应该是加速了风投的洗牌过程。VC投资机构在过热投资中没有经过严格尽职调查就投资的项目，在宏观经济降温中可能过不了这一关。这样VC资金不能周转，不能进行下一轮投资，就被洗掉了。如果VC机构一直保持理性投资，用正确的思路进行投资的话，存活下来是很正常的。这是个优胜劣汰的过程。”
对于企业自身的资金运转，达晨创投合伙人晏小平认为，企业应对危机，首先要重视现金流，以备不时之需。“企业要有充分的准备，要有冬天的意识，控制好现金流。对于早期公司、轻公司而言，至少要储备6个月的现金流，否则很容易出问题。危机到来，你想去融资，也来不及了。比如很多企业在互联网泡沫中，只要能熬过这个冬天，可能就好了。而对于成熟的公司而言，因其现金流比较稳定，也至少需要储备3个月的现金流。”
除了现金流问题外，企业同时要有快速应急处理能力。晏小平还指出，“随着信息传播越来越快，危机事件给企业带来的教训越来越多。要有危机处理机制，比如内部要有授权，如果啥事都由老板来定，可能会贻误最佳时机，等到真正有时间去处理问题时，可能已经无法挽回了。”
似乎每一个从危机中走过来的企业都或多或少地成长了，但是，相较于西方国家应对危机时完备的常设机构、健全的法律保护、成熟的理论体系以及丰富的危机处理案例，中国企业在危机管理方面仍过于稚嫩。未来，中国企业将面对越来越多的危机和挑战，想要在下一轮比拼中战胜对手，我们的“防护系统”仍需继续升级。