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“控制风险是总裁最重要的职责，因为除了总裁再没有别人会考虑这件事了。”
如果把运营企业比作盖楼房，那么是该把北京诺华制药盖成一座20层的楼房，还是60层的大厦?
这是三年前邓建民出任北京诺华制药有限公司(以下简称诺华制药)首席执行官兼总裁后，考虑的第一个问题：究竟是趁着现在的楼市好，盖一栋20层的楼，尽快变现获利?还是为了长远考虑，直接盖成60层的高楼，等待长期升值?两种策略两条路，并没有所谓的对与错。
要知道，楼盖高了，地基就必须打得深，成本会增加，工期也延长，而且盖完了，市场还有可能下滑，那时候，楼卖不出去就会砸在手里。
10亿美元地基
确保公司运营的效率、使风险最低，是整合流程的两大作用。
尽管2006年之前，所有的跨国制药公司都明白中国市场的重要性，但中国市场相对较小的销售额并不足以彻底转变跨国制药公司的发展重心。但是金融危机使中国市场的重要性一下子凸显出来。
邓建民完全可以从自己的任期考虑，快出招快受益——只建20层，十年后的事自有下一任负责。但是基于诺华对中国市场的长远信心，邓建民自觉担当了一位负责任的设计师的角色——只有按高标准设计蓝图、打地基、施工……未来的诺华制药才能成为中国制药领域中的地标性建筑。
2006年上任的时候，诺华制药的销售额不到3亿美元，但是，邓建民却按照10亿美元的规模为企业打下了地基，比如组织架构的设立、比如业务流程的整合。
“当我的销售队伍只有八九百人的时候，公司的现状可以勉强应付，一旦队伍扩充到3000人，怎么办?”未来，成了邓建民上任时最看重的一点。
一项不畅的流程就可能成为企业未来高速发展的瓶颈。为了长期利益，从招聘流程到推广流程，乃至赠送样品的流程，诺华制药从最基本的工作下手，整合了公司内部130多个内部流程，最后精简为80多个。
流程是一套一套的程序，其实际载体则是公司内部运行的电子系统。为了“打好地基”，邓建民上任后第一时间整合了公司所有外部客户的信息以及内部分析运营所需要的信息，将其清晰化、电子化，这样一方面有助于提升效率，一方面方便对过程的控制。
“我们有2000多位医药代表遍布全国近200个城市，来自一线的紧急批件，通过电子平台几分钟就可以完成审批。”现在，即使是远在成都的业务文件，也能立刻呈现在北京总部。
确保公司运营的效率、使风险最低，这是邓建民眼中整合流程的两大作用。而相对于业绩的高速增长，邓建民更看重在增长的同时如何规避不必要、无法控制的风险。“控制风险是总裁最重要的职责，因为除了总裁再没有别人会考虑这件事了，我是公司最后一道防线，股东把所有的责任都托付给我了。”
随着流程运转的逐渐顺畅和人才机制的健康发展，邓建民的一线工作逐渐减少，更多时间转为头脑风暴。
“战略思考，原来我在一线做业务的时候，不是没有，但不像现在这么重要。现在，战略思考已经成为我日常工作的一个部分。”在邓建民的工作时间表中，2009年的工作，基本上到一季度结束时，就考虑完了。从二季度开始，他就要考虑2010年的工作，甚至一年的最后几个月，他还要考虑未来五年的工作。
“做总裁就是做战略思考，因为执行可以交待给别人，战略是没办法交代给别人的。这种战略性思考，对短期企业的经营可能不一定有太大的影响，但是中长期，一定会获益。”尽管在邓建民上任后的第一年中，太多的基础工作让诺华制药的工作内容变得复杂，忙碌之后，并没看到什么结果。但随着时间的推移和新工作习惯的建立，“从今年开始我是深切的体会到，当初的播种已经开始收获，而且明后年，一年会比一年收获多。”
通常，一件事情想不清楚，邓建民是不会出手的。可是一旦有了开窍的感觉，则表明这件事离实现为期不远。现在，邓建民还总结出了另一种思考思维定势——如果重新做一遍，自己将如何做到更好。
在上任之初，邓建民为诺华制药设计了一个三步曲：第一步把基础的工作做好，把框架搭起来。第二步“厚积”——积累能量。从2007年开始，北京诺华用了12个月的时间做流程再造，文化重塑，寻找问题，解决问题，同时实现了较好的业绩增长。终于，到了2009年，第三步“薄发”计划出笼，与邓建民事先预料的一样，今年一季度，诺华制药实现了较快销售额增长，位列跨国制药企业前茅。
企业最主要的财富
“作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。人才始终是企业最主要的财富。”
诺华有一项优势：在中国销售的95％的产品都是在国外研发的，诺华制药的主要工作就是把在国外研发的产品尽快引进到中国来，通过一个好的销售体系，让产品的价值最大化。基于这种经营模式，对于诺华制药而言，产品的生产环节居于次要地位，销售占先。按照这个逻辑，人才一定会排在企业发展的首要位置。
“我觉得，作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。我要发现人才、培养人才、激励人才、授权人才，最后管理他的业绩。”邓建民直言，人才始终是企业最主要的财富。排在人才和组织构架之后考虑的，才是战略问题，才是愿景。
在诺华对员工能力考核中，分为两部分：核心能力和业务能力。其中，核心能力是包括领导能力、沟通能力、计划分析能力，以及人品等。业务能力则包括医学和财务等方面。
对于人才战略，许多公司的框架大体相同，不外乎激励、培训、轮岗、职业规划等一系列内容。在这些方面，诺华制药也不例外。要做到领先，只有时刻注意，尽量把相同的部分做到行业内最好。
比如薪酬激励，诺华制药就做了大胆的尝试。通常情况下，跨国公司在薪酬方面都按照整体市场的平均数制订。而邓建民千方百计说服总部，按照市场上业绩最好的几家公司的薪酬均值，参考制订员工收入标准。
“这是先有鸡还是先有蛋的问题。先给高薪，再看高效。我相信，我们的员工能够实现使命，他们有能力做到，所以我们先定高薪。最终，这个政策的效果很好。”
此外，“沟通、倾听和分享，对激励员工起到了非常大的作用，每位员工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司发生了什么。”在这方面，邓建民有个法宝。
诺华制药内部专门有一个被称为“对话CEO”的平台。员工在工作中遇到的任何问题，流程上有任何不便，或者发现任何违背商业行为规范的现象，都可以随时反映给邓建民。回复最快的在一两天之内，最长不超过三周。
曾经有位外地的医药代表，反映公司培训资料用的打印纸非常多，浪费，不利于环保。邓建民看到后，立刻告知培训部，继而改用光盘存储文件。三天后，当这位医药代表拿到培训光盘，得知自己的意见被采用，其心情可想而知。至今这个对话CEO的平台，共有近9万多次的点击，600多个问题，都一一得到回复。
邓建民对自己的人才计划充满自信：“经过员工个人的努力，辅之以供公司的培养，将来在诺华每个岗位的员工，都将是行业内的顶尖人才。”
如果把运营企业比作盖楼房，那么是该把北京诺华制药盖成一座20层的楼房，还是60层的大厦?
这是三年前邓建民出任北京诺华制药有限公司(以下简称诺华制药)首席执行官兼总裁后，考虑的第一个问题：究竟是趁着现在的楼市好，盖一栋20层的楼，尽快变现获利?还是为了长远考虑，直接盖成60层的高楼，等待长期升值?两种策略两条路，并没有所谓的对与错。
要知道，楼盖高了，地基就必须打得深，成本会增加，工期也延长，而且盖完了，市场还有可能下滑，那时候，楼卖不出去就会砸在手里。
10亿美元地基
确保公司运营的效率、使风险最低，是整合流程的两大作用。
尽管2006年之前，所有的跨国制药公司都明白中国市场的重要性，但中国市场相对较小的销售额并不足以彻底转变跨国制药公司的发展重心。但是金融危机使中国市场的重要性一下子凸显出来。
邓建民完全可以从自己的任期考虑，快出招快受益——只建20层，十年后的事自有下一任负责。但是基于诺华对中国市场的长远信心，邓建民自觉担当了一位负责任的设计师的角色——只有按高标准设计蓝图、打地基、施工……未来的诺华制药才能成为中国制药领域中的地标性建筑。
2006年上任的时候，诺华制药的销售额不到3亿美元，但是，邓建民却按照10亿美元的规模为企业打下了地基，比如组织架构的设立、比如业务流程的整合。
“当我的销售队伍只有八九百人的时候，公司的现状可以勉强应付，一旦队伍扩充到3000人，怎么办?”未来，成了邓建民上任时最看重的一点。
一项不畅的流程就可能成为企业未来高速发展的瓶颈。为了长期利益，从招聘流程到推广流程，乃至赠送样品的流程，诺华制药从最基本的工作下手，整合了公司内部130多个内部流程，最后精简为80多个。
流程是一套一套的程序，其实际载体则是公司内部运行的电子系统。为了“打好地基”，邓建民上任后第一时间整合了公司所有外部客户的信息以及内部分析运营所需要的信息，将其清晰化、电子化，这样一方面有助于提升效率，一方面方便对过程的控制。
“我们有2000多位医药代表遍布全国近200个城市，来自一线的紧急批件，通过电子平台几分钟就可以完成审批。”现在，即使是远在成都的业务文件，也能立刻呈现在北京总部。
确保公司运营的效率、使风险最低，这是邓建民眼中整合流程的两大作用。而相对于业绩的高速增长，邓建民更看重在增长的同时如何规避不必要、无法控制的风险。“控制风险是总裁最重要的职责，因为除了总裁再没有别人会考虑这件事了，我是公司最后一道防线，股东把所有的责任都托付给我了。”
随着流程运转的逐渐顺畅和人才机制的健康发展，邓建民的一线工作逐渐减少，更多时间转为头脑风暴。
“战略思考，原来我在一线做业务的时候，不是没有，但不像现在这么重要。现在，战略思考已经成为我日常工作的一个部分。”在邓建民的工作时间表中，2009年的工作，基本上到一季度结束时，就考虑完了。从二季度开始，他就要考虑2010年的工作，甚至一年的最后几个月，他还要考虑未来五年的工作。
“做总裁就是做战略思考，因为执行可以交待给别人，战略是没办法交代给别人的。这种战略性思考，对短期企业的经营可能不一定有太大的影响，但是中长期，一定会获益。”尽管在邓建民上任后的第一年中，太多的基础工作让诺华制药的工作内容变得复杂，忙碌之后，并没看到什么结果。但随着时间的推移和新工作习惯的建立，“从今年开始我是深切的体会到，当初的播种已经开始收获，而且明后年，一年会比一年收获多。”
通常，一件事情想不清楚，邓建民是不会出手的。可是一旦有了开窍的感觉，则表明这件事离实现为期不远。现在，邓建民还总结出了另一种思考思维定势——如果重新做一遍，自己将如何做到更好。
在上任之初，邓建民为诺华制药设计了一个三步曲：第一步把基础的工作做好，把框架搭起来。第二步“厚积”——积累能量。从2007年开始，北京诺华用了12个月的时间做流程再造，文化重塑，寻找问题，解决问题，同时实现了较好的业绩增长。终于，到了2009年，第三步“薄发”计划出笼，与邓建民事先预料的一样，今年一季度，诺华制药实现了较快销售额增长，位列跨国制药企业前茅。
企业最主要的财富
“作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。人才始终是企业最主要的财富。”
诺华有一项优势：在中国销售的95％的产品都是在国外研发的，诺华制药的主要工作就是把在国外研发的产品尽快引进到中国来，通过一个好的销售体系，让产品的价值最大化。基于这种经营模式，对于诺华制药而言，产品的生产环节居于次要地位，销售占先。按照这个逻辑，人才一定会排在企业发展的首要位置。
“我觉得，作为一个总裁，最重要的工作还是人的工作。我要发现人才、培养人才、激励人才、授权人才，最后管理他的业绩。”邓建民直言，人才始终是企业最主要的财富。排在人才和组织构架之后考虑的，才是战略问题，才是愿景。
在诺华对员工能力考核中，分为两部分：核心能力和业务能力。其中，核心能力是包括领导能力、沟通能力、计划分析能力，以及人品等。业务能力则包括医学和财务等方面。
对于人才战略，许多公司的框架大体相同，不外乎激励、培训、轮岗、职业规划等一系列内容。在这些方面，诺华制药也不例外。要做到领先，只有时刻注意，尽量把相同的部分做到行业内最好。
比如薪酬激励，诺华制药就做了大胆的尝试。通常情况下，跨国公司在薪酬方面都按照整体市场的平均数制订。而邓建民千方百计说服总部，按照市场上业绩最好的几家公司的薪酬均值，参考制订员工收入标准。
“这是先有鸡还是先有蛋的问题。先给高薪，再看高效。我相信，我们的员工能够实现使命，他们有能力做到，所以我们先定高薪。最终，这个政策的效果很好。”
此外，“沟通、倾听和分享，对激励员工起到了非常大的作用，每位员工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司发生了什么。”在这方面，邓建民有个法宝。
诺华制药内部专门有一个被称为“对话CEO”的平台。员工在工作中遇到的任何问题，流程上有任何不便，或者发现任何违背商业行为规范的现象，都可以随时反映给邓建民。回复最快的在一两天之内，最长不超过三周。
曾经有位外地的医药代表，反映公司培训资料用的打印纸非常多，浪费，不利于环保。邓建民看到后，立刻告知培训部，继而改用光盘存储文件。三天后，当这位医药代表拿到培训光盘，得知自己的意见被采用，其心情可想而知。至今这个对话CEO的平台，共有近9万多次的点击，600多个问题，都一一得到回复。
邓建民对自己的人才计划充满自信：“经过员工个人的努力，辅之以供公司的培养，将来在诺华每个岗位的员工，都将是行业内的顶尖人才。”