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【摘 要】 成本管理是电信企业财务管理的一个重要内容，影响着企业的市场竞争实力和可持续发展，随着经济发展，单一从会计核算的传统专业角度反映成本费用项目情况已无法满足管理需求，如何从管理角度出发，全面反映企业各管理线资源占用信息是电信企业面临的难题。文章以中国联通开展本地网全成本财务评价工作为例，通过对本地网全成本财务评价体系的建立健全和运用实践的分析，为企业提供管理参考。
【关键词】 中国联通； 本地网； 全成本； 财务评价
我国三大电信运营商基本上都是实行全程全网的分级管理体制，集团公司是资产经营管理中心、管理决策中心和网络运行的指挥调度中心；下设全国31个省级公司，负责管理辖区内地市本地网分公司的通信安全畅通，完成集团公司下达的经营指标，在公司的授权范围内自主经营。从“集团公司—省级公司—本地网分公司”三级组织架构的划分意义上来看，本地网分公司大都是按国家行政区划的地市级企业单位（以下简称“本地网”），是电信运营商集团战略执行的基层核心单位，既要作为利润中心，还要作为客户开发和维护的重要单位，承担着电信网络的运行和维护，是集团公司统一战略的具体执行环节。本地网分公司直接面对实际问题和直接为公众提供电信服务，大量的原始资料和发展信息需要从本地网收集和形成，发展策略也需要本地网具体贯彻落实。
中国联通作为三大运营商之一，长期以来对本地网分公司的管理模式也是如此：集团公司通过省级公司对其下达收入和利润目标，一般情况下对本地网分公司的指导和介入不深，这种一直以来只关注收入和利润两大“一头一尾”指标的粗放式管理模式，在公司面对跨越式发展的机遇期，出现了极度的不适应。如何“打开每个管理的匣子”，使本地网的管理趋于精细化，让管理的触角穿透深入至本地网经营过程的各个核心环节，由“结果管理”转变为“全过程管控”，以促使本地网的资源配置更加合理，结构更加优化，是中国联通当前急需解决的重点攻关课题之一。
一、中国联通开展本地网全成本财务评价工作的意义
要攻克课题，变革成本管控模式是根本途径，而要改变模式最重要的是改变观念，改变我们传统意义上对成本的认知和展现形式，并有能力以全新视角来审视和剖析成本结构，从而彻底改变原来一直认为“成本管控只是财务部门的事情”这一观点，以切实揭示公司资源配置中面临的矛盾和问题，提升本地网资源使用效益和政策落地执行力，推动本地网管理机制体制创新，提高公司整体资源配置能力。
为此，中国联通自2010年起，探索以地市分公司为单位全面透视化的本地网全成本财务评价体系（以下简称“本地网全成本”），有效地改变了以往各自为政的成本管控状态，在引导本地网提升资源使用效率和成本支出效能方面进行了有益的实践创新。
二、中国联通开展本地网全成本财务评价工作的内涵
如何实现以全新的视角透视企业成本，是成本模式变革的关键。电信行业的成本特性一般表现为：前期投资规模大，是典型的投资拉动收入型企业，由于其行业特性，企业必须加大对投资建设的全程管理；资产规模的加大，必然需要网络运营维护成本的投入来维持网络的正常运行；市场资源的开拓则要来自于营销成本的有效投放；行政管理成本则是企业内部管理水平的直接体现。由此可见，成本聚类管理将是全新审视成本的突破口。
（一）寻求切入点，明确管理条线
中国联通本地网全成本财务评价工作的切入点正是从成本聚类开始，确立了“投资建设、网络运营、市场经营、行政管理”四条线作为中国联通全成本视角的切入方向和管理重心，并以此在全国范围内组织开展全成本财务评价工作，按上述四条管理线进行了全成本归集和评价，客观反映本地网资源配置现状和使用效果。具体实施过程中，各成本要素通过统一的规范确定归集对象、方法和口径，借助流程管理优化和信息系统支撑，按管理线实施全成本归集，确保各管理线归集内容、方法、口径的严格统一，同时从管理需要出发考虑各成本要素管理线间、管理线内分摊的相对准确，确保可操作性。
“从管理出发，以管理的视角关注和诠释管理”是中国联通本地网全成本财务评价工作的实质，在这种实质导引下，公司以多维度展现本地网各专业线资源占用和使用情况的方式，解决了长期以来管理与“会计语言”对话不畅通的瓶颈，真正满足了公司业务精细化管理和预算分析考核及公司管理机制体制创新的工作需要，有效支撑了公司的经营管理。
（二）打造全成本管理视角体系
明确将公司的全成本从投资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理主线为切入点后，如何透视本地网生产经营全过程各类资源配置情况就成为了项目的实施关键。前已述及，传统意义上的会计核算体系显然无法满足成本管理的需要，因此需要体系转换和机构的重设置（见图1）。
从图1可见，传统的电信业务成本核算是从2G专业、3G专业和固网专业三个角度反映各专业成本费用项目情况，而全成本财务核算则是打破传统专业核算界线，从管理角度出发，对本地网进行多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理短板。以人工成本为例：传统专业核算角度按人员的直接服务专业及收入占比，将人工成本分别落入2G专业、3G专业和固网专业；而全成本财务评价则是按资源占用信息要素进行归集，根据人员具体服务的管理线，将其按投资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理线进行重分类，同时，将全口径人工成本的归集要素进一步涵盖至业务外包等在传统核算中游离在人工成本外的费用，通過上述的归集调整，以达到综合反映各管理线在人工成本资源要素上的投入，实现数据的多维度和全过程透明展现。
这种变化，促使公司各专业部门打破传统专业线管理思路，自觉从专业线角度关注自身的投入产出效能，形成各部门间“齐抓共管”的协同效应，各专业线通过对标寻找自身差距，不断关注、优化成本结构和资源配置，进而实现改善成本使用效能，提升公司业绩的目标。
三、中国联通开展全成本财务评价工作的实践
任何创新变革除了理念形成还需要机制的配套保障。本地网全成本财务评价看似是一个财务会计工作，但由于其以管理视角出发的特性，使得对其的运用实施需要与公司的管理机制紧密结合才可发挥更有力的效能。以下笔者以中国联通下属广西分公司（以下简称“广西联通”）在本地网全成本实践过程中的配套实施机制为例，整理归纳公司全成本评价机制的实施路径，以供管理参考。
（一）健全组织机构
广西联通自2010年启动全成本评价工作以来，在集团公司设定的工作组织框架指导下，进一步加大了财务支撑协调及人力资源管理全程贯穿的职责，在成立区市两级工作组织机构中，将财务支撑组和人力资源组分别单列，并设立了投资建设组、网络运营组、市场经营组、行政综合组四个工作组（见图2）。
这种设置方案与广西联通自2010年起同步关注全成本口径下的人工成本是相适配的，同时将财务支撑组单独列示出来，目的是突出财务部门在本地网全成本评价工作中的组织协调作用和职责。
在组织机构明确的基础下，广西联通通过强化“纵向管理、横向配合、专业联动”的工作机制，推动全成本评价工作的切实开展和实际应用，现已形成了从报表归集展现、指标细化分析、报告上下联动到考核激励约束的本地网全成本评价常态化工作体系：以全成本对标为抓手，寻找管理短板，本着“运维线重在降本”，“市场线重在增收”，“行政综合线重在管控”的原则，通过建立各成本费用业务台账、强化渠道管控、完善授权体系、纳入考核管理等方面的“多管齐下”，在努力达成各项成本费用使用效益提升的同时，促进公司精细化管理能力不断增强。
（二）强化专业审核
在组织全成本评价工作中，运用效果好坏很大程度上取决于数据的可用性，但又因其涉及工作层级和职责界面繁多的原因，一定程度上制约着推行过程的效果。为此，在全成本推进之初，广西联通就着力于探索并寻求保障全成本报表数据质量的最佳方式。在众多摸索中，笔者认为最为关键而有效的实施路径就是有能力督促专业线完成必要而有效的专业审核。
广西联通通过明确不同界面的工作职责，精心组织并扎实推进本地网全成本工作中的编制和审核工作，其间，财务支撑组与各专业组牵头部门密切协作，在分工完成全成本报表填报基础上，逐步建立健全全成本报表综合审核机制：由区公司财务部发起，将本地网数据及时分发提供各管理线，各管理线牵头部门从专业角度，运用现有的管理系统数据对全区指标比对分析，并在规定时限内出具专业审核意见反馈至分公司。具体工作方式包括：人工成本与HR（Human Resource，人力资源）系统报表比对；业务外包与BCS（Business Control Support）佣金管理模块比对；网运成本与网运台账比对；网运成本与网络公司管理月报表比对等。同时通过在财务部开发的审核程序，将有数据关联的审核自动建立起来，以实现各个系统或报表交叉验证，有效地确保了全成本报表填报质量。
（三）引导业会核对
全成本评价给管理者提供了另一套管理维度的指标体系，但每个指标体系“背后的故事”仍需要从业务活动中加以透视。这是全成本推动的意义所在，也是全成本深化发展的难点。针对省内各本地网成本管控程度不一的状况，为更好监控、分析成本开支的真实性和有效性，广西联通从基础管理工作入手，透过全成本指标将工作重心前移，完善了19类台账的建立與管理工作。同时，由财务组牵头，组织各分公司、区公司各专业部门着手推进台账建设，要求台账管理的责任部门负责把台账建设做到“制度化、标准化、信息化”，并在一季度选项和设计的基础上，明确了各节点工作要点和时间进度（见表1）。
经过近一年的工作推动，目前已完成了包括业务宣传、基站水电租金等在内的19种业务台账的建设和运用，并开展了车辆使用费、业务单据使用费、业务宣传费、紧密型外包费用等专题分析并提出相关管理建议。可见，通过台账建设的精细化管理，较为有力地细化了本地网全成本的对标，进一步挖掘了效益改善了空间。
（四）聚焦营销课题
2011年预算安排中，广西联通将成本资源明显向一线倾斜，营业费用的增幅比率高于网运成本的5倍多，也高于业务及管理费的7倍多，这与公司的战略发展及资源配置方向是相符的，但同时也为广西联通深化营销费用管理提出了更高要求。为有效提升市场经营线的成本使用效益，广西联通自2010年末起，强化了渠道费用的基础管理工作，设计并建立了BCS营销管控平台并于2011年4月1日上线运用。BCS将所有佣金、渠道补贴、促销礼品、业务外包统一纳入BCS平台系统，对营业费用进行精细化管理，实现了各营业费用信息的集中管控和实时展现，为管理对标及营业绩效评价提供了强有力的数据支撑。目前，BCS已实现对全区的代理商及所有业务外包人员进行业绩及薪酬管理，同时开发了各营业费用的台账管理，下一步将计划按管理台账与ERP对接，实现业务动态管理，财务无缝结转。
（五）完善授权体系
在聚焦全成本专题过程中，笔者发现不少成本费用的管理亟待通过进一步明确和强化区市两级授权体系来达成成本费用管理的“高效可控”。笔者认为这与全成本推广的方向是一致的。因为任何业务活动以及各级单位对业务活动的管理能力带来的成本表现及效果都有可能不一样。为此，广西联通自2011年初始，结合2010年下半年开展的本地网全成本透视情况及分类借鉴，将原来“各自为政”的授权体系进行了统一性的规划和完善。首次在广西联通建立了完整统一的区市两级授权体系，主要包括合同事项和非合同事项共92项。其中：合同事项66项按管理线分为市场类、网运类、投资类和行政综合四个大类，明确了签订合同和不需签订合同但标的金额明确的经济事项在不同层级的责权内容及审批程序；非合同事项27项，包括区市两级工作界面划分相关的事项，并按管理线分为市场类和行政综合类。在此前提下，与IT部门携手，将各环节成本审批权限固化于OA及报账平台，有效确保了公司成本管理的过程可控和运作高效。 （六）以考核促推进
广西联通利用本地网全成本评价工具，从预算编制到过程管控至业绩考核全过程跟进，落实责任。在2011年年度预算目标核定工作中，设置本地网全成本利润预算模型，按四条专业线占收入情况分类对标，计算本地网全成本利润目标，使预算编制更贴近本地网。在预算执行过程中，按全成本评价指标改善要求，分解专业线成本的细项预算，明确各本地网过程管控目标，确保小目标完成带动大目标改善，比如将营业费用中的广告宣传费单列并于年初明确全年区市对应的预算比例和管控模式等。
在考核设计中，融入了本地网考核指标元素，將全成本财务评价指标纳入各市分公司的绩效考评体系中，重在对四条专业线指标的预算目标执行情况、自身改善度以及对标组内先进水平差距等多个维度的考核，通过定期的考核信息公布和专题分析，促使各本地网公司自发梳理传统报表口径数据与全成本口径数据间的归集轨迹，从目前只关注专业报表数据的单向思维转向从全成本角度出发，关注各管理线资源占用信息，强化本地网资源占用意识。
一年多全成本本地网财务评价办法的实施，以及全成本报表体系、考核体系的不断完善，各业务前端部门和成本管理部门已经逐步接受了全成本管理理念，全成本管理的意识已经逐步深入到公司的核心管理理念之中。本地网全成本评价实践工作，进一步促使广西联通更深入研究各项资源配置的效能最大化，并努力挖掘公司配套的基础管理、体制制度、IT支撑等方面的潜力，以寻求管理的最佳实践。广西联通通过扎实推进本地网全成本以及因此而触发的持续有效开展精细化管理工作，促进了广西联通2011年业绩水平不断改善，利润水平逐月好转，截至2011年8月，公司实现了融合以来的首个当月盈利，其中广西联通14个本地网分公司在全国对标中，网络运营线、行政综合线所有本地网均达到总部设定的控制目标。达到本档先进水平的，网络投资线有8个、网络运营线有12个、行政综合线有14个，市场经营线有8个达到本档平均水平。广西联通本地网全成本管理效果初显。从广西联通的案例分析来看，不难发现，由于本地网全成本财务评价体系的建设是庞大的系统工程，需要业务、财务的联动支撑，特别需要强调整个企业所有员工的共同参与，共同认可，常抓不懈，才能确保工作的有效开展和应用。
四、结束语
不同企业管理维度需求的内容与展现方式不同，成本费用归集的角度与侧重点也不一样，但追求企业价值最大化却是所有企业的共同目标，而这一共同目标下需要企业管理者以全方位的视角，创新管理思路，剖析资源的占用与投入产出效益情况，寻求成本精细化管理方法，深入挖掘公司节支控制点，营造健康、可持续的成本管理氛围，才能不断提高经营管理水平，以达到提升公司整体经营效益和价值创造的目标。
【参考文献】
［1］ 中国联通公司.本地网全成本财务评价工作内部资料［Z］.
［2］ 袁建辉.电信企业本地化信息化战略规划研究［J］.现代管理科学，2005（9）.
【关键词】 中国联通； 本地网； 全成本； 财务评价
我国三大电信运营商基本上都是实行全程全网的分级管理体制，集团公司是资产经营管理中心、管理决策中心和网络运行的指挥调度中心；下设全国31个省级公司，负责管理辖区内地市本地网分公司的通信安全畅通，完成集团公司下达的经营指标，在公司的授权范围内自主经营。从“集团公司—省级公司—本地网分公司”三级组织架构的划分意义上来看，本地网分公司大都是按国家行政区划的地市级企业单位（以下简称“本地网”），是电信运营商集团战略执行的基层核心单位，既要作为利润中心，还要作为客户开发和维护的重要单位，承担着电信网络的运行和维护，是集团公司统一战略的具体执行环节。本地网分公司直接面对实际问题和直接为公众提供电信服务，大量的原始资料和发展信息需要从本地网收集和形成，发展策略也需要本地网具体贯彻落实。
中国联通作为三大运营商之一，长期以来对本地网分公司的管理模式也是如此：集团公司通过省级公司对其下达收入和利润目标，一般情况下对本地网分公司的指导和介入不深，这种一直以来只关注收入和利润两大“一头一尾”指标的粗放式管理模式，在公司面对跨越式发展的机遇期，出现了极度的不适应。如何“打开每个管理的匣子”，使本地网的管理趋于精细化，让管理的触角穿透深入至本地网经营过程的各个核心环节，由“结果管理”转变为“全过程管控”，以促使本地网的资源配置更加合理，结构更加优化，是中国联通当前急需解决的重点攻关课题之一。
一、中国联通开展本地网全成本财务评价工作的意义
要攻克课题，变革成本管控模式是根本途径，而要改变模式最重要的是改变观念，改变我们传统意义上对成本的认知和展现形式，并有能力以全新视角来审视和剖析成本结构，从而彻底改变原来一直认为“成本管控只是财务部门的事情”这一观点，以切实揭示公司资源配置中面临的矛盾和问题，提升本地网资源使用效益和政策落地执行力，推动本地网管理机制体制创新，提高公司整体资源配置能力。
为此，中国联通自2010年起，探索以地市分公司为单位全面透视化的本地网全成本财务评价体系（以下简称“本地网全成本”），有效地改变了以往各自为政的成本管控状态，在引导本地网提升资源使用效率和成本支出效能方面进行了有益的实践创新。
二、中国联通开展本地网全成本财务评价工作的内涵
如何实现以全新的视角透视企业成本，是成本模式变革的关键。电信行业的成本特性一般表现为：前期投资规模大，是典型的投资拉动收入型企业，由于其行业特性，企业必须加大对投资建设的全程管理；资产规模的加大，必然需要网络运营维护成本的投入来维持网络的正常运行；市场资源的开拓则要来自于营销成本的有效投放；行政管理成本则是企业内部管理水平的直接体现。由此可见，成本聚类管理将是全新审视成本的突破口。
（一）寻求切入点，明确管理条线
中国联通本地网全成本财务评价工作的切入点正是从成本聚类开始，确立了“投资建设、网络运营、市场经营、行政管理”四条线作为中国联通全成本视角的切入方向和管理重心，并以此在全国范围内组织开展全成本财务评价工作，按上述四条管理线进行了全成本归集和评价，客观反映本地网资源配置现状和使用效果。具体实施过程中，各成本要素通过统一的规范确定归集对象、方法和口径，借助流程管理优化和信息系统支撑，按管理线实施全成本归集，确保各管理线归集内容、方法、口径的严格统一，同时从管理需要出发考虑各成本要素管理线间、管理线内分摊的相对准确，确保可操作性。
“从管理出发，以管理的视角关注和诠释管理”是中国联通本地网全成本财务评价工作的实质，在这种实质导引下，公司以多维度展现本地网各专业线资源占用和使用情况的方式，解决了长期以来管理与“会计语言”对话不畅通的瓶颈，真正满足了公司业务精细化管理和预算分析考核及公司管理机制体制创新的工作需要，有效支撑了公司的经营管理。
（二）打造全成本管理视角体系
明确将公司的全成本从投资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理主线为切入点后，如何透视本地网生产经营全过程各类资源配置情况就成为了项目的实施关键。前已述及，传统意义上的会计核算体系显然无法满足成本管理的需要，因此需要体系转换和机构的重设置（见图1）。
从图1可见，传统的电信业务成本核算是从2G专业、3G专业和固网专业三个角度反映各专业成本费用项目情况，而全成本财务核算则是打破传统专业核算界线，从管理角度出发，对本地网进行多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理短板。以人工成本为例：传统专业核算角度按人员的直接服务专业及收入占比，将人工成本分别落入2G专业、3G专业和固网专业；而全成本财务评价则是按资源占用信息要素进行归集，根据人员具体服务的管理线，将其按投资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理线进行重分类，同时，将全口径人工成本的归集要素进一步涵盖至业务外包等在传统核算中游离在人工成本外的费用，通過上述的归集调整，以达到综合反映各管理线在人工成本资源要素上的投入，实现数据的多维度和全过程透明展现。
这种变化，促使公司各专业部门打破传统专业线管理思路，自觉从专业线角度关注自身的投入产出效能，形成各部门间“齐抓共管”的协同效应，各专业线通过对标寻找自身差距，不断关注、优化成本结构和资源配置，进而实现改善成本使用效能，提升公司业绩的目标。
三、中国联通开展全成本财务评价工作的实践
任何创新变革除了理念形成还需要机制的配套保障。本地网全成本财务评价看似是一个财务会计工作，但由于其以管理视角出发的特性，使得对其的运用实施需要与公司的管理机制紧密结合才可发挥更有力的效能。以下笔者以中国联通下属广西分公司（以下简称“广西联通”）在本地网全成本实践过程中的配套实施机制为例，整理归纳公司全成本评价机制的实施路径，以供管理参考。
（一）健全组织机构
广西联通自2010年启动全成本评价工作以来，在集团公司设定的工作组织框架指导下，进一步加大了财务支撑协调及人力资源管理全程贯穿的职责，在成立区市两级工作组织机构中，将财务支撑组和人力资源组分别单列，并设立了投资建设组、网络运营组、市场经营组、行政综合组四个工作组（见图2）。
这种设置方案与广西联通自2010年起同步关注全成本口径下的人工成本是相适配的，同时将财务支撑组单独列示出来，目的是突出财务部门在本地网全成本评价工作中的组织协调作用和职责。
在组织机构明确的基础下，广西联通通过强化“纵向管理、横向配合、专业联动”的工作机制，推动全成本评价工作的切实开展和实际应用，现已形成了从报表归集展现、指标细化分析、报告上下联动到考核激励约束的本地网全成本评价常态化工作体系：以全成本对标为抓手，寻找管理短板，本着“运维线重在降本”，“市场线重在增收”，“行政综合线重在管控”的原则，通过建立各成本费用业务台账、强化渠道管控、完善授权体系、纳入考核管理等方面的“多管齐下”，在努力达成各项成本费用使用效益提升的同时，促进公司精细化管理能力不断增强。
（二）强化专业审核
在组织全成本评价工作中，运用效果好坏很大程度上取决于数据的可用性，但又因其涉及工作层级和职责界面繁多的原因，一定程度上制约着推行过程的效果。为此，在全成本推进之初，广西联通就着力于探索并寻求保障全成本报表数据质量的最佳方式。在众多摸索中，笔者认为最为关键而有效的实施路径就是有能力督促专业线完成必要而有效的专业审核。
广西联通通过明确不同界面的工作职责，精心组织并扎实推进本地网全成本工作中的编制和审核工作，其间，财务支撑组与各专业组牵头部门密切协作，在分工完成全成本报表填报基础上，逐步建立健全全成本报表综合审核机制：由区公司财务部发起，将本地网数据及时分发提供各管理线，各管理线牵头部门从专业角度，运用现有的管理系统数据对全区指标比对分析，并在规定时限内出具专业审核意见反馈至分公司。具体工作方式包括：人工成本与HR（Human Resource，人力资源）系统报表比对；业务外包与BCS（Business Control Support）佣金管理模块比对；网运成本与网运台账比对；网运成本与网络公司管理月报表比对等。同时通过在财务部开发的审核程序，将有数据关联的审核自动建立起来，以实现各个系统或报表交叉验证，有效地确保了全成本报表填报质量。
（三）引导业会核对
全成本评价给管理者提供了另一套管理维度的指标体系，但每个指标体系“背后的故事”仍需要从业务活动中加以透视。这是全成本推动的意义所在，也是全成本深化发展的难点。针对省内各本地网成本管控程度不一的状况，为更好监控、分析成本开支的真实性和有效性，广西联通从基础管理工作入手，透过全成本指标将工作重心前移，完善了19类台账的建立與管理工作。同时，由财务组牵头，组织各分公司、区公司各专业部门着手推进台账建设，要求台账管理的责任部门负责把台账建设做到“制度化、标准化、信息化”，并在一季度选项和设计的基础上，明确了各节点工作要点和时间进度（见表1）。
经过近一年的工作推动，目前已完成了包括业务宣传、基站水电租金等在内的19种业务台账的建设和运用，并开展了车辆使用费、业务单据使用费、业务宣传费、紧密型外包费用等专题分析并提出相关管理建议。可见，通过台账建设的精细化管理，较为有力地细化了本地网全成本的对标，进一步挖掘了效益改善了空间。
（四）聚焦营销课题
2011年预算安排中，广西联通将成本资源明显向一线倾斜，营业费用的增幅比率高于网运成本的5倍多，也高于业务及管理费的7倍多，这与公司的战略发展及资源配置方向是相符的，但同时也为广西联通深化营销费用管理提出了更高要求。为有效提升市场经营线的成本使用效益，广西联通自2010年末起，强化了渠道费用的基础管理工作，设计并建立了BCS营销管控平台并于2011年4月1日上线运用。BCS将所有佣金、渠道补贴、促销礼品、业务外包统一纳入BCS平台系统，对营业费用进行精细化管理，实现了各营业费用信息的集中管控和实时展现，为管理对标及营业绩效评价提供了强有力的数据支撑。目前，BCS已实现对全区的代理商及所有业务外包人员进行业绩及薪酬管理，同时开发了各营业费用的台账管理，下一步将计划按管理台账与ERP对接，实现业务动态管理，财务无缝结转。
（五）完善授权体系
在聚焦全成本专题过程中，笔者发现不少成本费用的管理亟待通过进一步明确和强化区市两级授权体系来达成成本费用管理的“高效可控”。笔者认为这与全成本推广的方向是一致的。因为任何业务活动以及各级单位对业务活动的管理能力带来的成本表现及效果都有可能不一样。为此，广西联通自2011年初始，结合2010年下半年开展的本地网全成本透视情况及分类借鉴，将原来“各自为政”的授权体系进行了统一性的规划和完善。首次在广西联通建立了完整统一的区市两级授权体系，主要包括合同事项和非合同事项共92项。其中：合同事项66项按管理线分为市场类、网运类、投资类和行政综合四个大类，明确了签订合同和不需签订合同但标的金额明确的经济事项在不同层级的责权内容及审批程序；非合同事项27项，包括区市两级工作界面划分相关的事项，并按管理线分为市场类和行政综合类。在此前提下，与IT部门携手，将各环节成本审批权限固化于OA及报账平台，有效确保了公司成本管理的过程可控和运作高效。 （六）以考核促推进
广西联通利用本地网全成本评价工具，从预算编制到过程管控至业绩考核全过程跟进，落实责任。在2011年年度预算目标核定工作中，设置本地网全成本利润预算模型，按四条专业线占收入情况分类对标，计算本地网全成本利润目标，使预算编制更贴近本地网。在预算执行过程中，按全成本评价指标改善要求，分解专业线成本的细项预算，明确各本地网过程管控目标，确保小目标完成带动大目标改善，比如将营业费用中的广告宣传费单列并于年初明确全年区市对应的预算比例和管控模式等。
在考核设计中，融入了本地网考核指标元素，將全成本财务评价指标纳入各市分公司的绩效考评体系中，重在对四条专业线指标的预算目标执行情况、自身改善度以及对标组内先进水平差距等多个维度的考核，通过定期的考核信息公布和专题分析，促使各本地网公司自发梳理传统报表口径数据与全成本口径数据间的归集轨迹，从目前只关注专业报表数据的单向思维转向从全成本角度出发，关注各管理线资源占用信息，强化本地网资源占用意识。
一年多全成本本地网财务评价办法的实施，以及全成本报表体系、考核体系的不断完善，各业务前端部门和成本管理部门已经逐步接受了全成本管理理念，全成本管理的意识已经逐步深入到公司的核心管理理念之中。本地网全成本评价实践工作，进一步促使广西联通更深入研究各项资源配置的效能最大化，并努力挖掘公司配套的基础管理、体制制度、IT支撑等方面的潜力，以寻求管理的最佳实践。广西联通通过扎实推进本地网全成本以及因此而触发的持续有效开展精细化管理工作，促进了广西联通2011年业绩水平不断改善，利润水平逐月好转，截至2011年8月，公司实现了融合以来的首个当月盈利，其中广西联通14个本地网分公司在全国对标中，网络运营线、行政综合线所有本地网均达到总部设定的控制目标。达到本档先进水平的，网络投资线有8个、网络运营线有12个、行政综合线有14个，市场经营线有8个达到本档平均水平。广西联通本地网全成本管理效果初显。从广西联通的案例分析来看，不难发现，由于本地网全成本财务评价体系的建设是庞大的系统工程，需要业务、财务的联动支撑，特别需要强调整个企业所有员工的共同参与，共同认可，常抓不懈，才能确保工作的有效开展和应用。
四、结束语
不同企业管理维度需求的内容与展现方式不同，成本费用归集的角度与侧重点也不一样，但追求企业价值最大化却是所有企业的共同目标，而这一共同目标下需要企业管理者以全方位的视角，创新管理思路，剖析资源的占用与投入产出效益情况，寻求成本精细化管理方法，深入挖掘公司节支控制点，营造健康、可持续的成本管理氛围，才能不断提高经营管理水平，以达到提升公司整体经营效益和价值创造的目标。
【参考文献】
［1］ 中国联通公司.本地网全成本财务评价工作内部资料［Z］.
［2］ 袁建辉.电信企业本地化信息化战略规划研究［J］.现代管理科学，2005（9）.