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“在宽带技术里海能达可以做很多新的技术和解决方案，这个机会的发展与延伸期至少有10年。”上个世纪80年代经营对讲机起家的陈清州，不仅成功研制了第一台国产对讲机、第一款中文显示对讲机，甚至推出全球首台IIC级防爆对讲机。信息化时代的今天，陈清州率领着他的专网大军以及中国通信标准大步走出国门，海能达的系统解决方案被应用于欧美众多发达国家安防部门及公用事业单位，与全球专网通信龙头企业比肩。
23年前，陈清州在深圳华强北租下了200平方米的办公室，开始自行钻研制造对讲机。两年后，他带领10名员工研发出了具有自主知识产权的C160对讲机，填补了国产对讲机的一项空白。2004年，海能达在美国、英国成立子公司，成为较早走出国门的中国通信企业。2008年，海能达成为国内首个专业数字集群PDT标准的起草组组长单位，自主研发专网通信系统。2011年，专网通信设备提供商海能达（002583）登陆资本市场，成功募集13.9亿元。仅仅1年后，海能达就收购了德国老牌企业罗德斯瓦茨旗下Rohde & Schwarz Professional Mobile Radio GmbH（以下简称PMR），2年后这家亏损近十年的德国企业扭亏为盈，并于2015年斩获6.16亿荷兰订单，实现销售收入“与刚收购时比接近翻番”，成为中德科技企业合作的一大典型成功范例。
2015年，海能达实现销售收入25亿元，净利润2.5亿元，其中海外收入占比达60%。在全球市场，公司终端产品出货量排名已经上升至了世界第二，仅次于盘踞第一宝座多年的摩托罗拉。
在最新上映的好莱坞大片《独立日》中，很多小伙伴看到海能达对讲机的身影。其实早在票房“吸金”机器《速度与激情6》以及美剧《纸牌屋》里，海能达对讲机就有多番亮相。与大多品牌的广告植入不同，海能达终端因其“酷、炫、薄”的独特外形被制片方看中，不但不花一分广告费用，反而可以收取设备租用费。更重要的是，凭借更快的速度和更稳定的信号传递保障，海能达的身影越来越频繁地出现在国际社会各类“高大上”的场合，包括2012年伦敦奥运会、APEC会议、土耳其G20峰会以及英女王登基60周年庆典等，而荷兰全境国土安全、巴西首都公共安全部门、乃至英国司法部的安保系统也对其青睐有加。
一个白手起家的民营企业家，如何一步步率领公司成为行业龙头？又是如何将企业带出国门，在欧美高端市场获得极佳“口碑”的？
自主创新，
对讲机之乡走出的全球化科技企业
福建泉州—海上丝绸之路的起点，素有“中国的对讲机之乡”的称号。1978年，几名知青用简单的线路做出了最原始的步话机，也掀起了一个行业浪潮，至今无线电爱好者们仍遍布世界各地。
1983年，18岁的陈清州接触到无线通信，成就了他一生事业的启蒙期。那是对讲机最红火的时代，我国从业人员超过3万。然而到了上世纪80年代末、90年代初，在来自美国、日本等国的进口对讲机的冲击下，本土厂商纷纷倒闭。正值盛年的陈清州没有气馁改道，他选择了坚持。正所谓韬光养晦、厚积薄发，陈清州反而更深入了解和学习国外的对讲机技术，为东山再起积淀更多技术资本与客户资源。
1992年，陈清州在深圳华强北租下第一个铺面，生意有了起色后，他又在皇岗水围村租下五间总面积近100平方米的厂房生产对讲机配件，如电池、天线、馈线等。加上他自己，“小作坊”一共才7个人。创业之初的困难远远超过预期。当时，公司没钱购买先进的实验和生产设备，没有自动贴片机，就用人手贴片；没有专业的焊接设备，就用微波炉烘烤焊接；技术原理不清楚，就反反复复、不分白日黑夜地搞测试。
1995年4月，中国专业无线通讯民营企业的“开山之作”—C160经由陈清州之手诞生，并且通过电子工业部移动通讯质量检测中心的标准检测，填补了国产对讲机一项空白，由此开创了民营企业独自研发对讲机的先河。“虽然折腾的时间有点久，但是我还是把它折腾出来了。”在深圳北环大道边上的海能达总部，陈清州回忆道。
凭借技术优势，短短3年时间，自主创新的海能达已经远远抛开了曾经跟自己齐头并进的国产对讲机企业，稳稳坐上了国产品牌对讲机的“头把交椅”。2000年8月，公司成为深圳市南山高新技术工业园第69位“村民”，其他已进驻的企业包括IBM、朗讯、爱普生、华为、中兴、联想、TCL、创维、北大青鸟等。
国际最高质量标准+本地化需求，
打开发达国家市场
如何做好国际出口市场？海能达对此的态度则是主动去了解国际市场的游戏规则、法律法规，“我们不仅仅是个出口企业，更要做国际型公司，故一开始文化、团队、产品、市场定位就要对接国际。”陈清州说。
1997年，陈清州跟随深圳政府去美国参加展会，也自此立下迈向国际市场的决心。他看到商机：“美国有全世界通信行业最成熟和发达的市场，如果能把中国的通信设备卖到美国，前景一定非常可观。”
为了进入美国市场，海能达不得不“顺应”美国市场的准入标准。2002年，海能达确立了质量标准与国际最高标准一步接轨的战略方向。并且，深入调研当地用户的通信需求，从“以客户感知”的角度充分按照目标市场的需求进行产品定制。欧美人高马大，手掌粗厚，拿着中国生产的对讲机就像拿着玩具，容易滑落，海能达就请来外国设计师改造工艺。历时两年，海能达打入了美国市场并且站稳脚跟，之后迅速跟进英国等欧洲发达国家市场。
除了以高品质产品叩开国际市场大门之外，本土化策略也是海能达成功的重要因素。海能达的本土化体现在两个方面，一是产品和技术的本土化，二是团队的本地化。为了迅速接近客户和拓展销售市场，海能达拥有超过2000人的国际化研发队伍，还构建了多个本土化团队，包括美国、德国、英国等子公司，及莫斯科、迪拜、雅加达等办事处。
到2008年，海能达专职从事对外贸易的人数已从2001年的2名散兵发展到超过100人的“大兵团”，迅速建立起全球化的营销网络体系。截至2016年，海能达已有全球21家子公司、30个分支机构，为600多万行业客户建立了1000多张专业无线通信网络。 在陈清州眼里，只有达到能够向世界输出“标准”的水平，才不怕高端客户的“挑刺”；只有不断创新出成果、积极参与国际标准的制定，才能避免被海外同行牵着鼻子走。作为全球专网通信设备及解决方案专家，海能达是国内首个专业数字通信集群（PDT ）标准起草组组长单位，如今，这个标准已经被输出到全世界几十个国家，并建立了这个标准的产业联盟，建立了上下游产业链的核心关系，海能达已成为全球专网标准的主要输出者。
既输出标准，又用标准严格要求产品，这是陈清州认为海能达得到发达市场和发展中市场同样认可的重要原因。
迎娶德国“白富美”，靠的不只是运气
收购对于陈清州来说，早已驾轻就熟。早在2003年，好易通（好易通于2010年正式更名为海能达）就成功并购侨航，后者是当时国内唯一一家能为用户提供系统、终端设备以及多项增值服务的专网通信厂家。从业务领域看，侨航的集群系统业务与好易通的专业对讲机业务正好互补，可以完善企业内部的上下游产业链条，完成对讲机终端与集群通讯系统的资源整合，丰富产品线。
确定德国公司PMR这个标的，逻辑也跟收购侨航如出一辙。PMR跟海能达在四个方面非常匹配：一是业务匹配度，海能达擅长终端，PMR擅长系统，两者结合可以为客户提供从系统到终端的综合解决方案，进一步完善产业链；二是海能达拥有低成本的优势，收购后可将PMR的生产转移到中国来，降低成本；第三，PMR的技术研发能力强，海能达的营销能力好，这也是业务匹配度的一种体现，两者结合可以互相补齐短板；第四，中国公司无法大规模进入欧洲安防及公用事业通信市场，PMR是海能达攻入欧洲市场的一个跳板。
尽管如此，陈清州最初也是顾虑重重，“因为这是一个很知名的公司，海能达当时还没有上市；第二，要妥善管理一家德国公司，有很大的文化隔阂需要磨合适应；第三就是客户，他们做的东西技术含量比较高，我们也担心市场能否一下子消化”。
在“迎娶”PMR之前，陈清州已经做了很多铺垫：在这一年多的时间里，他尝试跟PMR的管理层做了很多沟通，让对方对海能达的专业度、营销能力和背靠的中国市场产生认可。“收购时，得到管理团队的支持非常关键。在收购之前，你必须跟管理团队达成一个沟通，构成一个支持，这对海外收购非常关键。”
成功的跨国经营像本武林秘籍，
“文化融合是关键”
当得知自家公司被中国企业收购之时，由于一些先入为主的刻板印象，PMR的部分员工抵触情绪强烈，甚至打算离职。收购之后的前3个月里，超过一成的雇员提出辞职。“他们当时担心三个问题。第一是资金链断裂；二是技术转移；三是裁员。”陈清州十分犀利地指出痛点。
在专家看来，这种抵触源自双方缺乏信任基础，以及担心公司理念和企业文化的差异很可能导致母公司和子公司形成“两套班子”，甚至最终导致核心专业人才和管理人才的流失，“企业价值将大大缩水”。
针对这些担心，在收购初期陈清州就拿出1000万欧元维持德国子公司的运营。“我们在资金方面是非常顺畅的，没有出现资金链的问题；我们也没有主动去裁员，而是让德国人管理德国人。并购不是强压式管理，而是通过深入沟通建立互信机制，达到产品和技术优势叠加的效果，真正实现1+1>2的并购效果。”
“国家之间的文化差异真的是非常深刻，中国企业海外收购一定要重视这个问题。”陈清州深有体会。在后来的具体经营层面，双方也有过不解：“比如我们不理解德国人为什么不允许老板自主决定年底对优秀员工进行物质激励”，德国员工一开始也不明白为什么频繁调整产品销售价格，也不适应母公司的高频决策的出台。
几年下来，陈清州总结出一套科技类企业通过海外并购进行国际化经营的经验模式：首先，充分发挥国外子公司研发优势和中国企业营销优势的同时，要强化产品的本地化，根据当地市场情况对产品和服务进行相应调整，取得消费者信任；其次，本地人经营本地市场，“欧洲的市场就交给欧洲人去经营开拓”；其三，一定要重视中国本土市场，这是根基所在。
“大家来自不同的文化背景，简单粗暴地将国内管理企业的模式硬套在国外并购企业身上是要出问题的。通过观点思想的碰撞、交流，能够形成很多融合性的看法，有利于创新和成倍增长。”
收购之前，PMR有106个员工，现在海能达德国子公司的员工数已经上涨到200名以上。2011年到2015年，海能达的销售收入从12.4亿元增长到24.8亿元，其中就有收购HMF带来的贡献。2015年3月，HMF（2012年4月，PMR公司正式更名为HMF，Hytera Mobilfunk GmbH）中标荷兰公共安全与司法部的全国专网应急项目，在这个总金额达9000万欧元的大单中，海能达取代了原先为荷兰政府提供服务的摩托罗拉，未来十年将为荷兰公共安全部门提供专网通信设备及服务。
未来，海能达将继续专注于专网通信市场。为了吸引更多投资者关注专网通信和安防产业，通过提升资本价值带动行业整体发展，海能达还联合深交所旗下深圳证券信息公司联合发布了深证安防产业指数（399693），以此反映深圳市场安防产业相关上市公司的整体表现，向投资者提供更丰富的指数化投资标的。
“我从事专网通信行业有30多个年头了，现在真的是看到一个很大的机会—在宽带技术里面海能达可以做很多新的技术和解决方案，这个机会的发展与延伸期至少有10年，”陈清州对未来充满信心，“宽窄带融合或许将为专网通信产业带来百亿商机。”
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23年前，陈清州在深圳华强北租下了200平方米的办公室，开始自行钻研制造对讲机。两年后，他带领10名员工研发出了具有自主知识产权的C160对讲机，填补了国产对讲机的一项空白。2004年，海能达在美国、英国成立子公司，成为较早走出国门的中国通信企业。2008年，海能达成为国内首个专业数字集群PDT标准的起草组组长单位，自主研发专网通信系统。2011年，专网通信设备提供商海能达（002583）登陆资本市场，成功募集13.9亿元。仅仅1年后，海能达就收购了德国老牌企业罗德斯瓦茨旗下Rohde & Schwarz Professional Mobile Radio GmbH（以下简称PMR），2年后这家亏损近十年的德国企业扭亏为盈，并于2015年斩获6.16亿荷兰订单，实现销售收入“与刚收购时比接近翻番”，成为中德科技企业合作的一大典型成功范例。
2015年，海能达实现销售收入25亿元，净利润2.5亿元，其中海外收入占比达60%。在全球市场，公司终端产品出货量排名已经上升至了世界第二，仅次于盘踞第一宝座多年的摩托罗拉。
在最新上映的好莱坞大片《独立日》中，很多小伙伴看到海能达对讲机的身影。其实早在票房“吸金”机器《速度与激情6》以及美剧《纸牌屋》里，海能达对讲机就有多番亮相。与大多品牌的广告植入不同，海能达终端因其“酷、炫、薄”的独特外形被制片方看中，不但不花一分广告费用，反而可以收取设备租用费。更重要的是，凭借更快的速度和更稳定的信号传递保障，海能达的身影越来越频繁地出现在国际社会各类“高大上”的场合，包括2012年伦敦奥运会、APEC会议、土耳其G20峰会以及英女王登基60周年庆典等，而荷兰全境国土安全、巴西首都公共安全部门、乃至英国司法部的安保系统也对其青睐有加。
一个白手起家的民营企业家，如何一步步率领公司成为行业龙头？又是如何将企业带出国门，在欧美高端市场获得极佳“口碑”的？
自主创新，
对讲机之乡走出的全球化科技企业
福建泉州—海上丝绸之路的起点，素有“中国的对讲机之乡”的称号。1978年，几名知青用简单的线路做出了最原始的步话机，也掀起了一个行业浪潮，至今无线电爱好者们仍遍布世界各地。
1983年，18岁的陈清州接触到无线通信，成就了他一生事业的启蒙期。那是对讲机最红火的时代，我国从业人员超过3万。然而到了上世纪80年代末、90年代初，在来自美国、日本等国的进口对讲机的冲击下，本土厂商纷纷倒闭。正值盛年的陈清州没有气馁改道，他选择了坚持。正所谓韬光养晦、厚积薄发，陈清州反而更深入了解和学习国外的对讲机技术，为东山再起积淀更多技术资本与客户资源。
1992年，陈清州在深圳华强北租下第一个铺面，生意有了起色后，他又在皇岗水围村租下五间总面积近100平方米的厂房生产对讲机配件，如电池、天线、馈线等。加上他自己，“小作坊”一共才7个人。创业之初的困难远远超过预期。当时，公司没钱购买先进的实验和生产设备，没有自动贴片机，就用人手贴片；没有专业的焊接设备，就用微波炉烘烤焊接；技术原理不清楚，就反反复复、不分白日黑夜地搞测试。
1995年4月，中国专业无线通讯民营企业的“开山之作”—C160经由陈清州之手诞生，并且通过电子工业部移动通讯质量检测中心的标准检测，填补了国产对讲机一项空白，由此开创了民营企业独自研发对讲机的先河。“虽然折腾的时间有点久，但是我还是把它折腾出来了。”在深圳北环大道边上的海能达总部，陈清州回忆道。
凭借技术优势，短短3年时间，自主创新的海能达已经远远抛开了曾经跟自己齐头并进的国产对讲机企业，稳稳坐上了国产品牌对讲机的“头把交椅”。2000年8月，公司成为深圳市南山高新技术工业园第69位“村民”，其他已进驻的企业包括IBM、朗讯、爱普生、华为、中兴、联想、TCL、创维、北大青鸟等。
国际最高质量标准+本地化需求，
打开发达国家市场
如何做好国际出口市场？海能达对此的态度则是主动去了解国际市场的游戏规则、法律法规，“我们不仅仅是个出口企业，更要做国际型公司，故一开始文化、团队、产品、市场定位就要对接国际。”陈清州说。
1997年，陈清州跟随深圳政府去美国参加展会，也自此立下迈向国际市场的决心。他看到商机：“美国有全世界通信行业最成熟和发达的市场，如果能把中国的通信设备卖到美国，前景一定非常可观。”
为了进入美国市场，海能达不得不“顺应”美国市场的准入标准。2002年，海能达确立了质量标准与国际最高标准一步接轨的战略方向。并且，深入调研当地用户的通信需求，从“以客户感知”的角度充分按照目标市场的需求进行产品定制。欧美人高马大，手掌粗厚，拿着中国生产的对讲机就像拿着玩具，容易滑落，海能达就请来外国设计师改造工艺。历时两年，海能达打入了美国市场并且站稳脚跟，之后迅速跟进英国等欧洲发达国家市场。
除了以高品质产品叩开国际市场大门之外，本土化策略也是海能达成功的重要因素。海能达的本土化体现在两个方面，一是产品和技术的本土化，二是团队的本地化。为了迅速接近客户和拓展销售市场，海能达拥有超过2000人的国际化研发队伍，还构建了多个本土化团队，包括美国、德国、英国等子公司，及莫斯科、迪拜、雅加达等办事处。
到2008年，海能达专职从事对外贸易的人数已从2001年的2名散兵发展到超过100人的“大兵团”，迅速建立起全球化的营销网络体系。截至2016年，海能达已有全球21家子公司、30个分支机构，为600多万行业客户建立了1000多张专业无线通信网络。 在陈清州眼里，只有达到能够向世界输出“标准”的水平，才不怕高端客户的“挑刺”；只有不断创新出成果、积极参与国际标准的制定，才能避免被海外同行牵着鼻子走。作为全球专网通信设备及解决方案专家，海能达是国内首个专业数字通信集群（PDT ）标准起草组组长单位，如今，这个标准已经被输出到全世界几十个国家，并建立了这个标准的产业联盟，建立了上下游产业链的核心关系，海能达已成为全球专网标准的主要输出者。
既输出标准，又用标准严格要求产品，这是陈清州认为海能达得到发达市场和发展中市场同样认可的重要原因。
迎娶德国“白富美”，靠的不只是运气
收购对于陈清州来说，早已驾轻就熟。早在2003年，好易通（好易通于2010年正式更名为海能达）就成功并购侨航，后者是当时国内唯一一家能为用户提供系统、终端设备以及多项增值服务的专网通信厂家。从业务领域看，侨航的集群系统业务与好易通的专业对讲机业务正好互补，可以完善企业内部的上下游产业链条，完成对讲机终端与集群通讯系统的资源整合，丰富产品线。
确定德国公司PMR这个标的，逻辑也跟收购侨航如出一辙。PMR跟海能达在四个方面非常匹配：一是业务匹配度，海能达擅长终端，PMR擅长系统，两者结合可以为客户提供从系统到终端的综合解决方案，进一步完善产业链；二是海能达拥有低成本的优势，收购后可将PMR的生产转移到中国来，降低成本；第三，PMR的技术研发能力强，海能达的营销能力好，这也是业务匹配度的一种体现，两者结合可以互相补齐短板；第四，中国公司无法大规模进入欧洲安防及公用事业通信市场，PMR是海能达攻入欧洲市场的一个跳板。
尽管如此，陈清州最初也是顾虑重重，“因为这是一个很知名的公司，海能达当时还没有上市；第二，要妥善管理一家德国公司，有很大的文化隔阂需要磨合适应；第三就是客户，他们做的东西技术含量比较高，我们也担心市场能否一下子消化”。
在“迎娶”PMR之前，陈清州已经做了很多铺垫：在这一年多的时间里，他尝试跟PMR的管理层做了很多沟通，让对方对海能达的专业度、营销能力和背靠的中国市场产生认可。“收购时，得到管理团队的支持非常关键。在收购之前，你必须跟管理团队达成一个沟通，构成一个支持，这对海外收购非常关键。”
成功的跨国经营像本武林秘籍，
“文化融合是关键”
当得知自家公司被中国企业收购之时，由于一些先入为主的刻板印象，PMR的部分员工抵触情绪强烈，甚至打算离职。收购之后的前3个月里，超过一成的雇员提出辞职。“他们当时担心三个问题。第一是资金链断裂；二是技术转移；三是裁员。”陈清州十分犀利地指出痛点。
在专家看来，这种抵触源自双方缺乏信任基础，以及担心公司理念和企业文化的差异很可能导致母公司和子公司形成“两套班子”，甚至最终导致核心专业人才和管理人才的流失，“企业价值将大大缩水”。
针对这些担心，在收购初期陈清州就拿出1000万欧元维持德国子公司的运营。“我们在资金方面是非常顺畅的，没有出现资金链的问题；我们也没有主动去裁员，而是让德国人管理德国人。并购不是强压式管理，而是通过深入沟通建立互信机制，达到产品和技术优势叠加的效果，真正实现1+1>2的并购效果。”
“国家之间的文化差异真的是非常深刻，中国企业海外收购一定要重视这个问题。”陈清州深有体会。在后来的具体经营层面，双方也有过不解：“比如我们不理解德国人为什么不允许老板自主决定年底对优秀员工进行物质激励”，德国员工一开始也不明白为什么频繁调整产品销售价格，也不适应母公司的高频决策的出台。
几年下来，陈清州总结出一套科技类企业通过海外并购进行国际化经营的经验模式：首先，充分发挥国外子公司研发优势和中国企业营销优势的同时，要强化产品的本地化，根据当地市场情况对产品和服务进行相应调整，取得消费者信任；其次，本地人经营本地市场，“欧洲的市场就交给欧洲人去经营开拓”；其三，一定要重视中国本土市场，这是根基所在。
“大家来自不同的文化背景，简单粗暴地将国内管理企业的模式硬套在国外并购企业身上是要出问题的。通过观点思想的碰撞、交流，能够形成很多融合性的看法，有利于创新和成倍增长。”
收购之前，PMR有106个员工，现在海能达德国子公司的员工数已经上涨到200名以上。2011年到2015年，海能达的销售收入从12.4亿元增长到24.8亿元，其中就有收购HMF带来的贡献。2015年3月，HMF（2012年4月，PMR公司正式更名为HMF，Hytera Mobilfunk GmbH）中标荷兰公共安全与司法部的全国专网应急项目，在这个总金额达9000万欧元的大单中，海能达取代了原先为荷兰政府提供服务的摩托罗拉，未来十年将为荷兰公共安全部门提供专网通信设备及服务。
未来，海能达将继续专注于专网通信市场。为了吸引更多投资者关注专网通信和安防产业，通过提升资本价值带动行业整体发展，海能达还联合深交所旗下深圳证券信息公司联合发布了深证安防产业指数（399693），以此反映深圳市场安防产业相关上市公司的整体表现，向投资者提供更丰富的指数化投资标的。
“我从事专网通信行业有30多个年头了，现在真的是看到一个很大的机会—在宽带技术里面海能达可以做很多新的技术和解决方案，这个机会的发展与延伸期至少有10年，”陈清州对未来充满信心，“宽窄带融合或许将为专网通信产业带来百亿商机。”
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