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【摘 要】国企与外企的合资与一般的合资活动相比具有一定的特性，为了更好的实现合作目的，提高合资企业效率，正确有效的财务管理起到了事半功倍的效果。本文分析了企业在合资意向阶段及合资初期存在的一些明显的财务特点，针对这些财务特点，合资初期的企业可以从投资可行性分析、现金流控制、成本控制、内部管理及风险监控几方面加强自身的财务管理，从而提升企业价值，促进合资双方实现合作利益的最大化。
【关键词】合资初期；财务管理；现金控制 ；成本控制；内部控制；风险管理
近年来，国有企业与外企的合资活动越来越活跃，一是为了适应国家调整国民经济结构的战略影响；二是全球金融危机给我国国有企业带来了前所未有的扩张良机。国资与外资的合资合作，有成功的案例，也有失败的教训。国有企业在实现企业价值增值的同时，还承担着更多的社会责任和国家责任。因此，其合资与一般合资活动相比具有一定的特性。
一、合资的原因
国企与外企之间的合资合作主要有效率、资产与技术方面的原因。通常国企与外资之间的管理效率存在差别，通过合资活动可以引进外资企业优秀的管理理念，输入管理效率，使双方都从管理效率的提升中得到价值的增加。在资产方面，通常国企有着较大的优势，合资双方的资产之间有着重要的互补关系，尤其是一家公司对另一家公司具有重要的专用投资时，两者之间的合资是具有共盈特性的。外资企业往往掌握着先进的科学技术，更具有创新的能力与新市场的开拓能力，合资对于国企获得成长的机会，从而全方面走向市场显得尤为重要。
二、合资意向阶段的财务管理
企业合资是为了通过合资合作来实现双方共同发展的目的，而财务管理则对合作项目的成败起着关键性的作用。
外资企业之所以不采取直接并购或是独资的方式进入中国市场，而是采用合资这种途径，是因为直接并购或独资这种方式不仅成本高昂而且还风险巨大。通过合资，可以获取国有公司现有的销售渠道，加快进入市场的速度。而通过向合作伙伴共同研发、分享技术、共同销售等，一方面可以了解消费者的习惯、产品偏好；另一方面可以了解中方企业的运营状况和企业绩效。在合作共盈的同时，由于利益的博弈，我方存在着一定的风险，投资双方的股权比例及高管的实际控制情况将直接决定谁有更充分的话语权。如果是用资产投资，是否会高估对方的资产价值尤其是技术投资的价值，同时低估我方的资产价值？我方在财务上是否具有审核权或监督权？此外，外资企业往往会利用我方成熟的销售渠道销售其自有产品，或进行某些关联方交易，如设备的采购等。所以在合资意向阶段，我方的财务人员要充分做好可行性分析，在业务分析的基础上做好投资报酬率、投资回收期等指标的测算，并组织做好资产评估工作，还要对合资期内新设备的投入做好充分的预计与分析。
三、合资初期的财务管理
1.合理控制现金流
合资初期，双方资金及资产已及时投入，此时资金虽然充盈，业务亦可开展，但企业尚处于起步阶段，人员费用再加上各类营销支出，使得企业处于花钱多而挣钱少的状态。此时财务人员应该更多的去关注现金流，建章立制，管住钱袋子，少占用资金。低存货，少预付，建立起应收账款的追责机制。同时做好预算管理工作，将预算与实际发生的费用对比，如果偏离较多，那么需要发现问题并及时调整。如货币资金足够，并且过多，可以进行机会成本的测算，合理利用闲置资金。如果企业股东考虑扩展业务，需要测算有多少资金可以使用，能够周转多少时间等。
2.合理控制成本
营运能力与盈利能力是一个企业的核心能力，也是企業发展壮大的决定性因素。在企业建立初期，其盈利能力较低，此时重点应放在成本控制之上。
（1）人的成本
诚然，一个好的经理人会给企业带来较多的业务，但是仍然要考虑其获得成本及离职成本，以及离开时给企业带来的业务风险。合资企业成立初期最好的薪酬制度是低工资高激励模式 ，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。
（2）物的成本
在建立预算的基础上，要建立起责任主体、责任范围、考核指标、评价部门为要素的责任成本体系，在实施的过程中将责任成本体系与企业的绩效管理体系有机的结合起来，定期进行成本利润率等指标的考核，做到合理管控成本。
（3）投资的成本
在合资企业建立的初期，经常会追加购置设备，申请理由往往是进行新业务的开拓。而此类投资也应进行财务管理方面的分析，合理预计此项设备带来的收入及残值，计算其可能发生的成本、税收及折旧，通过计算投资回收期等指标分析其投资的可行性。
3.加强内部管理
对于合资初期的企业来说，各部门的运行刚刚起步，营运能力虽然具有较大的不确定性，但同时也具有较大的上升空间和可塑性。营运能力和盈利能力除了受合资项目本身特点的限制外还受到企业内部运行效率的影响，企业通过加强内部管理来提高企业运行效率就显得尤为重要。在合资企业成立的初期，本人认为应从机构设置、人员分配和权限设置三个方面减少漏洞，提高企业的运行效率。在机构设置方面，合资企业经营业务刚刚起步，业务量少且单一，应当尽量简化机构设置，以便于日常管理和实施内控。简单的机构设置不仅可以节约管理费用、提高效率，还可以为各项资产周转率的提高打下基础，从而有利于营运能力的提升。在人员安排方面应当避免任人唯亲的现象，往往出资方会录用与本单位有关的人员，而忽视人员的适岗能力，且由于竞争压力小，大多数员工在熟悉了自己业务之后，没有受到更好的培训，能力得不到提高，减慢了合资企业的运行效率。所以合资初期应本着宁缺毋滥的原则，强调招录具有专业素质的相关人员，确保企业配备的人员有能力应对日后可能出现的财务危机和技术危机。在审批权限方面应当实施资金的授权审批制度，对资金的审批人和审批条件要做出详细规定，规范资金的使用，避免出现资金浪费的现象。同时，建立健全内部稽核制度和内部审计制度，尽可能降低风险。
4.进行风险监控
（1）最重要的是诚意风险
合资企业成败的关键在于双方的合作诚意。在合资企业创办初期就应规定出一套细致完整的财务规章制度，以便财务人员在双方意见不一致时有据可依。
（2）财务风险
主要有应收账款占用企业周转资金的风险、未及时出资导致资金支付不足的风险、预算执行偏差的风险，审批不当的风险、自身能力及素质不足的风险等，此类风险需要从加强财务管理、提高财务人员分析能力等方面入手，同时规范各项规章制度，并做到有章可依、有章必依。
（3）市场风险
合资企业正常营运不难，占领市场却不易，所以合资企业必须首先建立起自己的销售网络：一来可以尽快获取市场信息；二来可以更快的速度占领部分市场。这就对财务人员提出了更高的要求，在扩大销售的同时还要符合各项国家财经纪律和税法的要求。
综上所述，在合资企业中加强财务管理，不仅是合资双方的需要，也是企业持续发展的需要。在合资企业中要充分认识财务管理的重要性，制定科学的财务管理体系，促进企业良性发展，从而提高竞争力，最终提高盈利能力与营运能力。
参考文献：
[1]王柯 试论加强合资初期企业财务管理-兼顾财务分析角度[J].时代金融，2014，10.
[2]吴恩权 试论加强合资企业财务管理 热门话题 2003，9.
【关键词】合资初期；财务管理；现金控制 ；成本控制；内部控制；风险管理
近年来，国有企业与外企的合资活动越来越活跃，一是为了适应国家调整国民经济结构的战略影响；二是全球金融危机给我国国有企业带来了前所未有的扩张良机。国资与外资的合资合作，有成功的案例，也有失败的教训。国有企业在实现企业价值增值的同时，还承担着更多的社会责任和国家责任。因此，其合资与一般合资活动相比具有一定的特性。
一、合资的原因
国企与外企之间的合资合作主要有效率、资产与技术方面的原因。通常国企与外资之间的管理效率存在差别，通过合资活动可以引进外资企业优秀的管理理念，输入管理效率，使双方都从管理效率的提升中得到价值的增加。在资产方面，通常国企有着较大的优势，合资双方的资产之间有着重要的互补关系，尤其是一家公司对另一家公司具有重要的专用投资时，两者之间的合资是具有共盈特性的。外资企业往往掌握着先进的科学技术，更具有创新的能力与新市场的开拓能力，合资对于国企获得成长的机会，从而全方面走向市场显得尤为重要。
二、合资意向阶段的财务管理
企业合资是为了通过合资合作来实现双方共同发展的目的，而财务管理则对合作项目的成败起着关键性的作用。
外资企业之所以不采取直接并购或是独资的方式进入中国市场，而是采用合资这种途径，是因为直接并购或独资这种方式不仅成本高昂而且还风险巨大。通过合资，可以获取国有公司现有的销售渠道，加快进入市场的速度。而通过向合作伙伴共同研发、分享技术、共同销售等，一方面可以了解消费者的习惯、产品偏好；另一方面可以了解中方企业的运营状况和企业绩效。在合作共盈的同时，由于利益的博弈，我方存在着一定的风险，投资双方的股权比例及高管的实际控制情况将直接决定谁有更充分的话语权。如果是用资产投资，是否会高估对方的资产价值尤其是技术投资的价值，同时低估我方的资产价值？我方在财务上是否具有审核权或监督权？此外，外资企业往往会利用我方成熟的销售渠道销售其自有产品，或进行某些关联方交易，如设备的采购等。所以在合资意向阶段，我方的财务人员要充分做好可行性分析，在业务分析的基础上做好投资报酬率、投资回收期等指标的测算，并组织做好资产评估工作，还要对合资期内新设备的投入做好充分的预计与分析。
三、合资初期的财务管理
1.合理控制现金流
合资初期，双方资金及资产已及时投入，此时资金虽然充盈，业务亦可开展，但企业尚处于起步阶段，人员费用再加上各类营销支出，使得企业处于花钱多而挣钱少的状态。此时财务人员应该更多的去关注现金流，建章立制，管住钱袋子，少占用资金。低存货，少预付，建立起应收账款的追责机制。同时做好预算管理工作，将预算与实际发生的费用对比，如果偏离较多，那么需要发现问题并及时调整。如货币资金足够，并且过多，可以进行机会成本的测算，合理利用闲置资金。如果企业股东考虑扩展业务，需要测算有多少资金可以使用，能够周转多少时间等。
2.合理控制成本
营运能力与盈利能力是一个企业的核心能力，也是企業发展壮大的决定性因素。在企业建立初期，其盈利能力较低，此时重点应放在成本控制之上。
（1）人的成本
诚然，一个好的经理人会给企业带来较多的业务，但是仍然要考虑其获得成本及离职成本，以及离开时给企业带来的业务风险。合资企业成立初期最好的薪酬制度是低工资高激励模式 ，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。
（2）物的成本
在建立预算的基础上，要建立起责任主体、责任范围、考核指标、评价部门为要素的责任成本体系，在实施的过程中将责任成本体系与企业的绩效管理体系有机的结合起来，定期进行成本利润率等指标的考核，做到合理管控成本。
（3）投资的成本
在合资企业建立的初期，经常会追加购置设备，申请理由往往是进行新业务的开拓。而此类投资也应进行财务管理方面的分析，合理预计此项设备带来的收入及残值，计算其可能发生的成本、税收及折旧，通过计算投资回收期等指标分析其投资的可行性。
3.加强内部管理
对于合资初期的企业来说，各部门的运行刚刚起步，营运能力虽然具有较大的不确定性，但同时也具有较大的上升空间和可塑性。营运能力和盈利能力除了受合资项目本身特点的限制外还受到企业内部运行效率的影响，企业通过加强内部管理来提高企业运行效率就显得尤为重要。在合资企业成立的初期，本人认为应从机构设置、人员分配和权限设置三个方面减少漏洞，提高企业的运行效率。在机构设置方面，合资企业经营业务刚刚起步，业务量少且单一，应当尽量简化机构设置，以便于日常管理和实施内控。简单的机构设置不仅可以节约管理费用、提高效率，还可以为各项资产周转率的提高打下基础，从而有利于营运能力的提升。在人员安排方面应当避免任人唯亲的现象，往往出资方会录用与本单位有关的人员，而忽视人员的适岗能力，且由于竞争压力小，大多数员工在熟悉了自己业务之后，没有受到更好的培训，能力得不到提高，减慢了合资企业的运行效率。所以合资初期应本着宁缺毋滥的原则，强调招录具有专业素质的相关人员，确保企业配备的人员有能力应对日后可能出现的财务危机和技术危机。在审批权限方面应当实施资金的授权审批制度，对资金的审批人和审批条件要做出详细规定，规范资金的使用，避免出现资金浪费的现象。同时，建立健全内部稽核制度和内部审计制度，尽可能降低风险。
4.进行风险监控
（1）最重要的是诚意风险
合资企业成败的关键在于双方的合作诚意。在合资企业创办初期就应规定出一套细致完整的财务规章制度，以便财务人员在双方意见不一致时有据可依。
（2）财务风险
主要有应收账款占用企业周转资金的风险、未及时出资导致资金支付不足的风险、预算执行偏差的风险，审批不当的风险、自身能力及素质不足的风险等，此类风险需要从加强财务管理、提高财务人员分析能力等方面入手，同时规范各项规章制度，并做到有章可依、有章必依。
（3）市场风险
合资企业正常营运不难，占领市场却不易，所以合资企业必须首先建立起自己的销售网络：一来可以尽快获取市场信息；二来可以更快的速度占领部分市场。这就对财务人员提出了更高的要求，在扩大销售的同时还要符合各项国家财经纪律和税法的要求。
综上所述，在合资企业中加强财务管理，不仅是合资双方的需要，也是企业持续发展的需要。在合资企业中要充分认识财务管理的重要性，制定科学的财务管理体系，促进企业良性发展，从而提高竞争力，最终提高盈利能力与营运能力。
参考文献：
[1]王柯 试论加强合资初期企业财务管理-兼顾财务分析角度[J].时代金融，2014，10.
[2]吴恩权 试论加强合资企业财务管理 热门话题 2003，9.