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【摘 要】在当今全球化快速发展的背景下，我国跨国企业进军海外市场的步伐不断加快，走出国门，放眼世界，与国际上其他国家的先进企业进行竞争，因此只局限在国内本土的人力资源管理模式已经无法适应企业的新需求。因此我国的跨国企业必须提高自身的人力资源管理水平，采用以国内企业文化为核心指导，多种文化相融合的人力资源管理模式，改进人力资源管理中目前存在的问题，提高企业的经营效益。
【关键词】中国跨国企业；海外；人力资源管理
一、背景
随着我国加入世贸组织和我国政府大力推行“走出去”政策，我国对外直接投资迅速发展。据中国商务部统计，截至2015年底，中国超过21000家境内投资者在国外设立对外直接投资企业1.9万家，企业范围分布在全球177个国家和地区，对外直接投资累计净额达到6372.9亿美元。截至年末境外企业资产总额超过5万亿美元。根据2015年UNCTAD公布的数据计算，当前中国对外直接投资流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中国已经是世界范围内最重要的对外直接投资输出国之一。
因此，在国内大量的企业已经执行“走出去”方针，逐步开始对外投资，在国外设置分支机构，进行跨文化的人力资源管理已经成为我国企业必须面临的挑战。近年来，不少企业开始越发重视企业内部的人力资源管理，员工已经成为影响企业发展的一个十分重要的因素，有效的人力资源管理可以极大地提升企业的绩效，这一点已经被许多研究所证实。在对外扩张的过程中，我国不少跨国企业面临着对国外员工进行招聘、培训、绩效考核、福利薪酬及工会协调等方面在实际人力资源管理中面临的实践问题，企业所采用的人力资源管理模式不能过于单一，肯定受到东道国政治、文化和经济差异化的影响。虽然部分在华外企的经验可以为中国企业的海外实践带来一些启发，但是由于企业性质以及背景不同，不可能照搬其管理模式及实践。因此，探索和总结目前中国跨国企业人力资源管理模式及其实践就显得十分重要。
二、中国企业海外人力资源管理的现状分析
1.各个跨国企业人力资源管理模式上存在差异
目前，我国跨国企业经验遍布全球177个国家和地区，从组织生命周期方面来看，目前中国企业的跨国经营大部分处在初始阶段，但是由于成立时间及企业扩展速度的不一致，各个海外分公司/子公司在规模、实力方面存在一定差距，因此企业在人力资源管理模式的选择方面存在较大区别。
据现状而言，成立较晚进入东道国时间较短的公司，由于规模较小，各方面还不太稳定，为了更好地对分公司进行控制和协调，在人力资源管理上偏向和母公司保持一致；而成立时间较早、规模相对较大、业务较为多元化的公司，企业在借鉴母公司做法的基础上，则会较多地根据公司所在国的具体环境以及业务发展需要来调整人力资源管理活动。
2.多数公司根据东道国环境进行战略调整
在公司经营战略方面，多数子公司都能够根据所在国家的具体环境适当调整其战略，同时保证人力资源管理战略能与公司整体发展战略相匹配。母公司在进军海外市场时，制定战略往往会综合考虑多方面，但是由于没有在东道国实际经营，子公司在开展具体业务时往往会发现其战略跟东道国具体环境往往存在一定的冲突，这时在战略的执行方面就不能单一而且死板，战略就应该进行适当调整，促进业务的有效发展。就目前中国海外企业的现状来看，大部分子公司都能以母公司的整体战略为依托，同时根据东道国的环境来制定和调整人力资源管理战略。
3.不同文化背景对人力资源管理模式的选择实践具有重要影响
目前我国多数的跨国公司在以国内文化为基础的同时，根据所在国的不同文化背景对于人力资源管理模式和实践进行调整。如果在印度的C公司就保持了总公司利用网络平台向广大员工推出以记录公司重大发展实践、展现员工风采为主要内容的电子版杂志这一行为，同时取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在宗教信仰盛行的阿联酋分公司则规定允许东道国员工和中国员工在分别在各自宗教节日和节假日休假。但在两种模式混合的人力资源管理模式之下，仍然存在一定问题。首先是价值观、思维习惯以及行为方式的差异，在日常工作和沟通过程中产生不少影响；其次是由于文化不同导致沟通障碍，语言不通是沟通障碍的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上会对沟通产生更严重的影响。国内员工更为含蓄而国外员工则更为直接。最后是宗教信仰也影响公司的管理及员工的相处。
4.人员配置、培训、绩效考核和激励方面，员工执行标准灵活
在针对国内外派员工以及东道国员工人力资源管理实践方面，国内员工和东道国员工采取不同的标准，本地员工多数公司都针对公司所在国的相关法律规定，对于中方员工，由于涉及到外派等因素，针对中方员工的相关制度则相对灵活。
但在针对东道国员工和国内员工的绩效考核和激烈机制方面，在具体的实施过程中仍然存在考核标准不公平和不透明的问题。在中国，许多企业在制定薪酬还有绩效考核标准方面首要看重的仍然是个人的道德和资历等，这点不利于东道国员工的积极性。同时部分企业招聘的本地员工往往从事的是业务性及技术性工作而非管理性工作，企业也少有针对于本地员工的晋升计划，这样的做法不利于提升本地人才的工作积极性。
三、全球化下中国企业海外人力资源管理优化建议
1.人力资源管理战略与企业发展战略相匹配
人力资源管理战略要与企业战略目标相匹配，同时灵活调整。分公司在开展人力资源管理活动时，既要保留母公司先进的优秀管理模式，又要因地制宜适当调整，最终得出与东道国具体环境适合同时也与企业发展战略相匹配的人力资源管理模式。最终目的是摆脱东道国的制约因素，在跨国经营中获得成功。
2.整合不同文化，在各种文化相互的借鉴融合创新过程中实行人力资源管理
首先，应该加强国内外员工对彼此价值观、思维方式、以及行为方式等的了解，在公司内部开展活动，做到文化融合，其次，培养双方员工适应和包容其他文化的能力。最后，在企业经营过程中，将东道国文化和母公司企业文化进行充分融合。融合两者建立一套有效的能被双方所接受的企业文化，将有利于培养员工的归属感以及有利于工作的积极开展，在不断的比较和选择中形成适合于自身发展情况的人力资源管理模式。 这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式的一成不变，它还需要随着时代的发展和全球日新月异的环境变化不断进行发展和创新，使组织也随之充满生机和活力。
3.选拔适应不同文化差异的管理人员
在人力资源配置方面，应该选择外派与本地招聘相结合的方式。对于高层管理人员，坚持国内人员的外派。在外派人员的选择上，主要看重其国际化技能而不是单纯的业务技能。同时要设置好相应的规章制度，保证外派人员的归国归属。
在海外管理人员的选拔方面，应侧重于考察其能否承受别国文化的相应冲击，对于不同的民族文化是否具有较强的适应能力。就当前的情况而言，中国企业应该以母国公司管理人员为核心，将东道国优秀人才为主导，充分汲取当地文化精髓，在组织内部核心文化和外部核心文化之间取得相应平衡。
在中国的海外企业中，华为是优秀的典型代表，自从1996年华为开始进入香港以来，华为将自身市场逐步扩展到全球发展中国家市场以及其他地区，在全球多个国家设立了子公司。在人力资源管理方面，华为也具有自身的优势。
传递和优化核心价值观。华为总裁任正非曾亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为价值观，同时要求“我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸收他们的精华，充实我们的文化。”由于华为各级领导的身体力行、言传身教，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观成为全球整齐划一的行动准则。
优化激励方式。作为一家员工持股的非上市企业，由于各国法律不同等多种原因，对外籍员工的长效激励一直是一个老大难问题。2013年，华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP（Time Unit Plan）持股计划，解决了这一长期遗留下来的关键问题，对华为加速全球化将起到重要的推动作用。
4.进行跨文化人力资源培训
在企业的日常培训中加入跨文化人力资源培训，主要内容应该包括对不同文化的认识、文化的适应性训练、语言相应学习、跨文化沟通以及冲突的处理以及地区环境等。把不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化讨论、实地考察、情景对话等，这样可以缓解其他人心中对于文化的陌生感和排斥，让员工在文化培训中找出文化的差异性，加强每个人对于不同文化的适应性，更能提高不同文化间的融合意识。
参考文献：
[1]刘锐. 中国石油企业海外投资公司人力资源管理体系设计[D].天津大学，2003.
[2]林肇宏，张锐. 中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J]. 宏观经济研究，2013，02：97-104.
[3]刘文龙. 中国海外投资企业人力资源管理问题研究[D].天津大学，2006.
[4]吴梅. 中国“走出去”企业人力资源本地化研究[D].江南大学，2012.
【关键词】中国跨国企业；海外；人力资源管理
一、背景
随着我国加入世贸组织和我国政府大力推行“走出去”政策，我国对外直接投资迅速发展。据中国商务部统计，截至2015年底，中国超过21000家境内投资者在国外设立对外直接投资企业1.9万家，企业范围分布在全球177个国家和地区，对外直接投资累计净额达到6372.9亿美元。截至年末境外企业资产总额超过5万亿美元。根据2015年UNCTAD公布的数据计算，当前中国对外直接投资流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中国已经是世界范围内最重要的对外直接投资输出国之一。
因此，在国内大量的企业已经执行“走出去”方针，逐步开始对外投资，在国外设置分支机构，进行跨文化的人力资源管理已经成为我国企业必须面临的挑战。近年来，不少企业开始越发重视企业内部的人力资源管理，员工已经成为影响企业发展的一个十分重要的因素，有效的人力资源管理可以极大地提升企业的绩效，这一点已经被许多研究所证实。在对外扩张的过程中，我国不少跨国企业面临着对国外员工进行招聘、培训、绩效考核、福利薪酬及工会协调等方面在实际人力资源管理中面临的实践问题，企业所采用的人力资源管理模式不能过于单一，肯定受到东道国政治、文化和经济差异化的影响。虽然部分在华外企的经验可以为中国企业的海外实践带来一些启发，但是由于企业性质以及背景不同，不可能照搬其管理模式及实践。因此，探索和总结目前中国跨国企业人力资源管理模式及其实践就显得十分重要。
二、中国企业海外人力资源管理的现状分析
1.各个跨国企业人力资源管理模式上存在差异
目前，我国跨国企业经验遍布全球177个国家和地区，从组织生命周期方面来看，目前中国企业的跨国经营大部分处在初始阶段，但是由于成立时间及企业扩展速度的不一致，各个海外分公司/子公司在规模、实力方面存在一定差距，因此企业在人力资源管理模式的选择方面存在较大区别。
据现状而言，成立较晚进入东道国时间较短的公司，由于规模较小，各方面还不太稳定，为了更好地对分公司进行控制和协调，在人力资源管理上偏向和母公司保持一致；而成立时间较早、规模相对较大、业务较为多元化的公司，企业在借鉴母公司做法的基础上，则会较多地根据公司所在国的具体环境以及业务发展需要来调整人力资源管理活动。
2.多数公司根据东道国环境进行战略调整
在公司经营战略方面，多数子公司都能够根据所在国家的具体环境适当调整其战略，同时保证人力资源管理战略能与公司整体发展战略相匹配。母公司在进军海外市场时，制定战略往往会综合考虑多方面，但是由于没有在东道国实际经营，子公司在开展具体业务时往往会发现其战略跟东道国具体环境往往存在一定的冲突，这时在战略的执行方面就不能单一而且死板，战略就应该进行适当调整，促进业务的有效发展。就目前中国海外企业的现状来看，大部分子公司都能以母公司的整体战略为依托，同时根据东道国的环境来制定和调整人力资源管理战略。
3.不同文化背景对人力资源管理模式的选择实践具有重要影响
目前我国多数的跨国公司在以国内文化为基础的同时，根据所在国的不同文化背景对于人力资源管理模式和实践进行调整。如果在印度的C公司就保持了总公司利用网络平台向广大员工推出以记录公司重大发展实践、展现员工风采为主要内容的电子版杂志这一行为，同时取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在宗教信仰盛行的阿联酋分公司则规定允许东道国员工和中国员工在分别在各自宗教节日和节假日休假。但在两种模式混合的人力资源管理模式之下，仍然存在一定问题。首先是价值观、思维习惯以及行为方式的差异，在日常工作和沟通过程中产生不少影响；其次是由于文化不同导致沟通障碍，语言不通是沟通障碍的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上会对沟通产生更严重的影响。国内员工更为含蓄而国外员工则更为直接。最后是宗教信仰也影响公司的管理及员工的相处。
4.人员配置、培训、绩效考核和激励方面，员工执行标准灵活
在针对国内外派员工以及东道国员工人力资源管理实践方面，国内员工和东道国员工采取不同的标准，本地员工多数公司都针对公司所在国的相关法律规定，对于中方员工，由于涉及到外派等因素，针对中方员工的相关制度则相对灵活。
但在针对东道国员工和国内员工的绩效考核和激烈机制方面，在具体的实施过程中仍然存在考核标准不公平和不透明的问题。在中国，许多企业在制定薪酬还有绩效考核标准方面首要看重的仍然是个人的道德和资历等，这点不利于东道国员工的积极性。同时部分企业招聘的本地员工往往从事的是业务性及技术性工作而非管理性工作，企业也少有针对于本地员工的晋升计划，这样的做法不利于提升本地人才的工作积极性。
三、全球化下中国企业海外人力资源管理优化建议
1.人力资源管理战略与企业发展战略相匹配
人力资源管理战略要与企业战略目标相匹配，同时灵活调整。分公司在开展人力资源管理活动时，既要保留母公司先进的优秀管理模式，又要因地制宜适当调整，最终得出与东道国具体环境适合同时也与企业发展战略相匹配的人力资源管理模式。最终目的是摆脱东道国的制约因素，在跨国经营中获得成功。
2.整合不同文化，在各种文化相互的借鉴融合创新过程中实行人力资源管理
首先，应该加强国内外员工对彼此价值观、思维方式、以及行为方式等的了解，在公司内部开展活动，做到文化融合，其次，培养双方员工适应和包容其他文化的能力。最后，在企业经营过程中，将东道国文化和母公司企业文化进行充分融合。融合两者建立一套有效的能被双方所接受的企业文化，将有利于培养员工的归属感以及有利于工作的积极开展，在不断的比较和选择中形成适合于自身发展情况的人力资源管理模式。 这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式的一成不变，它还需要随着时代的发展和全球日新月异的环境变化不断进行发展和创新，使组织也随之充满生机和活力。
3.选拔适应不同文化差异的管理人员
在人力资源配置方面，应该选择外派与本地招聘相结合的方式。对于高层管理人员，坚持国内人员的外派。在外派人员的选择上，主要看重其国际化技能而不是单纯的业务技能。同时要设置好相应的规章制度，保证外派人员的归国归属。
在海外管理人员的选拔方面，应侧重于考察其能否承受别国文化的相应冲击，对于不同的民族文化是否具有较强的适应能力。就当前的情况而言，中国企业应该以母国公司管理人员为核心，将东道国优秀人才为主导，充分汲取当地文化精髓，在组织内部核心文化和外部核心文化之间取得相应平衡。
在中国的海外企业中，华为是优秀的典型代表，自从1996年华为开始进入香港以来，华为将自身市场逐步扩展到全球发展中国家市场以及其他地区，在全球多个国家设立了子公司。在人力资源管理方面，华为也具有自身的优势。
传递和优化核心价值观。华为总裁任正非曾亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为价值观，同时要求“我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸收他们的精华，充实我们的文化。”由于华为各级领导的身体力行、言传身教，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观成为全球整齐划一的行动准则。
优化激励方式。作为一家员工持股的非上市企业，由于各国法律不同等多种原因，对外籍员工的长效激励一直是一个老大难问题。2013年，华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP（Time Unit Plan）持股计划，解决了这一长期遗留下来的关键问题，对华为加速全球化将起到重要的推动作用。
4.进行跨文化人力资源培训
在企业的日常培训中加入跨文化人力资源培训，主要内容应该包括对不同文化的认识、文化的适应性训练、语言相应学习、跨文化沟通以及冲突的处理以及地区环境等。把不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化讨论、实地考察、情景对话等，这样可以缓解其他人心中对于文化的陌生感和排斥，让员工在文化培训中找出文化的差异性，加强每个人对于不同文化的适应性，更能提高不同文化间的融合意识。
参考文献：
[1]刘锐. 中国石油企业海外投资公司人力资源管理体系设计[D].天津大学，2003.
[2]林肇宏，张锐. 中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J]. 宏观经济研究，2013，02：97-104.
[3]刘文龙. 中国海外投资企业人力资源管理问题研究[D].天津大学，2006.
[4]吴梅. 中国“走出去”企业人力资源本地化研究[D].江南大学，2012.