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2012年3月，乐视网首次提出了乐视生态的概念，所谓乐视生态，指的就是垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，将构建一个从内容生产到平台覆盖，从终端到应用的完整生态。
如今，乐视凭借视频网站、终端公司、影业业务、体育业务、云视频，以及乐视生态农业等业务，其打造的生态系统已经颇具规模，其优势也在慢慢显露出来。贾跃亭在一次演讲中这样说道：“乐视生态门槛极高，很难被复制。而它的威力则非常强大，让我们可以颠覆传统的商业模式。”
以“乐视生态”为核心的协同与聚变
乐视业务板块的各个环节，均围绕乐视生态进行宣传，正在发挥越来越强的协同效应、聚变效应。
今年七夕节，乐视视频APP借助“平台+内容+终端+应用”的乐视生态优势，举办了一次名为“七夕表白·全屏真爱”的包括“手机、PC、电影院线屏、电视屏、Pad以及户外大屏”在内的6屏营销活动。在整个活动期间，乐视视频APP推出热点话题、九宫格、自黑吐槽式漫画、搞笑短视频等多形式内容，通过微博、微信、论坛、视频网站等多种渠道进行大范围传播。与此同时，还借势当红影视剧、知名演艺界明星等提高活动的曝光率和娱乐性。
此次活动乐视视频APP品牌在“6屏”上得到持续曝光，引起了众多网友的关注和参与，据了解，此次活动总共覆盖人数超过8000万人次。
除此之外，在最近三个月，乐视还相继举办了“老男孩de世界杯”主题嘉年华、“视·不可挡”Summer Show、“杰森·斯坦森中国行——硬汉本色 乐视有约”、百万年薪首席体验官招聘等活动，均获得了很好的反响和口碑。
生态型组织是持续颠覆的必经之路
对于乐视来说，发展生态型业务，就必须要有与之匹配的生态型组织。生态型组织就如同人身体的几个重要部分，目标是脑袋，决定方向；工作机制是心脏，决定运转；考核＼激励，以及文化＼价值观是双手，决定平衡；扁平化和网格化是双脚，支撑起未来。
打造生态型组织的核心目标，就是打造与乐视战略相匹配的组织能力，形成更加贴近市场，快速响应、加强协同、鼓励创新的运营模式，最终在庞大的组织体系中迅速得到资源的支持和人员最大化协同、提升决策和运营效率，使得人尽其才、物尽其用，直接为最终用户带来最优的价值体验。
具体来说，生态型组织包括管理型组织和项目型组织两种形式。
建立管理型组织架构要做到扁平化，扁平化是效率的保证，强调的是减少管理层级，打破大组织的官僚和僵化，使运营和决策更加贴近用户，贴近市场，使组织高效决策，反应敏捷，更快速地响应用户的需求和市场的变化。
但对于产业链垂直整合的业务战略来讲，跨界创新和协同创新是核心驱动力，扁平化是远远不够的，还需要网格化的结构来解决协同问题。
网格化则是建立项目型组织架构的必要条件。随着公司的发展，组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中逐渐丧失。网格化组织一方面强调交叉管理，打破部门墙，模糊组织边界，从而大大推动个各项目的协同能力，彻底消除因业务隔膜而造成的创新壁垒。同时，在交叉管理的基础上，协调跨部门资源建立项目制的团队，形成面向前端、反应灵敏的小单位的网络状结构，并配套以鼓励团队创新和求胜的机制，使每个小单位都成为增长的发动机。
更深层次的网格化组织，在跨界竞争即生态系统竞争时代，还意味着重塑公司边界，从封闭走向开放，将外部利益相关者纳入公司生态中，从而形成更强大的生态竞争优势。
生态型组织并非只是简单的调整组织架构，而是对公司管理机制及员工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更宽的知识领域，更体系化的配套机制等。这要求乐视员工既要是专才，同时还要是全才。专才，要求员工把擅长的东西发挥到极致，而全才则要求员工要清晰地知道自己所在部门的协作者是谁，在做什么，需要什么，更要考虑部门之间业务连接点的创新可能是什么，同时还要随时准备好为协作者提供支持，而不只是被动等待，要去除本位。乐视的每一个员工在这个过程中，都需要超越自我。
对于乐视来说，打造生态型组织，其实质是一场巨大的管理变革，难度不言而喻。如果内部组织不变革，就无法支撑对外的持续颠覆和创新，这是一条必经之路。
初步完成从平台型公司向生态型公司的进化
长期以来，乐视一直致力于打造“平台+内容+终端+应用”垂直整合的生态系统，业务覆盖领域愈加广泛，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、电子商务、生态农业、智能终端等多项领域，其竞争对手已经不再是单纯的视频网站，还包括传统家电厂商、互联网玩家，甚至还要与BAT这样的行业巨头正面交手，未来的挑战巨大。
如今，整个互联网行业已步入生态年，乐视也将面临生态之战。与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。乐视的生态战略能否持续领先，生态协同效应能否继续发挥，都决定着其未来的命运。
乐视在2014年的目标为集团全生态业务收入突破100亿，初步完成从平台型公司向生态型公司的进化。其中：
乐视影业要力争成为中国第一大电影公司，2014年投资发行15部电影，票房力争达到30亿，建立成熟的互联网电影公司运营模式。
智能终端业务，乐视致新要持续引领智能电视行业变革；LEUI+ 要成为跨终端的智能操作系统，成为大屏互联网的第一入口。
网络视频业务，广告销售收入要持续保持高速增长，乐视网继续保持长视频第一；月度UV力争超过4亿，日均VV超3.5亿，移动端占比超50%，TV端日均VV过5000万。
乐视生态农业要初步构建起可持续的商业模式，网酒网打造垂直整合的葡萄酒生态系统，进入行业前列。
乐视生态本身就是一个结构复杂的系统，乐视在这一方面需要做的事情有很多，面对的竞争压力也很大。目前，乐视的竞争对手主要有四种，一是以爱奇艺、优酷为代表的视频网站，二是传统电视机厂商，三是BAT这样的行业巨头，四是拥有变革思维和能力的互联网玩家。
如今这个时代，网络视频行业可以说是发展速度最快的行业之一，在这样的背景之下，面对四大对手所带来的巨大压力，乐视怎样才能脱颖而出？用贾跃亭的话说就是“我们只有不断创新且全情投入才有可能成功、才有可能成为伟大的企业，而固步自封和稍有懈怠则将遭到时代的淘汰。乐视人要充分发扬坚韧执着、永不言败的精神，坚守激情、创新、极致、超越、分享的企业文化，最终将“乐视生态”锻造得更加完美。”
如今，乐视凭借视频网站、终端公司、影业业务、体育业务、云视频，以及乐视生态农业等业务，其打造的生态系统已经颇具规模，其优势也在慢慢显露出来。贾跃亭在一次演讲中这样说道：“乐视生态门槛极高，很难被复制。而它的威力则非常强大，让我们可以颠覆传统的商业模式。”
以“乐视生态”为核心的协同与聚变
乐视业务板块的各个环节，均围绕乐视生态进行宣传，正在发挥越来越强的协同效应、聚变效应。
今年七夕节，乐视视频APP借助“平台+内容+终端+应用”的乐视生态优势，举办了一次名为“七夕表白·全屏真爱”的包括“手机、PC、电影院线屏、电视屏、Pad以及户外大屏”在内的6屏营销活动。在整个活动期间，乐视视频APP推出热点话题、九宫格、自黑吐槽式漫画、搞笑短视频等多形式内容，通过微博、微信、论坛、视频网站等多种渠道进行大范围传播。与此同时，还借势当红影视剧、知名演艺界明星等提高活动的曝光率和娱乐性。
此次活动乐视视频APP品牌在“6屏”上得到持续曝光，引起了众多网友的关注和参与，据了解，此次活动总共覆盖人数超过8000万人次。
除此之外，在最近三个月，乐视还相继举办了“老男孩de世界杯”主题嘉年华、“视·不可挡”Summer Show、“杰森·斯坦森中国行——硬汉本色 乐视有约”、百万年薪首席体验官招聘等活动，均获得了很好的反响和口碑。
生态型组织是持续颠覆的必经之路
对于乐视来说，发展生态型业务，就必须要有与之匹配的生态型组织。生态型组织就如同人身体的几个重要部分，目标是脑袋，决定方向；工作机制是心脏，决定运转；考核＼激励，以及文化＼价值观是双手，决定平衡；扁平化和网格化是双脚，支撑起未来。
打造生态型组织的核心目标，就是打造与乐视战略相匹配的组织能力，形成更加贴近市场，快速响应、加强协同、鼓励创新的运营模式，最终在庞大的组织体系中迅速得到资源的支持和人员最大化协同、提升决策和运营效率，使得人尽其才、物尽其用，直接为最终用户带来最优的价值体验。
具体来说，生态型组织包括管理型组织和项目型组织两种形式。
建立管理型组织架构要做到扁平化，扁平化是效率的保证，强调的是减少管理层级，打破大组织的官僚和僵化，使运营和决策更加贴近用户，贴近市场，使组织高效决策，反应敏捷，更快速地响应用户的需求和市场的变化。
但对于产业链垂直整合的业务战略来讲，跨界创新和协同创新是核心驱动力，扁平化是远远不够的，还需要网格化的结构来解决协同问题。
网格化则是建立项目型组织架构的必要条件。随着公司的发展，组织结构金字塔化，部门之间条块分割，壁垒加深，组织活力在内耗中逐渐丧失。网格化组织一方面强调交叉管理，打破部门墙，模糊组织边界，从而大大推动个各项目的协同能力，彻底消除因业务隔膜而造成的创新壁垒。同时，在交叉管理的基础上，协调跨部门资源建立项目制的团队，形成面向前端、反应灵敏的小单位的网络状结构，并配套以鼓励团队创新和求胜的机制，使每个小单位都成为增长的发动机。
更深层次的网格化组织，在跨界竞争即生态系统竞争时代，还意味着重塑公司边界，从封闭走向开放，将外部利益相关者纳入公司生态中，从而形成更强大的生态竞争优势。
生态型组织并非只是简单的调整组织架构，而是对公司管理机制及员工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更宽的知识领域，更体系化的配套机制等。这要求乐视员工既要是专才，同时还要是全才。专才，要求员工把擅长的东西发挥到极致，而全才则要求员工要清晰地知道自己所在部门的协作者是谁，在做什么，需要什么，更要考虑部门之间业务连接点的创新可能是什么，同时还要随时准备好为协作者提供支持，而不只是被动等待，要去除本位。乐视的每一个员工在这个过程中，都需要超越自我。
对于乐视来说，打造生态型组织，其实质是一场巨大的管理变革，难度不言而喻。如果内部组织不变革，就无法支撑对外的持续颠覆和创新，这是一条必经之路。
初步完成从平台型公司向生态型公司的进化
长期以来，乐视一直致力于打造“平台+内容+终端+应用”垂直整合的生态系统，业务覆盖领域愈加广泛，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、电子商务、生态农业、智能终端等多项领域，其竞争对手已经不再是单纯的视频网站，还包括传统家电厂商、互联网玩家，甚至还要与BAT这样的行业巨头正面交手，未来的挑战巨大。
如今，整个互联网行业已步入生态年，乐视也将面临生态之战。与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。乐视的生态战略能否持续领先，生态协同效应能否继续发挥，都决定着其未来的命运。
乐视在2014年的目标为集团全生态业务收入突破100亿，初步完成从平台型公司向生态型公司的进化。其中：
乐视影业要力争成为中国第一大电影公司，2014年投资发行15部电影，票房力争达到30亿，建立成熟的互联网电影公司运营模式。
智能终端业务，乐视致新要持续引领智能电视行业变革；LEUI+ 要成为跨终端的智能操作系统，成为大屏互联网的第一入口。
网络视频业务，广告销售收入要持续保持高速增长，乐视网继续保持长视频第一；月度UV力争超过4亿，日均VV超3.5亿，移动端占比超50%，TV端日均VV过5000万。
乐视生态农业要初步构建起可持续的商业模式，网酒网打造垂直整合的葡萄酒生态系统，进入行业前列。
乐视生态本身就是一个结构复杂的系统，乐视在这一方面需要做的事情有很多，面对的竞争压力也很大。目前，乐视的竞争对手主要有四种，一是以爱奇艺、优酷为代表的视频网站，二是传统电视机厂商，三是BAT这样的行业巨头，四是拥有变革思维和能力的互联网玩家。
如今这个时代，网络视频行业可以说是发展速度最快的行业之一，在这样的背景之下，面对四大对手所带来的巨大压力，乐视怎样才能脱颖而出？用贾跃亭的话说就是“我们只有不断创新且全情投入才有可能成功、才有可能成为伟大的企业，而固步自封和稍有懈怠则将遭到时代的淘汰。乐视人要充分发扬坚韧执着、永不言败的精神，坚守激情、创新、极致、超越、分享的企业文化，最终将“乐视生态”锻造得更加完美。”