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市场份额从60%降到10%，原因何在？
摩托罗拉（Motorola）的坏运气仍在继续。2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与去年同期相比亏损额增加了80%。
摩托罗拉在中国市场上的份额和销售量也在不断下滑。摩托罗拉现在10%左右的中国市场占率与1995年60%以上相比，反差巨大。那是什么导致摩托罗拉走向下滑深渊的？
外部：摩托罗拉技术优势不再
2002年以前，手机市场的发展以通讯技术为主导，手机的功能还只局限在通讯上，硬件与软件的核心技术成为决定市场成败的关键。而摩托罗拉拥有强大的集成电路设计以及通讯技术方面的经验与优势，使得其在硬件方面领先于对手。通过本地化设计，如在中国市场率先推出具有汉字手写识别功能的手机等，摩托罗拉的手机同样在用户体验方面有着较强优势。作为一家工程技术公司，摩托罗拉硬件和软件开发的优势使得在手机市场发展的初期能够在市场占据领导地位。
但从本世纪初开始，由于3G技术的应用前景不明朗，移动通讯终端市场成多样性发展，拍照、音乐播放功能成为市场增长点，多项功能的不断融合是市场发展的新趋势。3G通讯技术虽然有很强的技术优势，但不被运营商看好，手机市场的发展由“通讯技术驱动”转变为“多功能与设计驱动”。
自2001年互联网泡沫崩溃以后，欧洲、日本等多家运营商的3G业务遭到重挫，纷纷推迟商用计划以及减少投资。2004年市场调查发现，49%的欧盟用户表示对3G服务“没有兴趣”；然而，3G开发却投资惊人，2002年德国电信的债务高达670亿欧元。
随着诺基亚、三星等公司推出拍照手机，移动终端市场开始通过引入更多的“附加功能”作为市场增长的亮点。然而，摩托罗拉的优势还停留在“核心通讯组件”方面，发展受到了很大的阻碍。
内部：摩托罗拉发展战略失误
由于摩托罗拉丧失了全球市场第一的位置，再加上3G手机受阻，对市场占有率的过于追求打乱了其产品发展策略。为了快速提升市场占有率，摩托罗拉不断延长V3的产品生命周期；快速的降价打乱了其高低端的产品线，导致品牌声誉损失巨大。
V3的过于成功淹没了摩托罗拉在多个产品发展策略上的尝试，使其丧失了很多的市场机会。2005年，摩托罗拉与苹果公司以及网络运营商Cingular共同开发ROKR E1手机；许多用户期待该手机能够提供新颖的功能，但由于设计上的问题，E1遭到了市场的拒绝。
摩托罗拉并没有联合两个战略伙伴共同改进设计，而是放弃了这种战略联盟。由此开始，苹果公司决定自行开发移动通讯终端，即后来的iPhone。
从2002年开始，手机市场呈现了与其他产品不断融合的趋势，摩托罗拉却没有能够抓住机会进行深入的投资与开发，具有创新意义的产品也只是昙花一现。2004年，摩托罗拉推出了型号为A1000的3G手机，并创造性地提供了卫星定位和导航功能。但该功能并没有相应的地图供应商的支持且稳定性较差，手机的销量不高。在随后的产品A1200“明”手机中，摩托罗拉就删除了GPS功能，错失了很重要的市场机会。与此相对照的是，2008年诺基亚预测全年GPS手机的销售量可能达到5000～8000万台，成为继“拍照手机”、“音乐手机”之后又一个市场热点。
左右摇摆的产品发展策略使得摩托罗拉的手机业务成本高昂，也造成了很多产品不能够形成一定的市场规模。摩托罗拉尝试过多种手机操作系统，而应用软件在这些系统中不能相互兼容，使其软件部分开发成本不断上升。摩托罗拉作为Linux手机系统的主导者，还使用了Symbian、UIQ、Windows Mobile等操作系统。由于其摇摆不定的产品发展策略，使得基于这些系统的应用软件开发达不到一定的规模，手机的应用范围受到很大限制。由于软件部分的不兼容，使得硬件元件部分不能通用，较低的采购规模导致其成本居高不下。
反思摩托罗拉教训
市场环境的变化与内部自身的战略失误共同导致了摩托罗拉手机业务的快速下滑。自2002年开始，手机市场呈现了向“多功能”方向发展的趋势；这与摩托罗拉这家以通讯技术为“核心优势”的工程技术企业不相符合。消费者对3G业务较低的预期，运营商在3G业务上的高额负债，都导致了摩托罗拉的技术优势难以发挥。
在摩托罗拉内部，突出“设计元素”的产品发展策略与其自身的核心竞争力相距较远。
刀锋V3手机的成功在更大意义上来自于摩托罗拉在半导体工程技术上的优势与工业设计的结合。在摩托罗拉后续的产品中，完全依赖于“工业设计”使得在短期之内与其核心竞争力产生了较大偏离，造成了众多产品表现不佳。
当市场的发展趋势出现较大变化时，公司应该对自身的业务进行有效的战略性安排。关闭该项业务，或者将该业务注入其他业务当中，是公司应该首先考虑的选择。2003年开始，MP3播放器以及iPod流行，索尼就逐渐淡出了随身听业务，开始重点开发PSP游戏主机。Walkman品牌也被注入到索尼和爱立信（Ericsson）的合资公司当中，其音乐手机也占据了一定的市场份额，有力延续了Walkman品牌的生命。
摩托罗拉（Motorola）的坏运气仍在继续。2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与去年同期相比亏损额增加了80%。
摩托罗拉在中国市场上的份额和销售量也在不断下滑。摩托罗拉现在10%左右的中国市场占率与1995年60%以上相比，反差巨大。那是什么导致摩托罗拉走向下滑深渊的？
外部：摩托罗拉技术优势不再
2002年以前，手机市场的发展以通讯技术为主导，手机的功能还只局限在通讯上，硬件与软件的核心技术成为决定市场成败的关键。而摩托罗拉拥有强大的集成电路设计以及通讯技术方面的经验与优势，使得其在硬件方面领先于对手。通过本地化设计，如在中国市场率先推出具有汉字手写识别功能的手机等，摩托罗拉的手机同样在用户体验方面有着较强优势。作为一家工程技术公司，摩托罗拉硬件和软件开发的优势使得在手机市场发展的初期能够在市场占据领导地位。
但从本世纪初开始，由于3G技术的应用前景不明朗，移动通讯终端市场成多样性发展，拍照、音乐播放功能成为市场增长点，多项功能的不断融合是市场发展的新趋势。3G通讯技术虽然有很强的技术优势，但不被运营商看好，手机市场的发展由“通讯技术驱动”转变为“多功能与设计驱动”。
自2001年互联网泡沫崩溃以后，欧洲、日本等多家运营商的3G业务遭到重挫，纷纷推迟商用计划以及减少投资。2004年市场调查发现，49%的欧盟用户表示对3G服务“没有兴趣”；然而，3G开发却投资惊人，2002年德国电信的债务高达670亿欧元。
随着诺基亚、三星等公司推出拍照手机，移动终端市场开始通过引入更多的“附加功能”作为市场增长的亮点。然而，摩托罗拉的优势还停留在“核心通讯组件”方面，发展受到了很大的阻碍。
内部：摩托罗拉发展战略失误
由于摩托罗拉丧失了全球市场第一的位置，再加上3G手机受阻，对市场占有率的过于追求打乱了其产品发展策略。为了快速提升市场占有率，摩托罗拉不断延长V3的产品生命周期；快速的降价打乱了其高低端的产品线，导致品牌声誉损失巨大。
V3的过于成功淹没了摩托罗拉在多个产品发展策略上的尝试，使其丧失了很多的市场机会。2005年，摩托罗拉与苹果公司以及网络运营商Cingular共同开发ROKR E1手机；许多用户期待该手机能够提供新颖的功能，但由于设计上的问题，E1遭到了市场的拒绝。
摩托罗拉并没有联合两个战略伙伴共同改进设计，而是放弃了这种战略联盟。由此开始，苹果公司决定自行开发移动通讯终端，即后来的iPhone。
从2002年开始，手机市场呈现了与其他产品不断融合的趋势，摩托罗拉却没有能够抓住机会进行深入的投资与开发，具有创新意义的产品也只是昙花一现。2004年，摩托罗拉推出了型号为A1000的3G手机，并创造性地提供了卫星定位和导航功能。但该功能并没有相应的地图供应商的支持且稳定性较差，手机的销量不高。在随后的产品A1200“明”手机中，摩托罗拉就删除了GPS功能，错失了很重要的市场机会。与此相对照的是，2008年诺基亚预测全年GPS手机的销售量可能达到5000～8000万台，成为继“拍照手机”、“音乐手机”之后又一个市场热点。
左右摇摆的产品发展策略使得摩托罗拉的手机业务成本高昂，也造成了很多产品不能够形成一定的市场规模。摩托罗拉尝试过多种手机操作系统，而应用软件在这些系统中不能相互兼容，使其软件部分开发成本不断上升。摩托罗拉作为Linux手机系统的主导者，还使用了Symbian、UIQ、Windows Mobile等操作系统。由于其摇摆不定的产品发展策略，使得基于这些系统的应用软件开发达不到一定的规模，手机的应用范围受到很大限制。由于软件部分的不兼容，使得硬件元件部分不能通用，较低的采购规模导致其成本居高不下。
反思摩托罗拉教训
市场环境的变化与内部自身的战略失误共同导致了摩托罗拉手机业务的快速下滑。自2002年开始，手机市场呈现了向“多功能”方向发展的趋势；这与摩托罗拉这家以通讯技术为“核心优势”的工程技术企业不相符合。消费者对3G业务较低的预期，运营商在3G业务上的高额负债，都导致了摩托罗拉的技术优势难以发挥。
在摩托罗拉内部，突出“设计元素”的产品发展策略与其自身的核心竞争力相距较远。
刀锋V3手机的成功在更大意义上来自于摩托罗拉在半导体工程技术上的优势与工业设计的结合。在摩托罗拉后续的产品中，完全依赖于“工业设计”使得在短期之内与其核心竞争力产生了较大偏离，造成了众多产品表现不佳。
当市场的发展趋势出现较大变化时，公司应该对自身的业务进行有效的战略性安排。关闭该项业务，或者将该业务注入其他业务当中，是公司应该首先考虑的选择。2003年开始，MP3播放器以及iPod流行，索尼就逐渐淡出了随身听业务，开始重点开发PSP游戏主机。Walkman品牌也被注入到索尼和爱立信（Ericsson）的合资公司当中，其音乐手机也占据了一定的市场份额，有力延续了Walkman品牌的生命。