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[摘 要] 人才是支撑一个企业可持续发展的重要资源，也是企业转型发展的源生动力。面对经济新常态下，国有商业银行不仅面临着更加复杂严峻的经济形势及竞争压力，如何加强人才管理、更好地留住人才也是当前国有商业银行迫切需要解决的一个问题。文章以国有商业银行A分行为例，对目前该行人才流失整体情况的现状及原因进行深入了分析，并对该行留住人才提出了建设性的对策和措施，以期对其他国有商业银行人才流失问题研究提供一定的参考和借鉴。
[关键词] 国有商业银行；人才流失；意见和建议
中图分类号：D035.2 文献标识码：A
新常态下，随着利率市场化加速演进、互联网金融为代表的新金融业态急速发展，国有商业银行必须要在市场格局的深刻变化中迸发出新的竞争力，才能抢占经营发展的制高点和主导权。人才作为国有商业银行的核心资源，是构成银行核心竞争力的关键要素。但是从目前情况来看，国家商业银行A分行人力资源总量短缺，离职情况不容客观，已经对A行业务发展产生了一定的影响，下面对近四年A分行辞职人员情况进行整体分析。
一、A分行人才流失整体情况现状分析
（一）总体情况
2016年至2019年，A分行共辞职256人，占总人数的3.54%。从近几年数据的整体情况来看，辞职比例稳定在3%—4%之间。随着总行人力资源数量控制的政策，加上目前60后已经进入“退休潮”，近三年每年退休40人左右，加上调离、久病、借调等各种因素，A分行人员总量逐年减少，同时伴随着改行业务发展急剧增加，需要大量的人力物力投入，但从目前来看，人力资源已入不敷出。
（二）具体情况
岗位结构情况：2016至2019年，近四年辞职人员中，前台员工（柜员、产品经理、大堂经理等）196人，占辞职总人数的76.56%。辞职人员中前台员工（柜员、产品经理、大堂经理）岗位辞职人数占绝大多数，同时前台员工辞职率也是最高，管理类和营销类人员的流失速度也在不断增大。
年龄结构情况：2016至2019年， 30岁以下辞职95人，占总辞职人数的37.1%，30至40岁辞职111人，占总辞职人数的43.4%，40岁以上辞职37人，占总辞职人数的14.5%。40岁以下的青年人才流失严重，基本上达到所有离职人数的80%，辞职人员呈现年轻化。同时这些青年人才还具有高学历，基本上以全日制大学本科和研究生为主，这类人才对自身职业规划具有一定期待，也有较强烈的自我价值实现意识。
工作年限情况：2016至2019年，入行5年以内的辞职93人，占辞职总人数的35.6%，入行5年至10年辞职72人，占辞职总人数的28.8%，入行10年以上的辞职80人，占辞职总人数的31.3%。从数据可以看出，入行5年以内的员工辞职比例更高，5—10年的骨干力量辞职比例占到近三分之一，辞职情况也不容乐观，这部分人员业务能力更加娴熟，对该行贡献也相对较大。
离职去向情况：2016至2019年，转行或创业，103人，占比40.2%.内地或出国39人，占比15.2%，其他银行76人，占比29.7%，其他因素78人，占比30.5%。从数据可以看出，员工转行创业、跳槽同业银行是员工辞职的主要去向。尤其是跳槽同业银行的辞职人员引起关注。
二、A分行人才流失原因分析
通过对A分行近四年人才流失情况的梳理，笔者从外部原因、主观原因及内部原因三个方面对A分行人才流失原因进行分析。
（一）外部原因
同行业发展迅猛，竞争激烈。近年来，随着产业结构深化调整，跨界竞争不断升级，各行业加剧“洗牌”，银行业竞争异常激烈，互联网金融行业的崛起、外资银行的涌入和新兴民营银行的崛起成为A分行有力竞争对手，对A分行带来了较大冲击，也吸引了更多员工的关注。
（二）自身原因
个人能力不适合银行工作环境。员工身体状况、个人发展、薪酬福利、心理压力承受力、工作挑战性、对员工离职倾向产生不同程度影响，形成员工离职的个人原因。少部分员工由于个人性格、工作能力、心理承受力等各方面的原因，并不适合银行高压紧张的工作性质和节奏。
个人价值观因素日益凸显。每个员工除了承担工作角色外，还承担着孩子、父亲、母亲、丈夫、妻子等多种家庭和社会角色。在职业生涯的每一个阶段，个体都要承担两种甚至更多的关键角色，很多困扰职业发展的主要因素都来自角色冲突，如果冲突得不到妥善解决，一旦上升至突破临界点，部分员工就会选择改变目前的职业状态，主动离职。
（三） 主观原因
传统管理理念与员工诉求存在差距。目前仍有部分基层管理者在管理上仍然习惯于“硬着陆”，简单倡导奉献文化，由于面对的管理对象已经发生改变，尤其是现在的90后、95后员工，他们追求个人价值实现和分享组织发展成果的意识进一步增强，如果还采取传统固有管理模式，不关注他们的成长需求，就会动摇他们奋斗的热情，可能萌生离职意向。
人才培养机制落实差异悬殊。该行人才培养方式包括建设后备人才库、导师制、轮岗交流、跟岗培训、岗位公开竞聘，但是从基层反馈和了解来看，这些举措在具体落地情况存在较大差异，员工之间会感受到强烈的落差。
工作壓力大负荷过载。尤其是面对一线前台工作，机械性重复工作性质，强度重，压力大，工作时间长，个人时间少，员工普遍存在生理和心理的双重疲惫状态。长此以往，员工的不满情绪不仅会影响自身的工作效果和效率，并且会造成员工对该行的忠诚度和凝聚力的降低。
三、A分行应对人才流失的对策和措施
（一）疏通内部沟通渠道，关心员工心理健康
该行可采取各层级管理者通过员工面谈、微信群、调查问卷、直线管理者对话、座谈会机制等多种途径充分了解员工需求，畅通员工沟通交流渠道。同时，针对员工心理压力大等方面的突出共性问题，可聘请专业心理咨询机构为银行内部员工提供咨询服务并建立员工心理档案，同时记录他们的人格特征和心理健康状况等，并积极更新档案内容。最后，通过反馈回来的员工心理情况和人力资源部员工之间的沟通，来改善员工的心理健康状况。
（二）强化职业生涯管理、畅通内部晋升渠道
追求更好的职业发展空间是员工离职的主要因素。为此，该行要更加重视员工职业发展，制定一套可执行可操作的人才培养体系，从识别、培养、评价、使用等环节形成人才培养闭环，从建立导师制、跟岗交流、挂职锻炼、轮岗学习、体验网点负责人岗位等多举措保障员工职业发展规划，每年不定期开展公开竞聘，保障员工内部晋升通道的畅通，给有能力、有担当、想干事的员工充足的平台和发展的空间。
（三）关爱留人，合理安排工作休息时间
针对员工普遍反映的会议时间长、效率低、加班时间开会、休息时间不能保证、邮件等日常事务性工作缠身等突出问题，该行可研究优化和改善此类工作的整改和促进工作。通过整合压缩套开合并会议、重新梳理邮件群组分类，压缩无效邮件阅读量，为基层实实在在减负，让员工切切实实感受到该行的关怀、建行的温暖、团队的依靠。
（四）机制留人，加强员工离职管理
一是持续落实员工离职倾向预警和防范机制，对待要离职的员工，该行可进行三级挽留制度（二级支行、一级支行、人力资源部），了解员工真正辞职动机和原因，帮助他们解除思想顾虑，解决实际困难，挽留人才；二是建立有效多方位的沟通机制，不仅仅是正式的沟通，还要构建非正式的沟通渠道，强化员工与该行的关系；三是针对离职人员及离职的原因，建议该行做详细的分析，针对存在的问题及时制定措施，提高员工对建行的忠诚度。
（五）丰富员工业余生活，帮助员工减压减负
该行要充分关注员工的心理压力情况，从思想层面入手通过开展各类身心健康的团体活动，通过多种形式、渠道和措施切实将关爱员工的行动落到实处，让员工的心弦张弛有度，从心理上轻装上阵，大幅提高工作效率，进一步激发广大员工凝聚力、向心力和战斗力。
[关键词] 国有商业银行；人才流失；意见和建议
中图分类号：D035.2 文献标识码：A
新常态下，随着利率市场化加速演进、互联网金融为代表的新金融业态急速发展，国有商业银行必须要在市场格局的深刻变化中迸发出新的竞争力，才能抢占经营发展的制高点和主导权。人才作为国有商业银行的核心资源，是构成银行核心竞争力的关键要素。但是从目前情况来看，国家商业银行A分行人力资源总量短缺，离职情况不容客观，已经对A行业务发展产生了一定的影响，下面对近四年A分行辞职人员情况进行整体分析。
一、A分行人才流失整体情况现状分析
（一）总体情况
2016年至2019年，A分行共辞职256人，占总人数的3.54%。从近几年数据的整体情况来看，辞职比例稳定在3%—4%之间。随着总行人力资源数量控制的政策，加上目前60后已经进入“退休潮”，近三年每年退休40人左右，加上调离、久病、借调等各种因素，A分行人员总量逐年减少，同时伴随着改行业务发展急剧增加，需要大量的人力物力投入，但从目前来看，人力资源已入不敷出。
（二）具体情况
岗位结构情况：2016至2019年，近四年辞职人员中，前台员工（柜员、产品经理、大堂经理等）196人，占辞职总人数的76.56%。辞职人员中前台员工（柜员、产品经理、大堂经理）岗位辞职人数占绝大多数，同时前台员工辞职率也是最高，管理类和营销类人员的流失速度也在不断增大。
年龄结构情况：2016至2019年， 30岁以下辞职95人，占总辞职人数的37.1%，30至40岁辞职111人，占总辞职人数的43.4%，40岁以上辞职37人，占总辞职人数的14.5%。40岁以下的青年人才流失严重，基本上达到所有离职人数的80%，辞职人员呈现年轻化。同时这些青年人才还具有高学历，基本上以全日制大学本科和研究生为主，这类人才对自身职业规划具有一定期待，也有较强烈的自我价值实现意识。
工作年限情况：2016至2019年，入行5年以内的辞职93人，占辞职总人数的35.6%，入行5年至10年辞职72人，占辞职总人数的28.8%，入行10年以上的辞职80人，占辞职总人数的31.3%。从数据可以看出，入行5年以内的员工辞职比例更高，5—10年的骨干力量辞职比例占到近三分之一，辞职情况也不容乐观，这部分人员业务能力更加娴熟，对该行贡献也相对较大。
离职去向情况：2016至2019年，转行或创业，103人，占比40.2%.内地或出国39人，占比15.2%，其他银行76人，占比29.7%，其他因素78人，占比30.5%。从数据可以看出，员工转行创业、跳槽同业银行是员工辞职的主要去向。尤其是跳槽同业银行的辞职人员引起关注。
二、A分行人才流失原因分析
通过对A分行近四年人才流失情况的梳理，笔者从外部原因、主观原因及内部原因三个方面对A分行人才流失原因进行分析。
（一）外部原因
同行业发展迅猛，竞争激烈。近年来，随着产业结构深化调整，跨界竞争不断升级，各行业加剧“洗牌”，银行业竞争异常激烈，互联网金融行业的崛起、外资银行的涌入和新兴民营银行的崛起成为A分行有力竞争对手，对A分行带来了较大冲击，也吸引了更多员工的关注。
（二）自身原因
个人能力不适合银行工作环境。员工身体状况、个人发展、薪酬福利、心理压力承受力、工作挑战性、对员工离职倾向产生不同程度影响，形成员工离职的个人原因。少部分员工由于个人性格、工作能力、心理承受力等各方面的原因，并不适合银行高压紧张的工作性质和节奏。
个人价值观因素日益凸显。每个员工除了承担工作角色外，还承担着孩子、父亲、母亲、丈夫、妻子等多种家庭和社会角色。在职业生涯的每一个阶段，个体都要承担两种甚至更多的关键角色，很多困扰职业发展的主要因素都来自角色冲突，如果冲突得不到妥善解决，一旦上升至突破临界点，部分员工就会选择改变目前的职业状态，主动离职。
（三） 主观原因
传统管理理念与员工诉求存在差距。目前仍有部分基层管理者在管理上仍然习惯于“硬着陆”，简单倡导奉献文化，由于面对的管理对象已经发生改变，尤其是现在的90后、95后员工，他们追求个人价值实现和分享组织发展成果的意识进一步增强，如果还采取传统固有管理模式，不关注他们的成长需求，就会动摇他们奋斗的热情，可能萌生离职意向。
人才培养机制落实差异悬殊。该行人才培养方式包括建设后备人才库、导师制、轮岗交流、跟岗培训、岗位公开竞聘，但是从基层反馈和了解来看，这些举措在具体落地情况存在较大差异，员工之间会感受到强烈的落差。
工作壓力大负荷过载。尤其是面对一线前台工作，机械性重复工作性质，强度重，压力大，工作时间长，个人时间少，员工普遍存在生理和心理的双重疲惫状态。长此以往，员工的不满情绪不仅会影响自身的工作效果和效率，并且会造成员工对该行的忠诚度和凝聚力的降低。
三、A分行应对人才流失的对策和措施
（一）疏通内部沟通渠道，关心员工心理健康
该行可采取各层级管理者通过员工面谈、微信群、调查问卷、直线管理者对话、座谈会机制等多种途径充分了解员工需求，畅通员工沟通交流渠道。同时，针对员工心理压力大等方面的突出共性问题，可聘请专业心理咨询机构为银行内部员工提供咨询服务并建立员工心理档案，同时记录他们的人格特征和心理健康状况等，并积极更新档案内容。最后，通过反馈回来的员工心理情况和人力资源部员工之间的沟通，来改善员工的心理健康状况。
（二）强化职业生涯管理、畅通内部晋升渠道
追求更好的职业发展空间是员工离职的主要因素。为此，该行要更加重视员工职业发展，制定一套可执行可操作的人才培养体系，从识别、培养、评价、使用等环节形成人才培养闭环，从建立导师制、跟岗交流、挂职锻炼、轮岗学习、体验网点负责人岗位等多举措保障员工职业发展规划，每年不定期开展公开竞聘，保障员工内部晋升通道的畅通，给有能力、有担当、想干事的员工充足的平台和发展的空间。
（三）关爱留人，合理安排工作休息时间
针对员工普遍反映的会议时间长、效率低、加班时间开会、休息时间不能保证、邮件等日常事务性工作缠身等突出问题，该行可研究优化和改善此类工作的整改和促进工作。通过整合压缩套开合并会议、重新梳理邮件群组分类，压缩无效邮件阅读量，为基层实实在在减负，让员工切切实实感受到该行的关怀、建行的温暖、团队的依靠。
（四）机制留人，加强员工离职管理
一是持续落实员工离职倾向预警和防范机制，对待要离职的员工，该行可进行三级挽留制度（二级支行、一级支行、人力资源部），了解员工真正辞职动机和原因，帮助他们解除思想顾虑，解决实际困难，挽留人才；二是建立有效多方位的沟通机制，不仅仅是正式的沟通，还要构建非正式的沟通渠道，强化员工与该行的关系；三是针对离职人员及离职的原因，建议该行做详细的分析，针对存在的问题及时制定措施，提高员工对建行的忠诚度。
（五）丰富员工业余生活，帮助员工减压减负
该行要充分关注员工的心理压力情况，从思想层面入手通过开展各类身心健康的团体活动，通过多种形式、渠道和措施切实将关爱员工的行动落到实处，让员工的心弦张弛有度，从心理上轻装上阵，大幅提高工作效率，进一步激发广大员工凝聚力、向心力和战斗力。