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一、江苏电力财务管理信息化发展历程简介
自“信息风暴”席卷全球以来，电力作为技术密集型行业，对于信息化有着更高的要求和依赖程度。随着智能电网日臻成熟以及国网公司向战略管理模式的迈进，电力信息化发展历程历经了由初期的摸索与尝试到目前体系化、智能化的蜕变。
与江苏电力企业信息化历经单机版、网络版和集成版相适应，其财务管理信息化也相应经历了三个阶段。
1992年至2000年，江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月，历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统（FMIS）在下属谏壁电厂试运行，实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段，会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接，各部门借助FMIS这一统一平台，录入数据信息，在业务完成后实现自动核算。2009年，江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目，确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路，2011年在全公司推广应用。在这一阶段，信息化成功支持了业务财务的一体化运作，以 “资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口，对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化，建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。
SG-ERP在全公司应用后，一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现，另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。
二、智慧财务的“四化”架构
江苏电力在信息化的实践过程中，通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行，为财务管理注入“智慧”因子，构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例，其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。
其中，“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行，使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来，奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能，部分替代传统人力的分析性工作，奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标，奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询，消除信息孤岛，奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”，财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升，其管理的“智慧”水平显著提高。
三、智慧财务系统的建设路径
（一）自动化
自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能，各个部门所使用系统相互独立，数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后，SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”，搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步，提高了会计核算的效率，优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。
1.流程固化
财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程，约束财务管控在既定的战略轨道上运行，实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此，江苏电力建立了一体化的流程框架体系，形成《财务管控标准流程手册》，将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程，财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控，指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作，每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控，有效分析考核，构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。
2.自动取数
在信息化早期，数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总，极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题，它通过实时、动态的数据录入与传输功能，借助会计核算和评价稽核模块，构建了统一管理报表体系，实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。
在预算领域，财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段，SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据，借助电量预测和投资能力测算模型，自动产生预测分析报告，辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段，省公司建立统一核算标准，构建跨主体的一级集中核算体系，各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系，与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段，项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统，江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系，自动提取分析性数据，经过省公司考核评价，最后自动生成“一键式”报告。
（二）智能化
寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破，是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子，江苏电力从以下三个方面着手，开展了长期的探索。首先，SG-ERP系统将各个模块整合，资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则，由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次，决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合，汇总到财务部门，再经过战略指标体系的筛选与评估，形成智能化的决策支撑平台。此外，监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制，借助项目储备库等管控工具，量化流程中的风险因子，并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时，启动自动报警装置，由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司，生成智能化的风险评估分析报告。
以预算管理为例，“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的？在实践中，江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。
1.智能评级 江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系，通过流程化运作，将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对，随后进行智能判别，与预算资源分配相结合，确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则，重要项目和重点项目优先配置预算资源，实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。
2.智能预警
项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况，从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险，形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后，实时调整，将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。
（三）精细化
随着智能电网建设步伐的加快，在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下，江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念，从过去粗口径的财务管控方式，过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。
如何借助信息化平台，实现精细化的财务管控模式？一方面，江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能，将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析，结合省情和公司的投资能力，对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面，依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块，通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型，引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。
具体从预算角度来看，江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。
1.精细预测
就收入预算而言，SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性，将电量预测模型与财务管控各模块有机整合，基于目录电价和机组滚动生成预算数，实现购售电预算精细化管理。在此基础上，收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台，与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接，实现“精细化”理念下的“业财融合”。
2.精细对接
就资本性预算而言，SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力，将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内，通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能，将预算资源分配至各资本性支出项目，在关键节点实现项目与战略目标的对接。
（四）实时化
信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外，还为其带来了实时监控和业财实时联动，不仅有助于增强企业的快速反应能力，同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性，从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。
1.风险过程实时监控
在大数据时代，实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台，通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据，并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息，满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求，可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外，通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库，实现了对战略预算的实时监控。
江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数，分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。
就流程实时监控而言，江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据，如：部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等，按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析，可实现对战略预算流程的监控。
就风险实时监控而言，江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务，提供不同的控制方式：如对于收入类预算要求做不足预警，当实际业务没有达到预算指标时给与提醒；对于费用类预算要求做越界控制，根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点，可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警，从而有效的控制风险影响因素，进而实现对风险的实时监控。
以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控，保障战略预算在既定轨道内执行不偏离，保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。
2.业务财务实时联动
在过去，财务工作只是企业工作中的“一块”，而不是贯穿全公司过程的“一条”，财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题，江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上，以实现信息互通，资源共享，从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动，具体实施如下。
首先，江苏电力通过推行SG-ERP，将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来，组成公司一体化的信息系统，结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史，依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台，为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。
其次，江苏电力以“硬件集中”为基础，进一步致力于打造“软件集中”，以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据，从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价，同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时发布到业务系统进行相应业务发生的控制；另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成，项目库分别由各级业务部门每月维护，对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排，需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中，需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中，可以提高信息在业财系统中的流转效率，实现业务财务系统的全面融合与实时联动，进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制，从而有利于促进公司战略的落实和完成。
四、结语
伴随着信息化的迅猛发展，诸多企业已迈向或成功实现集成化的信息化阶段。在高级信息化阶段，财务职能具有了向智慧财务转换的可能。一方面，信息化使得财务改变在业务发生后统一核算的传统，使得财务能够实时于业务，预算等工作甚至可以前置于业务，财务活动贯穿于业务活动的全过程。另一方面，上述业务财务的深度融合使得信息成为了公司管理与决策的核心，财务逐渐承担起辅助公司战略经营决策的职责。原本的财务工作只是公司经营活动管理工具中的一颗“珍珠”，独自完成其本职工作与其他工作并无交集。而在信息化下，公司所有业务、管理活动均统一管控有机结合，此时的财务工作成为连接一颗颗业务“珍珠”的“链”，贯穿于公司业务全过程。
基于此，信息构成了信息化较高级阶段的管理核心要素。江苏电力围绕信息这一核心管理要素而开展的自动化、智能化、精细化和实时化这一“四化”管理，构成了智慧财务的一种探索。我们相信，在这一探索的道路上，企业会不断推陈出新，找到适合自己的“智慧”道路。
作者单位：江苏省电力公司
自“信息风暴”席卷全球以来，电力作为技术密集型行业，对于信息化有着更高的要求和依赖程度。随着智能电网日臻成熟以及国网公司向战略管理模式的迈进，电力信息化发展历程历经了由初期的摸索与尝试到目前体系化、智能化的蜕变。
与江苏电力企业信息化历经单机版、网络版和集成版相适应，其财务管理信息化也相应经历了三个阶段。
1992年至2000年，江苏电力处于单机核算的财务信息化阶段。2000年5月，历经五年酝酿并开发成功的财务管理信息系统（FMIS）在下属谏壁电厂试运行，实现了业务以预算为前提、流程固化为依托、会计核算为监督的“三位一体”财务管控模式。在这一阶段，会计系统和其他业务专业系统采用接口进行对接，各部门借助FMIS这一统一平台，录入数据信息，在业务完成后实现自动核算。2009年，江苏电力全面启动SG-ERP信息化登高项目，确定了业务财务高度融合的信息化建设方式和建设思路，2011年在全公司推广应用。在这一阶段，信息化成功支持了业务财务的一体化运作，以 “资产全寿命周期管理”和“人财物集约化”为突破口，对SAP的财务、物资、项目、设备和人资五个模块进行升级优化，建设成覆盖公司生产经营所有业务的一体化系统。
SG-ERP在全公司应用后，一方面传统财务职能在信息系统内得到了高效实现，另一方面也对财务管理工作向“智慧”化转型提出了迫切要求。
二、智慧财务的“四化”架构
江苏电力在信息化的实践过程中，通过FMIS系统、SG-ERP系统的综合运行，为财务管理注入“智慧”因子，构建了自动化、智能化、精细化以及实时化的财务信息工作平台。以预算管理为例，其智慧财务的“四化”基本架构如图1所示。
其中，“自动化”主要实现传统工作的高效自动运行，使得财务人员从传统程序性工作中解脱出来，奠定智慧财务的人力基础。“智能化”主要实现预警、自动判别和解决方案的提示功能，部分替代传统人力的分析性工作，奠定智慧财务的内容基础。“精细化”是实现传统工作无法细化、难以达成的工作目标，奠定智慧财务的功能基础。“实时化”是所有上线业务都能够实现实时处理、实时查询，消除信息孤岛，奠定智慧财务的信息基础。通过以上“四化”，财务管理无论在宽度和广度、还是在速率和效益上都能获得显著的提升，其管理的“智慧”水平显著提高。
三、智慧财务系统的建设路径
（一）自动化
自动化的前提是信息系统的集成化。江苏电力在本世纪最初几年的信息化建设并未完全实现自动化功能，各个部门所使用系统相互独立，数据传输和信息共享还需借助人工处理。财务管控的效率和精确性因此受到了影响。自FMIS向SG-ERP发展后，SG-ERP系统中的各项功能模块消除了信息“孤岛”，搭建了数据共享和信息传递的自动化沟通平台。财务管控的自动化从预算模块起步，提高了会计核算的效率，优化了后期评价稽核工作的客观性和准确性。这种功能主义通过流程固话和自动取数来实现。
1.流程固化
财务自动化需要借助一个规范标准的一体化流程，约束财务管控在既定的战略轨道上运行，实现在各个节点上的自动核算、自动监控、自动稽核。为此，江苏电力建立了一体化的流程框架体系，形成《财务管控标准流程手册》，将流程管理与流程监控融为一体。按照固化的流程，财务管控可以实现岗位、步骤、效能、状态监控，指标分析、综合查询六大监控功能。财务自动化使得财务管控流程摆脱了过去的低效人工化运作，每一项业务活动都能在固化的流程中得到严密监控，有效分析考核，构成了经营辅助决策支持系统中的重要一环。
2.自动取数
在信息化早期，数据的取得和录入都需依靠部门各自收集汇总，极大影响财务工作的效率。日趋成熟的SG-ERP系统帮助江苏电力解决了这一难题，它通过实时、动态的数据录入与传输功能，借助会计核算和评价稽核模块，构建了统一管理报表体系，实现任意口径、任意时点财务报表的“一键式”生成。
在预算领域，财务信息化的自动取数功能主要体现在以下几个层面。在预算编制阶段，SG-ERP系统整合了各部门上报的收入与成本数据，借助电量预测和投资能力测算模型，自动产生预测分析报告，辅助省公司的预算决策。在预算执行阶段，省公司建立统一核算标准，构建跨主体的一级集中核算体系，各项数据由SG-ERP系统自动汇总至数据中心和账务体系，与预算目标进行比对分析。在预算分析与考核阶段，项目出库情况和业务完成情况自动汇总进入系统，江苏电力综合运用跟踪定位仪和后评价体系，自动提取分析性数据，经过省公司考核评价，最后自动生成“一键式”报告。
（二）智能化
寻求从“人工”管理为主到“智能化”为主的突破，是江苏电力在财务信息化建设道路上的重要目标。为了在财务管控流程中嵌入“智能化”的因子，江苏电力从以下三个方面着手，开展了长期的探索。首先，SG-ERP系统将各个模块整合，资源配置过程按照“优先评级、量化需求”的原则，由系统根据各部门数据汇总和需求提报实现智能分配。其次，决策功能要由人工化的“被动”特性转变为基于财务信息一体化平台的“主动”特征。决策所需的数据和信息经由各项模块通过信息中心处理整合，汇总到财务部门，再经过战略指标体系的筛选与评估，形成智能化的决策支撑平台。此外，监测功能由耗时耗力的人工化模式转变为一体化的智能预警机制，借助项目储备库等管控工具，量化流程中的风险因子，并设定与之相对应的监测指标。在风险达到上限时，启动自动报警装置，由SG-ERP系统捕捉风险因子并上呈省公司，生成智能化的风险评估分析报告。
以预算管理为例，“智能化”特征是如何在信息化建设过程中融入预算的？在实践中，江苏电力主要通过在项目储备库基础上的只能评级和智能预警来实现智能化。
1.智能评级 江苏电力在信息化系统中建立了智能化的评级体系，通过流程化运作，将下属公司上报的预算项目与既定的标准相比对，随后进行智能判别，与预算资源分配相结合，确保资源的“高效、优质”流向。通过“动态储备、滚动递补、集中安排”的原则，重要项目和重点项目优先配置预算资源，实现项目建设、资源分配与战略目标的衔接。
2.智能预警
项目储备库中内含的一体化战略指标体系是智能预警机制的基础。江苏电力的财务信息化系统实时接收项目的执行情况，从战略精度、战略信度和战略进度三个维度智能衡量考核项目的实施状态。通过项目完成百分比、锥形管控图等管控工具自动定位风险、智能评估风险，形成风险预警的“信号灯”。各责任中心接收到风险分析评估报告后，实时调整，将风险因子内化为行动升级优化的“加速器”。
（三）精细化
随着智能电网建设步伐的加快，在上级公司不断推行以战略为导向的集约化管理模式下，江苏电力的信息化建设必须植入“精细化”的理念，从过去粗口径的财务管控方式，过渡到基于SG-ERP系统进行精细化预测与管理的智慧财务模型。
如何借助信息化平台，实现精细化的财务管控模式？一方面，江苏电力利用SG-ERP系统的自动取数功能，将各模块、各部门的信息进行整合。省公司对上报的数据进行实时分析，结合省情和公司的投资能力，对下一阶段的资源配置与业务活动进行精细化预测。另一方面，依托SG-ERP系统中内含的应收应付、购售电核算等应用模块，通过获取辅助核算信息和设置预算编制模型，引导财务管控按照精细化理念与业务活动相对接。
具体从预算角度来看，江苏电力主要从以下两个维度在财务管理信息化建设中植入“精细化”理念。
1.精细预测
就收入预算而言，SG-ERP系统根据电网“以收定支”的发展特性，将电量预测模型与财务管控各模块有机整合，基于目录电价和机组滚动生成预算数，实现购售电预算精细化管理。在此基础上，收入预测通过SG-ERP系统的一体化平台，与电网规划、建设计划乃至相应的资金预算相衔接，实现“精细化”理念下的“业财融合”。
2.精细对接
就资本性预算而言，SG-ERP系统依据战略目标综合衡量各市公司的投资能力，将预算目标值与投资能力进行匹配。随后各市公司在预算分配的总额范围内，通过SG-ERP系统的数据传输和实时监测功能，将预算资源分配至各资本性支出项目，在关键节点实现项目与战略目标的对接。
（四）实时化
信息化除了给江苏电力预算管理带来自动化、智能化和精细化以外，还为其带来了实时监控和业财实时联动，不仅有助于增强企业的快速反应能力，同时也提高了企业信息管理的及时性和科学性，从而为战略预算的实施打造了一个高效的平台。
1.风险过程实时监控
在大数据时代，实时数据库已成为企业信息化的基础数据平台，通过直接实时采集、获取企业运行过程中的各种数据，并将其转化为对各类业务活动有效的公共信息，满足企业生产管理、企业过程监控、企业经营管理之间对实时信息完整性、一致性、安全共享的需求，可为企业自动化系统与管理信息系统间建立起信息沟通的桥梁。在信息化的大背景下江苏电力也不例外，通过对SG-ERP系统中业务活动的集成和财务活动的融合建立实时数据库，实现了对战略预算的实时监控。
江苏电力实时数据库的建立主要依托国网与网省公司两级数据中心平台。通过实时数据库实现对业务活动流程、结果的实时取数，分别实现对战略预算流程的实时监控和对战略预算风险的实时监控。
就流程实时监控而言，江苏电力从业务系统中实时获取预算执行阶段的发生数据，如：部门预算执行情况分析、单位预算执行情况分析等，按时间、按责任中心等不同口径将预算和实际发生额进行比较分析，可实现对战略预算流程的监控。
就风险实时监控而言，江苏电力在信息化设计之初对不同的经济业务，提供不同的控制方式：如对于收入类预算要求做不足预警，当实际业务没有达到预算指标时给与提醒；对于费用类预算要求做越界控制，根据控制强度给与提醒或不允许发生。通过在信息系统中对不同业务活动设置风险预警点，可在业务活动到达警戒值的当期进行实时报警，从而有效的控制风险影响因素，进而实现对风险的实时监控。
以信息系统为支撑的战略预算实时监控为江苏电力战略预算的执行、控制、分析和考核从流程和风险双重角度进行监控，保障战略预算在既定轨道内执行不偏离，保障战略预算真正符合公司发展战略目标和方向。
2.业务财务实时联动
在过去，财务工作只是企业工作中的“一块”，而不是贯穿全公司过程的“一条”，财务与业务的脱节导致财务信息很多时候并不能为公司决策提供最有效地信息。为解决这一难题，江苏电力通过将财务管理系统与企业其他管理系统整合在一个平台上，以实现信息互通，资源共享，从而达到“业财实时联动”的目标。江苏电力通过“硬件集中”和“软件集中”两个方面来打造业财实时联动，具体实施如下。
首先，江苏电力通过推行SG-ERP，将原来分散在各单位和部门的信息系统集中起来，组成公司一体化的信息系统，结束了一个单位内部信息化系统条块分割的历史，依托成熟套装软件和灵活、可配置一体化平台，为各专业业务信息实时互联互通提供了有力的硬件支撑。
其次，江苏电力以“硬件集中”为基础，进一步致力于打造“软件集中”，以提供全方位的数据实时共享服务。一方面通过财务系统可以从业务系统中实施获取“一线”的基础数据，从而有助于财务部门及时进行预算编制、执行分析以及最终的绩效结果评价，同时财务部门也可以将建立在业务数据基础上的财务结果实时发布到业务系统进行相应业务发生的控制；另一方面是财务管理系统与计划系统项目库的集成，项目库分别由各级业务部门每月维护，对储备库中的项目进行实时更新。若项目总体的资金总量需要超过预算总体的安排，需要省公司财务部和专门委员会根据项目自身的轻重缓急来确定是否批准实施。在已经批准实施的项目中，需要预算系统给予配置资金等等。通过这些“软件模块”的集中，可以提高信息在业财系统中的流转效率，实现业务财务系统的全面融合与实时联动，进一步强化了财务管理对公司经济业务的直接控制，从而有利于促进公司战略的落实和完成。
四、结语
伴随着信息化的迅猛发展，诸多企业已迈向或成功实现集成化的信息化阶段。在高级信息化阶段，财务职能具有了向智慧财务转换的可能。一方面，信息化使得财务改变在业务发生后统一核算的传统，使得财务能够实时于业务，预算等工作甚至可以前置于业务，财务活动贯穿于业务活动的全过程。另一方面，上述业务财务的深度融合使得信息成为了公司管理与决策的核心，财务逐渐承担起辅助公司战略经营决策的职责。原本的财务工作只是公司经营活动管理工具中的一颗“珍珠”，独自完成其本职工作与其他工作并无交集。而在信息化下，公司所有业务、管理活动均统一管控有机结合，此时的财务工作成为连接一颗颗业务“珍珠”的“链”，贯穿于公司业务全过程。
基于此，信息构成了信息化较高级阶段的管理核心要素。江苏电力围绕信息这一核心管理要素而开展的自动化、智能化、精细化和实时化这一“四化”管理，构成了智慧财务的一种探索。我们相信，在这一探索的道路上，企业会不断推陈出新，找到适合自己的“智慧”道路。
作者单位：江苏省电力公司