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“你有什么坚信不疑的想法吗？这个想法很重要，但大多数人都会反对。”
在求职时，如果面试官提出这个问题，你会怎么回答？这可是一道真实的求职面试题。回到支付宝还没诞生，
Paypal还在招人的年代，你有幸过关斩将，
获得跟Paypal创始人皮特?泰尔（Peter Thiel）面谈的机会，他一定会用这道题来决定你的去留。
情景一，你脱口而出：“上帝并不存在！”或者“教育系统糟糕透了！”
还没等你暗自庆幸这个答案有多安全，Peter会示意你该离开了。因为早有一百、一千、一万的人曾这样说过。
情景二，你费劲去想，有个大致的方向，但是表述出来还不清晰，沮丧地觉得自己就是白痴。
Peter还是不会录用你，但他会欣赏你的勇气，因为“勇气比聪明更加稀缺”。
创新才是一流大学的护城河
成为Paypal创始人之前，Peter走的是一条大多数人都会支持的路：斯坦福本科，斯坦福法学院，然后纽约律所。干了七个月零三天，他毅然辞职。在收拾东西时，一个同事说：“真羡慕你啊，我却还得困在这样激烈的竞争里。”选择一条随大流的路，貌似安全，其实厮杀惨烈，而且与其他成千上万的候选人没有区分度，可以被轻易替代;选择一条少有人走的路，另辟蹊径，在大多数人眼里是冒险，反而说不定能出奇制胜。
发现这样一条大多数人都没有看到或不够勇气去走的“小径”，最后力排万难地把它开辟成一条“高速公路”，这就是Peter在其2014年新书《从零到一》（ZERO to ONE）里要分享的经历。实现这个过程的一种方式是创新（innovation），尤其是在某一垂直领域，通过资本密集型的投入，整合一系列（而不仅仅是单一的）技术上的突破，这样创造出来的新产品往往具有垄断性质，以前的福特到现在的特斯拉都是如此。另一种方式是全球化（globalization），通过降低成本并快速复制占领市场。Peter列举了中国的制造业。1970年代以后，通过人力与原料等相对较低的成本，中国成了世界的代工基地。就连小米进入印度市场，打的也是价格战。
按照这两种方式分析高等教育，以常青藤联盟为代表的一流大学虽建校历史悠久，做成了百年老店，但走的是创新之路。学校砸大量经费修缮校园，聘请教授，发放奖学金，配置实验室，整合教学、科研、社会服务、艺术各方面的前沿思想与实践。比如MOOC的三驾马车分别是来自哈佛的edx与斯坦福的coursera和udacity;谷歌源于创始人Page在斯坦福完成的博士论文;脸谱诞生于Zackberg在哈佛校园里搭建的社交网络;美丽美国（Teach for America）模式来自Wendy Kopp在普林斯顿完成的本科论文;获得奥斯卡奖的电影《心灵捕手》剧本的第二三幕是Damon在哈佛本科时选修一门戏剧课拿A的作业。这些学校的垄断地位毋庸置疑。虽然它们都强调全球化，但是从招生人数来看，国际学生的比例约10%，尤其是本科阶段，哈佛一年招的中国学生不会超过8个。
因此，创新才是一流大学的“护城河”。
全球化正是大学的基因
密涅瓦大学（Minerva）创始人Ben Nelson在接受《大学生》专访时直言，密涅瓦就是要借助全球化改变（change）高等教育的现状。
当然，密涅瓦也有技术创新，比如通过互联网来开展20人以下的小规模讨论课，但是全球化才是它的真正战略。以2014年招生来看，美国学生只占20%，所以在密涅瓦大学没有“国际学生”这一提法。从投入来看，密涅瓦在美国旧金山只拥有一栋宿舍楼，不建钢筋水泥的实体校园;在线课程的初次开发虽然昂贵，但可供多次使用，平摊下来可以降低教学成本。2014级学生在旧金山一年的学费与生活费总共约2.8万美金，与就读类似的文理学院相比，费用节省近一半。作为初创年级（founding class），这些学生还获得了每人1万美金的奖学金。除了降低成本，密涅瓦大学还计划快速占领市场。2014年原计划招15～20人，结果从近100个国家收到约2500份申请，最后扩招到28人。到2016年学生规模将达到150人，并在香港、孟买、柏林、伦敦、布宜诺斯艾利斯、纽约及旧金山这7个城市完成四年的学习（大一在旧金山，其余6个学期每个城市半年）。从生均投入、扩招计划以及整体布局来看，全球化都是关系到密涅瓦大学成败的要素。
在全球化这条道路上，密涅瓦大学的成功几率有多大？
回溯到中世纪大学的萌芽阶段，很有意思，我们会发现全球化正是大学的基因。那时，哥伦布还没有发现新大陆，马可波罗也还没来到中国，“全球化”最多也就是以欧洲为中心辐射到周边的国家与地区。大学（university）的拉丁词源是universitas或完整的universitasmagistrorum et scholarium，译为学生学者的共同体。为什么会形成这样一个共同体？在关于中世纪大学的研究书籍里，你会读到，这个共同体通常是由学生为主或由学者（教授）为主发起的团体，具有自治性，跟其他手工业者的行会或者行业协会相似。最开始的雏型可能是我们熟悉的学生社团、教授沙龙或老乡会，这个共同体的产生是为了让这些学生学者不再单打独斗，而是抱团取暖。而产生这种“抱团”的需要就在于学生学者来源的“全球化”，即他们都来自欧洲或其他地区的各个国家，为了听某位大师讲解罗马法或传授医学，集中到意大利或法国的某座城市居住与学习一段时间。但是作为外地人或外国人，他们不能享受本地居民或本国公民的待遇，缺少原来的家庭支持或朋友网络，在寻找住房、求职等方面遇到很多挑战。形成共同体后，学生学者们可以联合起来跟所在国家的君主或城邦的贵族政要谈判，获得办学许可、经费、住房福利等。
学院（college）的拉丁词源是Collegium，也是指由学生学者组成的社团。对于君主贵族来说，把这些散居在各处的学生学者集合起来住在一栋楼里便于管理，所以通常会乐于提供支持。直到现在提到学院时，我们还常常会听到住宿学院（residential college），就是学生学者们在同一栋楼里居住、吃饭、读书、畅谈。这种住宿学院制度在英美一流大学里保留至今。 不难发现，密涅瓦大学在招收全球学生及提供集中住宿这两方面，都保留了大学产生之初的精神。在我看来，他们欠缺的是跟学生一起吃住并聊天的楼长，这些楼长是某个领域的大师（house master），带着一帮博士生或硕士生，这些研究生也同时住在宿舍楼里，每人担任15～20名本科生的学习与生活顾问。对于以在线课程为主的密涅瓦来说，缺少的就是这种学生与老师之间线下的互动。
回顾了历史，再来看密涅瓦大学的团队构成。如果把密涅瓦大学比作去新大陆拓荒的“五月花”号，你愿意成为首批登船的“移民”吗？想知道船长靠什么来确定正确的航向吗？密涅瓦创始人Ben回答这个问题时，他介绍了团队主要成员，即建校校长Stephen Kosslyn。Kosslyn的研究是认知心理学与神经科学的交叉领域，当年他从斯坦福博士毕业，去霍普金斯大学当了两年助理教授，同时拿到哈佛与麻省两所大学的副教授聘书。促使他选择哈佛的原因是收到了一封学生的“套瓷”来信，在信中这个学生热情地邀请Kosslyn来做自己的博士生导师。这种学生学者之间相互的奇妙吸引，让Kosslyn来到哈佛并一呆就是15年，拿到终身教职，担任（辅导本科生的）“首席助教”，并成为主管社会科学的院长。
Kosslyn后来离开哈佛，回到母校斯坦福建立行为科学研究中心，在加州遇到了立志通过密涅瓦重新打造大学的Ben，两人一拍即合。如果说出生在以色列，受教于沃顿商学院的Ben承担了筹款、推广的商业任务，那么Kosslyn就用自己几十年的科研及教学经验来负责打造产品，比如坚持课程的小规模（一定是20人以下），重视每个学生不同的认知模式等。这样的合作方式堪称最佳组合。如果说还有改进空间，那就是在课程的广度上。如果密涅瓦不能在自然、人文、工程、艺术等其他学科匹配同样重量级的大师，不能在保持质量的前提下开出更广范围及更多数量的选修科目，就难以完成文理学院帮助学生打开视野，探索不同领域的使命。
从学生的角度出发，他们对密涅瓦的全球化求之不得。从全美排名第5的Bowdoin学院读完一年后转入密涅瓦的杭州姑娘Lucy，跟她同年被Bowdoin录取的中国学生只有3人。“为什么要对国际学生的人数加以限制？为什么只从中国或者其他国家录取屈指可数的几个人？”Ben这样告诉我们，他的愿景就是让每一个有天赋的年轻人，不管出生在哪个国家，都能按照同样的标准来录取，都能接受类似于文理学院的优质教育。
这个愿景能否实现？密涅瓦并没有具体的日程表，也没有提出一个定义成功或失败的指标，但至少已有来自十几个国家的28名学生跟着Ben和Kosslyn踏上了这段旅程。他们在旅途上经历的挑战，看到的风景，找到的解决方案，领悟出的道理，会帮助我们重新打造未来的大学。
在求职时，如果面试官提出这个问题，你会怎么回答？这可是一道真实的求职面试题。回到支付宝还没诞生，
Paypal还在招人的年代，你有幸过关斩将，
获得跟Paypal创始人皮特?泰尔（Peter Thiel）面谈的机会，他一定会用这道题来决定你的去留。
情景一，你脱口而出：“上帝并不存在！”或者“教育系统糟糕透了！”
还没等你暗自庆幸这个答案有多安全，Peter会示意你该离开了。因为早有一百、一千、一万的人曾这样说过。
情景二，你费劲去想，有个大致的方向，但是表述出来还不清晰，沮丧地觉得自己就是白痴。
Peter还是不会录用你，但他会欣赏你的勇气，因为“勇气比聪明更加稀缺”。
创新才是一流大学的护城河
成为Paypal创始人之前，Peter走的是一条大多数人都会支持的路：斯坦福本科，斯坦福法学院，然后纽约律所。干了七个月零三天，他毅然辞职。在收拾东西时，一个同事说：“真羡慕你啊，我却还得困在这样激烈的竞争里。”选择一条随大流的路，貌似安全，其实厮杀惨烈，而且与其他成千上万的候选人没有区分度，可以被轻易替代;选择一条少有人走的路，另辟蹊径，在大多数人眼里是冒险，反而说不定能出奇制胜。
发现这样一条大多数人都没有看到或不够勇气去走的“小径”，最后力排万难地把它开辟成一条“高速公路”，这就是Peter在其2014年新书《从零到一》（ZERO to ONE）里要分享的经历。实现这个过程的一种方式是创新（innovation），尤其是在某一垂直领域，通过资本密集型的投入，整合一系列（而不仅仅是单一的）技术上的突破，这样创造出来的新产品往往具有垄断性质，以前的福特到现在的特斯拉都是如此。另一种方式是全球化（globalization），通过降低成本并快速复制占领市场。Peter列举了中国的制造业。1970年代以后，通过人力与原料等相对较低的成本，中国成了世界的代工基地。就连小米进入印度市场，打的也是价格战。
按照这两种方式分析高等教育，以常青藤联盟为代表的一流大学虽建校历史悠久，做成了百年老店，但走的是创新之路。学校砸大量经费修缮校园，聘请教授，发放奖学金，配置实验室，整合教学、科研、社会服务、艺术各方面的前沿思想与实践。比如MOOC的三驾马车分别是来自哈佛的edx与斯坦福的coursera和udacity;谷歌源于创始人Page在斯坦福完成的博士论文;脸谱诞生于Zackberg在哈佛校园里搭建的社交网络;美丽美国（Teach for America）模式来自Wendy Kopp在普林斯顿完成的本科论文;获得奥斯卡奖的电影《心灵捕手》剧本的第二三幕是Damon在哈佛本科时选修一门戏剧课拿A的作业。这些学校的垄断地位毋庸置疑。虽然它们都强调全球化，但是从招生人数来看，国际学生的比例约10%，尤其是本科阶段，哈佛一年招的中国学生不会超过8个。
因此，创新才是一流大学的“护城河”。
全球化正是大学的基因
密涅瓦大学（Minerva）创始人Ben Nelson在接受《大学生》专访时直言，密涅瓦就是要借助全球化改变（change）高等教育的现状。
当然，密涅瓦也有技术创新，比如通过互联网来开展20人以下的小规模讨论课，但是全球化才是它的真正战略。以2014年招生来看，美国学生只占20%，所以在密涅瓦大学没有“国际学生”这一提法。从投入来看，密涅瓦在美国旧金山只拥有一栋宿舍楼，不建钢筋水泥的实体校园;在线课程的初次开发虽然昂贵，但可供多次使用，平摊下来可以降低教学成本。2014级学生在旧金山一年的学费与生活费总共约2.8万美金，与就读类似的文理学院相比，费用节省近一半。作为初创年级（founding class），这些学生还获得了每人1万美金的奖学金。除了降低成本，密涅瓦大学还计划快速占领市场。2014年原计划招15～20人，结果从近100个国家收到约2500份申请，最后扩招到28人。到2016年学生规模将达到150人，并在香港、孟买、柏林、伦敦、布宜诺斯艾利斯、纽约及旧金山这7个城市完成四年的学习（大一在旧金山，其余6个学期每个城市半年）。从生均投入、扩招计划以及整体布局来看，全球化都是关系到密涅瓦大学成败的要素。
在全球化这条道路上，密涅瓦大学的成功几率有多大？
回溯到中世纪大学的萌芽阶段，很有意思，我们会发现全球化正是大学的基因。那时，哥伦布还没有发现新大陆，马可波罗也还没来到中国，“全球化”最多也就是以欧洲为中心辐射到周边的国家与地区。大学（university）的拉丁词源是universitas或完整的universitasmagistrorum et scholarium，译为学生学者的共同体。为什么会形成这样一个共同体？在关于中世纪大学的研究书籍里，你会读到，这个共同体通常是由学生为主或由学者（教授）为主发起的团体，具有自治性，跟其他手工业者的行会或者行业协会相似。最开始的雏型可能是我们熟悉的学生社团、教授沙龙或老乡会，这个共同体的产生是为了让这些学生学者不再单打独斗，而是抱团取暖。而产生这种“抱团”的需要就在于学生学者来源的“全球化”，即他们都来自欧洲或其他地区的各个国家，为了听某位大师讲解罗马法或传授医学，集中到意大利或法国的某座城市居住与学习一段时间。但是作为外地人或外国人，他们不能享受本地居民或本国公民的待遇，缺少原来的家庭支持或朋友网络，在寻找住房、求职等方面遇到很多挑战。形成共同体后，学生学者们可以联合起来跟所在国家的君主或城邦的贵族政要谈判，获得办学许可、经费、住房福利等。
学院（college）的拉丁词源是Collegium，也是指由学生学者组成的社团。对于君主贵族来说，把这些散居在各处的学生学者集合起来住在一栋楼里便于管理，所以通常会乐于提供支持。直到现在提到学院时，我们还常常会听到住宿学院（residential college），就是学生学者们在同一栋楼里居住、吃饭、读书、畅谈。这种住宿学院制度在英美一流大学里保留至今。 不难发现，密涅瓦大学在招收全球学生及提供集中住宿这两方面，都保留了大学产生之初的精神。在我看来，他们欠缺的是跟学生一起吃住并聊天的楼长，这些楼长是某个领域的大师（house master），带着一帮博士生或硕士生，这些研究生也同时住在宿舍楼里，每人担任15～20名本科生的学习与生活顾问。对于以在线课程为主的密涅瓦来说，缺少的就是这种学生与老师之间线下的互动。
回顾了历史，再来看密涅瓦大学的团队构成。如果把密涅瓦大学比作去新大陆拓荒的“五月花”号，你愿意成为首批登船的“移民”吗？想知道船长靠什么来确定正确的航向吗？密涅瓦创始人Ben回答这个问题时，他介绍了团队主要成员，即建校校长Stephen Kosslyn。Kosslyn的研究是认知心理学与神经科学的交叉领域，当年他从斯坦福博士毕业，去霍普金斯大学当了两年助理教授，同时拿到哈佛与麻省两所大学的副教授聘书。促使他选择哈佛的原因是收到了一封学生的“套瓷”来信，在信中这个学生热情地邀请Kosslyn来做自己的博士生导师。这种学生学者之间相互的奇妙吸引，让Kosslyn来到哈佛并一呆就是15年，拿到终身教职，担任（辅导本科生的）“首席助教”，并成为主管社会科学的院长。
Kosslyn后来离开哈佛，回到母校斯坦福建立行为科学研究中心，在加州遇到了立志通过密涅瓦重新打造大学的Ben，两人一拍即合。如果说出生在以色列，受教于沃顿商学院的Ben承担了筹款、推广的商业任务，那么Kosslyn就用自己几十年的科研及教学经验来负责打造产品，比如坚持课程的小规模（一定是20人以下），重视每个学生不同的认知模式等。这样的合作方式堪称最佳组合。如果说还有改进空间，那就是在课程的广度上。如果密涅瓦不能在自然、人文、工程、艺术等其他学科匹配同样重量级的大师，不能在保持质量的前提下开出更广范围及更多数量的选修科目，就难以完成文理学院帮助学生打开视野，探索不同领域的使命。
从学生的角度出发，他们对密涅瓦的全球化求之不得。从全美排名第5的Bowdoin学院读完一年后转入密涅瓦的杭州姑娘Lucy，跟她同年被Bowdoin录取的中国学生只有3人。“为什么要对国际学生的人数加以限制？为什么只从中国或者其他国家录取屈指可数的几个人？”Ben这样告诉我们，他的愿景就是让每一个有天赋的年轻人，不管出生在哪个国家，都能按照同样的标准来录取，都能接受类似于文理学院的优质教育。
这个愿景能否实现？密涅瓦并没有具体的日程表，也没有提出一个定义成功或失败的指标，但至少已有来自十几个国家的28名学生跟着Ben和Kosslyn踏上了这段旅程。他们在旅途上经历的挑战，看到的风景，找到的解决方案，领悟出的道理，会帮助我们重新打造未来的大学。