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摘要：在母子公司体制下，加强资金的管理，促进资金的运用，提高资金的使用效率，是实现集团公司企业价值最大化目标的根本途径，对企业的财务管理具有重要意义。
关键词：企业集团；资金管理；模式思考
一、企业集团资金管理中存在的突出问题
1、信息失真，企业决策失灵
主要表现：集团高层决策者获取的财务信息不及时、不全面，与实际的情况出入较大，使计划赶不上变化，使决策失去科学性和前瞻性。产生原因：(1)管理幅度宽、地域分布广、网络通讯不便等客观因素，造成了信息不透明、不对称，(2)下属单位出于各自的利益，不愿及时提供相关信息，甚至人为截留信息，制造信息孤岛，提供虚假信息。
2、资金分布散乱，使用效率低
主要表现：(1)集团下属各成员的帐上资金少则数十万，多则上百逾千万，造成大量资金闲置、沉淀；(2)集团总部却又为筹集急需的小额资金而为难，四处奔波找银行贷款，财务费用有增无减。子公司经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监控，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司；(3)资金在途时间少则二三天，多则一周，使资金需求总量不断攀升，资金的运行效率低下。
产生原因：(1)由于企业集团内部存在多级法人和经济实体，每个下属成员都想占有更多的资金，使自己手里宽裕；(2)没有规范下属成员开户行，下属成员多头开户；(3)资金管理制度约束力疲软，考核制度不健全；(4)汇划资金习惯使用传统方式，资金难以当日到帐。
3、预算流于形式，监控滞后无力
主要表现(1)资金调配的随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧来维持经营；(2)年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难，时常难以支付到期债务；(3)成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。
产生原因：(1)资金的收支缺乏统一的筹划和控制，无法对下属成员的资金进行事前控制、事中监控，使监督管理滞后；(2)预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据；(3)既使有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。有章不循，随意更改，使预算成为摆设。
4、管理权限模糊，资金的“产出”不高
主要表现：集团总部集权过多时，容易出现子公司“不要钱，也不做事”的消极现象，影响理财积极性；下属公司分权过大时，容易出现资金调度失灵、管理失控，甚至滋生滥用权力、挪用贪污的现象。无论哪种现象都会使资金的杠杆作用大打折扣。
产生原因：(1)企业集团存在“总公司－子公司－孙公司”的多级控制关系，子公司内部也存在“公司本部－下属分公司(或事业部)－生产单位”的分层控制关系，在资金管理上存在集权与分权的矛盾，即集团公司总部想集权，而下属成员却想分权；(2)对总部、每一个下属成员、每一个岗位的职责权限的界定过于模糊，使集权和分权本身就有一个很大的模糊带，既可以多集，也可以多分。由于职责权限的划分不客观的不科学。形成资金管理的盲目集权或者分权，其结果都无法与其应承担相应责任连接，使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。
二、资金集中管理的内容和目标
针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，近年来一些企业集团在强化资金的集中管理方面，做了许多有益的探索，也取得了成效。
资金集中管理的内涵概括起来是指财务规范统一、统计口径统一、信息存放统一。通过实行资金集中管理，实现财务与业务的协同，缩短信息可靠性校验周期，实现财务工作的标准化，推动业务审批的流程化，提高企业集团整体运作效率。通过实行资金集中管理，实现集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团公司资源分散，监督力度不够造成的经营风险，降低资金成本，提高资金使用效率，有效规避资金风险。通过实行资金集中管理，缩短企业业务对周转资金的占用周期，增强集团公司成员单位资金统筹管理能力，实现在途资金零占用，总体降低集团公司资金运作成本，建立资金运作成本管理体系。同时还可以实现资金内部调剂和融通，减少财务费用；发挥资金规模优势，提高资金效益，通过资金监控，强化对经营活动的控制。
三、解决资金管理的途径和措施
1、资金的事前预算
一个健全有效的母子公司预算体系包括母公司的资本经营预算和子公司的生产预算，母公司应以资产为纽带，实行分级预算，侧重搞好融资预算，以资本经营预算为主，实行资金统一筹划，集中管理。子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。母公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司预算，形成整个集团完整的预算体系。预算一经确定，即成为母子公司内部组织生产经营的法定依据，不得随意更改。
2、资金的事中控制
就集团公司而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段，内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团公司财务部门的内部资金管理机构，它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。把母公司作为投资中心，子公司作为利润中心，子公司下属车间部门各生产环节作为成本中心，进行内部结算。
3、投资控制系统
在母子公司体制下，子公司利润作为母公司的投资收益#全资子公司下％，母公司是投资公司，而子公司不是。母公司要建立资金投入效果的保证机制，抓好资金源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的最主要原因，母公司财务部起着至关重要的作用，母公司财务部要改变仅限于对企业内部价值信息进行处理的做法，要多方面收集企业外部信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的预算论证，充分考虑资金时间价值和风险程度，准确比成本率，把好项目财务预算关。
参考文献：
[1]竺素娥：集团母子公司财务控制系统构建[M]，北京：中国财政经济出版社，2001.
关键词：企业集团；资金管理；模式思考
一、企业集团资金管理中存在的突出问题
1、信息失真，企业决策失灵
主要表现：集团高层决策者获取的财务信息不及时、不全面，与实际的情况出入较大，使计划赶不上变化，使决策失去科学性和前瞻性。产生原因：(1)管理幅度宽、地域分布广、网络通讯不便等客观因素，造成了信息不透明、不对称，(2)下属单位出于各自的利益，不愿及时提供相关信息，甚至人为截留信息，制造信息孤岛，提供虚假信息。
2、资金分布散乱，使用效率低
主要表现：(1)集团下属各成员的帐上资金少则数十万，多则上百逾千万，造成大量资金闲置、沉淀；(2)集团总部却又为筹集急需的小额资金而为难，四处奔波找银行贷款，财务费用有增无减。子公司经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监控，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司；(3)资金在途时间少则二三天，多则一周，使资金需求总量不断攀升，资金的运行效率低下。
产生原因：(1)由于企业集团内部存在多级法人和经济实体，每个下属成员都想占有更多的资金，使自己手里宽裕；(2)没有规范下属成员开户行，下属成员多头开户；(3)资金管理制度约束力疲软，考核制度不健全；(4)汇划资金习惯使用传统方式，资金难以当日到帐。
3、预算流于形式，监控滞后无力
主要表现(1)资金调配的随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧来维持经营；(2)年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作困难，时常难以支付到期债务；(3)成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。
产生原因：(1)资金的收支缺乏统一的筹划和控制，无法对下属成员的资金进行事前控制、事中监控，使监督管理滞后；(2)预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据；(3)既使有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。有章不循，随意更改，使预算成为摆设。
4、管理权限模糊，资金的“产出”不高
主要表现：集团总部集权过多时，容易出现子公司“不要钱，也不做事”的消极现象，影响理财积极性；下属公司分权过大时，容易出现资金调度失灵、管理失控，甚至滋生滥用权力、挪用贪污的现象。无论哪种现象都会使资金的杠杆作用大打折扣。
产生原因：(1)企业集团存在“总公司－子公司－孙公司”的多级控制关系，子公司内部也存在“公司本部－下属分公司(或事业部)－生产单位”的分层控制关系，在资金管理上存在集权与分权的矛盾，即集团公司总部想集权，而下属成员却想分权；(2)对总部、每一个下属成员、每一个岗位的职责权限的界定过于模糊，使集权和分权本身就有一个很大的模糊带，既可以多集，也可以多分。由于职责权限的划分不客观的不科学。形成资金管理的盲目集权或者分权，其结果都无法与其应承担相应责任连接，使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。
二、资金集中管理的内容和目标
针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题，近年来一些企业集团在强化资金的集中管理方面，做了许多有益的探索，也取得了成效。
资金集中管理的内涵概括起来是指财务规范统一、统计口径统一、信息存放统一。通过实行资金集中管理，实现财务与业务的协同，缩短信息可靠性校验周期，实现财务工作的标准化，推动业务审批的流程化，提高企业集团整体运作效率。通过实行资金集中管理，实现集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团公司资源分散，监督力度不够造成的经营风险，降低资金成本，提高资金使用效率，有效规避资金风险。通过实行资金集中管理，缩短企业业务对周转资金的占用周期，增强集团公司成员单位资金统筹管理能力，实现在途资金零占用，总体降低集团公司资金运作成本，建立资金运作成本管理体系。同时还可以实现资金内部调剂和融通，减少财务费用；发挥资金规模优势，提高资金效益，通过资金监控，强化对经营活动的控制。
三、解决资金管理的途径和措施
1、资金的事前预算
一个健全有效的母子公司预算体系包括母公司的资本经营预算和子公司的生产预算，母公司应以资产为纽带，实行分级预算，侧重搞好融资预算，以资本经营预算为主，实行资金统一筹划，集中管理。子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。母公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司预算，形成整个集团完整的预算体系。预算一经确定，即成为母子公司内部组织生产经营的法定依据，不得随意更改。
2、资金的事中控制
就集团公司而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段，内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团公司财务部门的内部资金管理机构，它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。把母公司作为投资中心，子公司作为利润中心，子公司下属车间部门各生产环节作为成本中心，进行内部结算。
3、投资控制系统
在母子公司体制下，子公司利润作为母公司的投资收益#全资子公司下％，母公司是投资公司，而子公司不是。母公司要建立资金投入效果的保证机制，抓好资金源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的最主要原因，母公司财务部起着至关重要的作用，母公司财务部要改变仅限于对企业内部价值信息进行处理的做法，要多方面收集企业外部信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的预算论证，充分考虑资金时间价值和风险程度，准确比成本率，把好项目财务预算关。
参考文献：
[1]竺素娥：集团母子公司财务控制系统构建[M]，北京：中国财政经济出版社，2001.