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摘 要：如何充分发挥人力潜能，提高企业的战略目标已经成为人们关注的焦点。本文在分析战略性人力资源管理内涵和特征的基础上，重点探讨战略性人力资源与传统人力资源在内涵、目标、角色和运作方式等方面的区别。
关键词：战略性人力资源;传统人力资源;特征;区别
人力资源是一个国家成败的关键，如何充分发挥人力潜能，已经成为人们关注的焦点。近年来企业为了提高工作效率，将战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management：SHRM）作为企业的人力资源管理方向，将企业与其发展目标结合，强调有效的管理和发展员工的能力和潜力，以协助企业达成目标。
战略人力资源管理理论产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。近代管理大师杜拉克（Drucker）在他早年的著作中，将员工看做作是一种人力资源，与资本资源和物质资源整合为企业三大生产要素，他认为有效的管理必须结合所有人员的远见和努力，才能达到组织目标，这种摆脱员工为企业副产品的观念，使他成为赋予人力资源管理现代意义的先驱。1980年代，受日本式管理所影响，新管理观念的需求日益增加，来自经济、科技和人口的挑战，导致了企业管理思潮之转变，过去“将员工当成一种资产”的观念，逐渐被“将员工视为一种战略性资源”的观念所取代，为了要加强企业竞争力，不仅要强调人力因素的重要作用，更要将人事功能和战略管理加以整合，产生了“战略性人力资源管理”的观念。Wright 和Mcmahan（1992）将战略性人力资源管理定义为“有计划的人力资源运用与行动的模型（pattern）”，其目的在于促使组织能顺利达到所设定的目标（Wright &Mcmahan，1992）。
一、战略性人力资源管理的特征
第一，战略性人力资源管理是以绩效为基础。人力资源管理的研究必须基于绩效，通过分析了解个人、团体和组织不同层次实际和期待的绩效需求，改善工作绩效的架构。
第二，战略性人力资源管理能够显示人力资源的战略能力。人力资源只有在展现战略能力时，人力资源才会被认为是有战略价值。它的战略能力来自于战略计划过程中两个重要的层面：一是提供系统思考、战略计划概念与方法的训练教育;二是在战略计划中，人力资源专家应扮演直接参与的角色。如果战略计划所有参与者不能具备应有的技能，将影响战略制定的质量
第三，战略性人力资源管理强调权力下放给管理者与员工，用一个弹性与创新的管理方式，使人力可以配合新技术和组织架构，促进整体组织效益，与员工建立共信，促进权力均衡，并且扩张发展空间，使员工多元发展。
二、传统人力资源和战略性人力资源管理的区别
传统人力资源管理是以“人事行政”为主体，其角色偏重“作业性角色”（Beer& Spector，1984），本质上是与组织整体策略规划和运作活动是不同的层次的工作。然而，战略性人力资源管理强调人力资源管理策略与操作活动，必须配合组织环境和组织目标而调整（Wright &Mcmahan，1992）。
战略性人力资源管理与传统人事管理在基本内涵、目标、角色和运作方式等方面均存在较大差异。在基本内涵方面，戰略性人力资源管理的范畴包括参与确定目标、分配资源和拟定政策等活动，传统人力资源管理则大多负责日常的事务和行政活动;在目标方面，战略性人力资源管理以组织发展为导向，重点在整体组织的成效，将人力看做资产，由此达成组织目标，传统人力资源管理以个别的功能成效为重点，仅仅考虑人力资源本身的事项;在运作方式上，战略性人力资源管理者经常参与决策，并且提供必要的信息，重视员工的发展、权利均衡以及采取较开放的做法，把所有管理人员都视为人力资源管理者，认为人力资源管理问题不仅仅是人力资源单位的管辖问题，所有的管理者都要负起责任，以有效率和有效果的方式来运用，传统的人力资源将个人行为与态度独立于组织之外。
由此可知，战略性人力资源管理强调战略的重要性，并且与整个组织的战略配合在一起，强调组织内一切人力资源管理作业必须配合组织的竞争环境的需求，以加强组织的竞争优势，配合环境策略和情境因素，完成组织目标。
参考文献：
[1]Drucker， P. F.1976 What Results Should You Expect？A Users Guide to MBO， PublicAdministration Review， Vol.36， No.1， pp.12～19.
[2]Wright， P. M. &Mcmahan， G. C.1992 Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management，Journal of Management， Vol.18（2）， pp.295～320.
[3]Beer， M. & Spector， B.1984 CorporateWide Transformation in HRM， For the Havard Business School75th Anniversary Colloquium on Human Resource Futures， May， pp.9～11.
关键词：战略性人力资源;传统人力资源;特征;区别
人力资源是一个国家成败的关键，如何充分发挥人力潜能，已经成为人们关注的焦点。近年来企业为了提高工作效率，将战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management：SHRM）作为企业的人力资源管理方向，将企业与其发展目标结合，强调有效的管理和发展员工的能力和潜力，以协助企业达成目标。
战略人力资源管理理论产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。近代管理大师杜拉克（Drucker）在他早年的著作中，将员工看做作是一种人力资源，与资本资源和物质资源整合为企业三大生产要素，他认为有效的管理必须结合所有人员的远见和努力，才能达到组织目标，这种摆脱员工为企业副产品的观念，使他成为赋予人力资源管理现代意义的先驱。1980年代，受日本式管理所影响，新管理观念的需求日益增加，来自经济、科技和人口的挑战，导致了企业管理思潮之转变，过去“将员工当成一种资产”的观念，逐渐被“将员工视为一种战略性资源”的观念所取代，为了要加强企业竞争力，不仅要强调人力因素的重要作用，更要将人事功能和战略管理加以整合，产生了“战略性人力资源管理”的观念。Wright 和Mcmahan（1992）将战略性人力资源管理定义为“有计划的人力资源运用与行动的模型（pattern）”，其目的在于促使组织能顺利达到所设定的目标（Wright &Mcmahan，1992）。
一、战略性人力资源管理的特征
第一，战略性人力资源管理是以绩效为基础。人力资源管理的研究必须基于绩效，通过分析了解个人、团体和组织不同层次实际和期待的绩效需求，改善工作绩效的架构。
第二，战略性人力资源管理能够显示人力资源的战略能力。人力资源只有在展现战略能力时，人力资源才会被认为是有战略价值。它的战略能力来自于战略计划过程中两个重要的层面：一是提供系统思考、战略计划概念与方法的训练教育;二是在战略计划中，人力资源专家应扮演直接参与的角色。如果战略计划所有参与者不能具备应有的技能，将影响战略制定的质量
第三，战略性人力资源管理强调权力下放给管理者与员工，用一个弹性与创新的管理方式，使人力可以配合新技术和组织架构，促进整体组织效益，与员工建立共信，促进权力均衡，并且扩张发展空间，使员工多元发展。
二、传统人力资源和战略性人力资源管理的区别
传统人力资源管理是以“人事行政”为主体，其角色偏重“作业性角色”（Beer& Spector，1984），本质上是与组织整体策略规划和运作活动是不同的层次的工作。然而，战略性人力资源管理强调人力资源管理策略与操作活动，必须配合组织环境和组织目标而调整（Wright &Mcmahan，1992）。
战略性人力资源管理与传统人事管理在基本内涵、目标、角色和运作方式等方面均存在较大差异。在基本内涵方面，戰略性人力资源管理的范畴包括参与确定目标、分配资源和拟定政策等活动，传统人力资源管理则大多负责日常的事务和行政活动;在目标方面，战略性人力资源管理以组织发展为导向，重点在整体组织的成效，将人力看做资产，由此达成组织目标，传统人力资源管理以个别的功能成效为重点，仅仅考虑人力资源本身的事项;在运作方式上，战略性人力资源管理者经常参与决策，并且提供必要的信息，重视员工的发展、权利均衡以及采取较开放的做法，把所有管理人员都视为人力资源管理者，认为人力资源管理问题不仅仅是人力资源单位的管辖问题，所有的管理者都要负起责任，以有效率和有效果的方式来运用，传统的人力资源将个人行为与态度独立于组织之外。
由此可知，战略性人力资源管理强调战略的重要性，并且与整个组织的战略配合在一起，强调组织内一切人力资源管理作业必须配合组织的竞争环境的需求，以加强组织的竞争优势，配合环境策略和情境因素，完成组织目标。
参考文献：
[1]Drucker， P. F.1976 What Results Should You Expect？A Users Guide to MBO， PublicAdministration Review， Vol.36， No.1， pp.12～19.
[2]Wright， P. M. &Mcmahan， G. C.1992 Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management，Journal of Management， Vol.18（2）， pp.295～320.
[3]Beer， M. & Spector， B.1984 CorporateWide Transformation in HRM， For the Havard Business School75th Anniversary Colloquium on Human Resource Futures， May， pp.9～11.