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如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
2008年，多事之秋。
我以为，任何一个对中国商业社会稍有关注的人，或多或少会有这样的印象：危机，此起彼伏，而且，一波比一波来得猛烈。
这或许和互联网的蓬勃发展，或者说Web2.0，是有关系的。企业的PR部门面临一个苦涩的现实：光和媒体打交道还不够，有太多的信息，是从自己根本无法管控的UGC(用户产生内容)领域出现的，比如说BBS，比如说Blog。
商业组织的危机处理大部分不及格。一方面，和长久以来“媒体是可以控制”的观念有关，一方面，淡漠于危机的发生，是很重要的原因之一。换句话说，企业聘请了一个有经验的公关公司处理危机，但它却在危机出现之前，毫无意识。
最近一起令人匪夷所思的事情充分反映了“议题管理”(issue management)缺失而导致的滑天下之大稽。一家技术公司(姑且称为甲)，派出一支小分队，成立一家小公司。以另外一家技术公司(姑且称为乙)出品的一款极为流行的互联网即时通信工具为基础做了一个“外挂”。当媒体根据BBS上产生的流言(请注意，消息源真的来自UGC领域)询问这家公司：嘿，那款“外挂”是你们做的吗?甲公司副总裁(也是这家公司的新闻发言人)信誓旦旦地表示：我们从来没干过那个。然而，第二天，不知道是什么原因。甲公司公开发表声明，承认这款“外挂”是自己所为。
舆论，不大哗，才怪!
甲公司派出一支小分队“悄悄地进村，打枪的不要”，大搞这款秘密武器，从商业角度说，也没什么。但要命的是，它似乎从来不曾正视过现实：乙公司发飙怎么办?事实上，在此事发生之前几个星期，乙公司就发现了一些端倪：对离开公司的十余名员工进行劳动仲裁，要求他们遵守竞业条款，否则就要支付巨额赔偿。而这十余名员工，恰恰大多都是奔甲公司而去的!
著名的墨菲定律说：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”应对可能会出现的危机，绝对不应该是“它不会发生”这种侥幸心理，而是老老实实地做一个“议题管理”，准备一些“危机预案”，至少，不会犯口径不一致这种小儿科式的错误。
议题管理是危机管理中非常重要的一步。议题管理做得好的公司，很多时候可以把危机扼杀在摇篮里。它可以帮助组织在非常短的时间里做出最优反应，道理很简单，所有的可能都在事先预演过。
不过，就我个人而言，到了危机爆发的时候，危机管理(crisis management)就已经过时了，因为危机出现后，已经很难管理了。管理通常指的是一个封闭的圈子，比如组织内部的上下级管理。但现今社会，由于话语权不断蔓延，导致就舆论而言，是一个开放的社会。而管理，通常意义上，对于一个开放的疆域，并无太大的作用。因为，你绝对不可能要求每一个人：嘿，闭上你的嘴!
现在比较时髦的说法是危机传播(crisis communication，翻译成中文真的不怎么样，但却是一贯的译法)。这个新名词的核心在于“沟通”，也就是要求组织能够和公众做“平等双向的沟通”来应对危机。沟通的目的不在于管控，而在于舆论的引导。
但问题就在于“公众”。危机一旦爆发，会有各色人等关注这个事件，从看客到核心利益群体，一般被称为“利益相关人”(stakeholder)。包括局外民众、潜在消费者、消费者、员工、合作伙伴、投资人、政府等一系列利益相关人，他们所需要沟通的东西不尽相同，程度也各有差异。与每一种利益相关人使用相同的手法进行深度沟通，那是绝对不经济的做法。
在这里，我想还是要务实些：全面实施沟通策略(通常这是教科书鼓吹的做法)是不切实际的。圈内的公开秘密是，组织可以利用自己的广告投放筹码完成一些公关上的要求。从商业角度而言，这种做法非常实惠。但是，重要的事情在这里：封杀负面报道之余，又有何内容上的建树呢?
有一家做衬衫起家的所谓“轻公司”，在狂飙突进了将近一年后，前一段时间爆出资金链断裂的传言。对此，这家公司的公关动作是：在媒体上充分表现其总裁是如何与众不同和坚持己见。性格上张扬没什么，但在此时传递这样的信息是有问题的，而且是在一些面向普通大众的媒体上，这些媒体的读者并非专业人群。卖衬衫和性格张扬有什么关系?更何况，你又不是卖什么设计独特的衬衫，恰恰相反，卖的是制式衬衫。做这样的公关动作，不晓得对危机处理有何益处。
在舉国震动的牛奶风波里，那家来自内蒙古的企业在危机稍过之后的动作是：一封创始人的万言书，呼吁拯救民族品牌。但就我个人看来，这位创始人应该以个人身份承担责任，而不是大呼拯救民族品牌，如果他真的认为，这个品牌比他的生命还重要的话。因为，在这场危机中，利益相关人，也就是普罗大众，希望看到的是负责，而不是其他。
2008年，多事之秋。
我以为，任何一个对中国商业社会稍有关注的人，或多或少会有这样的印象：危机，此起彼伏，而且，一波比一波来得猛烈。
这或许和互联网的蓬勃发展，或者说Web2.0，是有关系的。企业的PR部门面临一个苦涩的现实：光和媒体打交道还不够，有太多的信息，是从自己根本无法管控的UGC(用户产生内容)领域出现的，比如说BBS，比如说Blog。
商业组织的危机处理大部分不及格。一方面，和长久以来“媒体是可以控制”的观念有关，一方面，淡漠于危机的发生，是很重要的原因之一。换句话说，企业聘请了一个有经验的公关公司处理危机，但它却在危机出现之前，毫无意识。
最近一起令人匪夷所思的事情充分反映了“议题管理”(issue management)缺失而导致的滑天下之大稽。一家技术公司(姑且称为甲)，派出一支小分队，成立一家小公司。以另外一家技术公司(姑且称为乙)出品的一款极为流行的互联网即时通信工具为基础做了一个“外挂”。当媒体根据BBS上产生的流言(请注意，消息源真的来自UGC领域)询问这家公司：嘿，那款“外挂”是你们做的吗?甲公司副总裁(也是这家公司的新闻发言人)信誓旦旦地表示：我们从来没干过那个。然而，第二天，不知道是什么原因。甲公司公开发表声明，承认这款“外挂”是自己所为。
舆论，不大哗，才怪!
甲公司派出一支小分队“悄悄地进村，打枪的不要”，大搞这款秘密武器，从商业角度说，也没什么。但要命的是，它似乎从来不曾正视过现实：乙公司发飙怎么办?事实上，在此事发生之前几个星期，乙公司就发现了一些端倪：对离开公司的十余名员工进行劳动仲裁，要求他们遵守竞业条款，否则就要支付巨额赔偿。而这十余名员工，恰恰大多都是奔甲公司而去的!
著名的墨菲定律说：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”应对可能会出现的危机，绝对不应该是“它不会发生”这种侥幸心理，而是老老实实地做一个“议题管理”，准备一些“危机预案”，至少，不会犯口径不一致这种小儿科式的错误。
议题管理是危机管理中非常重要的一步。议题管理做得好的公司，很多时候可以把危机扼杀在摇篮里。它可以帮助组织在非常短的时间里做出最优反应，道理很简单，所有的可能都在事先预演过。
不过，就我个人而言，到了危机爆发的时候，危机管理(crisis management)就已经过时了，因为危机出现后，已经很难管理了。管理通常指的是一个封闭的圈子，比如组织内部的上下级管理。但现今社会，由于话语权不断蔓延，导致就舆论而言，是一个开放的社会。而管理，通常意义上，对于一个开放的疆域，并无太大的作用。因为，你绝对不可能要求每一个人：嘿，闭上你的嘴!
现在比较时髦的说法是危机传播(crisis communication，翻译成中文真的不怎么样，但却是一贯的译法)。这个新名词的核心在于“沟通”，也就是要求组织能够和公众做“平等双向的沟通”来应对危机。沟通的目的不在于管控，而在于舆论的引导。
但问题就在于“公众”。危机一旦爆发，会有各色人等关注这个事件，从看客到核心利益群体，一般被称为“利益相关人”(stakeholder)。包括局外民众、潜在消费者、消费者、员工、合作伙伴、投资人、政府等一系列利益相关人，他们所需要沟通的东西不尽相同，程度也各有差异。与每一种利益相关人使用相同的手法进行深度沟通，那是绝对不经济的做法。
在这里，我想还是要务实些：全面实施沟通策略(通常这是教科书鼓吹的做法)是不切实际的。圈内的公开秘密是，组织可以利用自己的广告投放筹码完成一些公关上的要求。从商业角度而言，这种做法非常实惠。但是，重要的事情在这里：封杀负面报道之余，又有何内容上的建树呢?
有一家做衬衫起家的所谓“轻公司”，在狂飙突进了将近一年后，前一段时间爆出资金链断裂的传言。对此，这家公司的公关动作是：在媒体上充分表现其总裁是如何与众不同和坚持己见。性格上张扬没什么，但在此时传递这样的信息是有问题的，而且是在一些面向普通大众的媒体上，这些媒体的读者并非专业人群。卖衬衫和性格张扬有什么关系?更何况，你又不是卖什么设计独特的衬衫，恰恰相反，卖的是制式衬衫。做这样的公关动作，不晓得对危机处理有何益处。
在舉国震动的牛奶风波里，那家来自内蒙古的企业在危机稍过之后的动作是：一封创始人的万言书，呼吁拯救民族品牌。但就我个人看来，这位创始人应该以个人身份承担责任，而不是大呼拯救民族品牌，如果他真的认为，这个品牌比他的生命还重要的话。因为，在这场危机中，利益相关人，也就是普罗大众，希望看到的是负责，而不是其他。