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在同行眼里，沃尔沃卡车大中国区总裁吴瑜章有点“不务正业”了。当号称亚洲规模最大的“2005上海国际汽车工业展会”开得如火如茶的时候，他竟然没有组织VOLVO卡车参展，而是躲到了复旦大学的经济学院与那里的学子谈论起什么市场营销的“制胜之道之十八项定理”。
吴瑜章为何如此乐于论道?坐在记者面前，这位刚刚口不停音演讲了两个小时的40岁男人神采飞扬地咧嘴一笑：“也许很多人会问，你不怕被竞争对手学去吗?但我认为这是一个开放的平台，可以进行专业知识的探讨。”
在到复旦演讲之前，吴瑜章曾先后在北大、清华作过类似演讲。他说，每次演讲都有学子提许多尖锐的问题，甚至有些同学“处心积虑”要把他“考糊”，这有利于自我提高。“天天想着要打破模式，但自己身临其中怎么看都觉得好，而外面的人就能看到你所看不到的。”
同时，吴瑜章把演讲当做培养人才的手段。花数小时时间制作PPT演示文稿，再花几个小时通过演讲来培养人才，看来，“21世纪最贵的”果然是人才。不过，想到他在参加央视《绝对挑战》节目中，将前来应聘的3位挑战者同时留下的情形，就能理解吴瑜章是多么求才若渴了。
尽管没有参加车展，此次的演讲还是吸引来全国百余家媒体，其中还包括从展会上闻讯赶来的数十家外地媒体。
借道“毛”与“孙”
关于吴瑜章的故事，无数媒体曾予以报道：出生北京，14岁留学美国，大学听从父母修了计算机，理论上他是高手，走进实验室他却术束手无策；大二(20岁)时自己开中餐馆，小赚了一笔，也在父母面前显示了他的经商潜质，于是又修了国际市场专业：上世纪80年代末，回到北京，成为海归派。身边的人存有疑惑：这人是不是在美国混不下去了又跑回中国来混?吴瑜章对这种看法有点郁闷，“事实上我心里感觉到中国未来发展一定是好的。”
1991年～1997年，他任美国奔达可公司驻中国首席代表，为该公司拓展中国市场打下坚实基础；1997年在太太的说服下跳到沃尔沃卡车公司任中国区市场总监，把沃尔沃中国从一个只有5个人和20几部的销量在5年之内做到200多人的队伍和20亿元销售额，因成绩卓著经过三次晋升，现任沃尔沃卡车亚洲区常务副总裁及大中国区总裁兼首席执行官。
在成功接踵而来的过程中，吴瑜章不断对自己的成功经验进行总结：一剑封喉；宜将胜勇追穷寇、不可沽名学霸王；集中优势兵力……现据悉他正在写一本《孙子兵法与市场战争学》的书。即便与吴瑜章稍聊几句，也会被他带进一种紧张激烈兴奋的战争中去——不论生活还是工作，他都能以“战道”而论之，尤其善借毛泽东与孙子两位军事家的兵法。
回想在沃尔沃的5年，吴瑜章认为自己最开始扮演的是赵子龙。他觉得赵子龙是英雄，而不是成功者，二者的区别在于：英雄是能号召众多士兵冲锋陷阵的好战分子，最后都死得很悲壮；而成功者往往在当时并不怎么“有声响”，却能笑到最后。
吴瑜章加入沃尔沃卡车公司时，在中国只有1000万元的销售额。他上任后跑的第一单业务是在新疆，客户二话没上，拿出一箱55度以上的白酒往他面前一撂，说喝完一瓶就买一辆卡车。吴瑜章喝了12瓶酒，卖出去12辆车。这的确有点赵子龙的味道：哪里有战争，就拼出老命去打。
讲完自己的”道”，吴瑜章也表达了对国内许多企业不认同的观点。如过度承诺——在营销中，许多人抱着一定要将产品卖出去的“强势推销”，以及因此而引发的销售人员的过度承诺。吴瑜章的方式是，绝不过度承诺，以免让客户对实际产品有所失望，同时替客户创造价值，帮助其获利。他总是喜欢举这样一个例子 有位客户原本打算买10辆卡车的时候，但VOLVO会分析客户的实际情况，觉得只要2辆就够了，便建议客户只买2辆。这样有利于建立诚信，成为品牌的坚实基础。
“老大病”——吴谈到中国市场中最”老大病”的行业——手机。中国手机市场
“怪道”制胜
像吴瑜章的这段从赵子龙带诸葛亮的路子，许多商场“老革命”大约都曾经历过。不过，吴瑜章自认为不是一个随波逐流的守旧者，他始终提倡“前瞻性”，正所谓审时度势，先谋而后动是也。
结合自己商场实践，吴瑜章提出了两个“怪道”至今为人们津津乐道：
卡车不是车。是哗众取宠也好，实事求是也好，总之吴瑜章一口咬定卡车不是车，“沃尔沃卡车是物流行业。”他日，“卡车不是消费品，没有人开着一辆大卡车去淮海路兜风。”他强调卡车是生产线、客户用来赚钱的工具。因此，沃尔沃在卖卡车的时候，会教客户赚钱，比如为客户选择路程、教他们怎样配置货物、优化流程、如何报价等。
倒金字塔。吴的倒金字塔是问题管理上的又一奇招。CEO要获取客户信息，一般的程序是经过一线雇员过滤到中层管理者，再由中层管理者过滤后传达至CEO。为了防止层层过滤后的信息失真，吴瑜章则提出“职位越高、级别越低”的理论，通过相关管理的老大先后是MOT0——爱立信——诺基亚——三星，为什么“老大”更替这么快?吴认为是骄傲自大，没有随时随地对市场进行跟踪调查造成的，“中国市场有三大特点，一是市场空前大，二是变化快，三是不成熟。”吴瑜章说，随时调查、及时调整策略非常重要。
跟从”拿破仑”——集中优势兵力打击竞争对手是吴瑜章的重要战略战术，他认为，希特勒和拿破仑这两个人的失败就在于胃口太大，分散兵力后，队伍变弱，导致失败。这好比一些企业在发展势头正猛的时候，开始搞”多元化”，控制不好最终容易导致失败等。
软件等方式直接搜集客户反馈意见。
当然，吴瑜章的“怪道”还有很多，他也总是不厌其烦地在公众场合宣扬他的这些成功之道。比如，他对复旦学子所讲的三大战略、三大战术等十八般营销“武艺”。
练完招式练内功
“道”是抽象的，具体行动更为媒体所关注。众多业内人士纷纷表示持续看好中国重型卡车业的前景，日本五十铃中国公司总经理寺田廉曾预测2005年中国重卡市场还会增长10％。尽管2004年VOLVO卡车在中国的销量增长20％，处于进口品牌中领先地位，但重卡市场竞争程度仍然激烈，一些知名品牌不可小视。
沃尔沃卡车有何打算?把“成为卡车行业中的‘海尔”’当做追逐目标的吴瑜章用四个字回答：苦练内功。此次不参加车展，吴瑜章也是出于此思考，与其花三四百万元投入到展览中，不如将这笔钱投入到内部运作上来。
而眼下吴瑜章修炼内功的主要方法便是售后服务系统的建设，“形成集服务、配件、办公和生活为一体的服务中心是当前重中之重。”他认为，内功可以使客户赚钱赚到极致。
4月28日，VOLVO—卡车的创豪4S旗舰店在上海逸仙路开业，吴瑜章提出的“全动感、全金程”计划随之启动。“在高速公路关键地方有我们的网点，为客户提供温馨的服务，就犹如在道路上铺好金砖，竖好安全铁网。”吴瑜章笑着说，他再次强凋“客户价值＝完好率x吨位x速度x单位收费—耗费—折旧”的成功方程式。
不过，吴瑜章并不太计较网络大小，如果不能保障客户系统完善，遍地开花也没有用。他透露，目前，VOLVO卡车的4S店有20多家，都在高速公路的关键点上。“我们的网铺得很慢，过密会导致失败。”他说，VOLVO卡车每开一个服务店，都是经过有机测算，而一年开10～12个网点比较合适。
一向推行“卡车是物流行业”的吴瑜章还表示，卡车业与物流业有着密不可分的关系，而目前中国物流业成本浪费一年达到数千万，他认为，有必要严。
吴瑜章为何如此乐于论道?坐在记者面前，这位刚刚口不停音演讲了两个小时的40岁男人神采飞扬地咧嘴一笑：“也许很多人会问，你不怕被竞争对手学去吗?但我认为这是一个开放的平台，可以进行专业知识的探讨。”
在到复旦演讲之前，吴瑜章曾先后在北大、清华作过类似演讲。他说，每次演讲都有学子提许多尖锐的问题，甚至有些同学“处心积虑”要把他“考糊”，这有利于自我提高。“天天想着要打破模式，但自己身临其中怎么看都觉得好，而外面的人就能看到你所看不到的。”
同时，吴瑜章把演讲当做培养人才的手段。花数小时时间制作PPT演示文稿，再花几个小时通过演讲来培养人才，看来，“21世纪最贵的”果然是人才。不过，想到他在参加央视《绝对挑战》节目中，将前来应聘的3位挑战者同时留下的情形，就能理解吴瑜章是多么求才若渴了。
尽管没有参加车展，此次的演讲还是吸引来全国百余家媒体，其中还包括从展会上闻讯赶来的数十家外地媒体。
借道“毛”与“孙”
关于吴瑜章的故事，无数媒体曾予以报道：出生北京，14岁留学美国，大学听从父母修了计算机，理论上他是高手，走进实验室他却术束手无策；大二(20岁)时自己开中餐馆，小赚了一笔，也在父母面前显示了他的经商潜质，于是又修了国际市场专业：上世纪80年代末，回到北京，成为海归派。身边的人存有疑惑：这人是不是在美国混不下去了又跑回中国来混?吴瑜章对这种看法有点郁闷，“事实上我心里感觉到中国未来发展一定是好的。”
1991年～1997年，他任美国奔达可公司驻中国首席代表，为该公司拓展中国市场打下坚实基础；1997年在太太的说服下跳到沃尔沃卡车公司任中国区市场总监，把沃尔沃中国从一个只有5个人和20几部的销量在5年之内做到200多人的队伍和20亿元销售额，因成绩卓著经过三次晋升，现任沃尔沃卡车亚洲区常务副总裁及大中国区总裁兼首席执行官。
在成功接踵而来的过程中，吴瑜章不断对自己的成功经验进行总结：一剑封喉；宜将胜勇追穷寇、不可沽名学霸王；集中优势兵力……现据悉他正在写一本《孙子兵法与市场战争学》的书。即便与吴瑜章稍聊几句，也会被他带进一种紧张激烈兴奋的战争中去——不论生活还是工作，他都能以“战道”而论之，尤其善借毛泽东与孙子两位军事家的兵法。
回想在沃尔沃的5年，吴瑜章认为自己最开始扮演的是赵子龙。他觉得赵子龙是英雄，而不是成功者，二者的区别在于：英雄是能号召众多士兵冲锋陷阵的好战分子，最后都死得很悲壮；而成功者往往在当时并不怎么“有声响”，却能笑到最后。
吴瑜章加入沃尔沃卡车公司时，在中国只有1000万元的销售额。他上任后跑的第一单业务是在新疆，客户二话没上，拿出一箱55度以上的白酒往他面前一撂，说喝完一瓶就买一辆卡车。吴瑜章喝了12瓶酒，卖出去12辆车。这的确有点赵子龙的味道：哪里有战争，就拼出老命去打。
讲完自己的”道”，吴瑜章也表达了对国内许多企业不认同的观点。如过度承诺——在营销中，许多人抱着一定要将产品卖出去的“强势推销”，以及因此而引发的销售人员的过度承诺。吴瑜章的方式是，绝不过度承诺，以免让客户对实际产品有所失望，同时替客户创造价值，帮助其获利。他总是喜欢举这样一个例子 有位客户原本打算买10辆卡车的时候，但VOLVO会分析客户的实际情况，觉得只要2辆就够了，便建议客户只买2辆。这样有利于建立诚信，成为品牌的坚实基础。
“老大病”——吴谈到中国市场中最”老大病”的行业——手机。中国手机市场
“怪道”制胜
像吴瑜章的这段从赵子龙带诸葛亮的路子，许多商场“老革命”大约都曾经历过。不过，吴瑜章自认为不是一个随波逐流的守旧者，他始终提倡“前瞻性”，正所谓审时度势，先谋而后动是也。
结合自己商场实践，吴瑜章提出了两个“怪道”至今为人们津津乐道：
卡车不是车。是哗众取宠也好，实事求是也好，总之吴瑜章一口咬定卡车不是车，“沃尔沃卡车是物流行业。”他日，“卡车不是消费品，没有人开着一辆大卡车去淮海路兜风。”他强调卡车是生产线、客户用来赚钱的工具。因此，沃尔沃在卖卡车的时候，会教客户赚钱，比如为客户选择路程、教他们怎样配置货物、优化流程、如何报价等。
倒金字塔。吴的倒金字塔是问题管理上的又一奇招。CEO要获取客户信息，一般的程序是经过一线雇员过滤到中层管理者，再由中层管理者过滤后传达至CEO。为了防止层层过滤后的信息失真，吴瑜章则提出“职位越高、级别越低”的理论，通过相关管理的老大先后是MOT0——爱立信——诺基亚——三星，为什么“老大”更替这么快?吴认为是骄傲自大，没有随时随地对市场进行跟踪调查造成的，“中国市场有三大特点，一是市场空前大，二是变化快，三是不成熟。”吴瑜章说，随时调查、及时调整策略非常重要。
跟从”拿破仑”——集中优势兵力打击竞争对手是吴瑜章的重要战略战术，他认为，希特勒和拿破仑这两个人的失败就在于胃口太大，分散兵力后，队伍变弱，导致失败。这好比一些企业在发展势头正猛的时候，开始搞”多元化”，控制不好最终容易导致失败等。
软件等方式直接搜集客户反馈意见。
当然，吴瑜章的“怪道”还有很多，他也总是不厌其烦地在公众场合宣扬他的这些成功之道。比如，他对复旦学子所讲的三大战略、三大战术等十八般营销“武艺”。
练完招式练内功
“道”是抽象的，具体行动更为媒体所关注。众多业内人士纷纷表示持续看好中国重型卡车业的前景，日本五十铃中国公司总经理寺田廉曾预测2005年中国重卡市场还会增长10％。尽管2004年VOLVO卡车在中国的销量增长20％，处于进口品牌中领先地位，但重卡市场竞争程度仍然激烈，一些知名品牌不可小视。
沃尔沃卡车有何打算?把“成为卡车行业中的‘海尔”’当做追逐目标的吴瑜章用四个字回答：苦练内功。此次不参加车展，吴瑜章也是出于此思考，与其花三四百万元投入到展览中，不如将这笔钱投入到内部运作上来。
而眼下吴瑜章修炼内功的主要方法便是售后服务系统的建设，“形成集服务、配件、办公和生活为一体的服务中心是当前重中之重。”他认为，内功可以使客户赚钱赚到极致。
4月28日，VOLVO—卡车的创豪4S旗舰店在上海逸仙路开业，吴瑜章提出的“全动感、全金程”计划随之启动。“在高速公路关键地方有我们的网点，为客户提供温馨的服务，就犹如在道路上铺好金砖，竖好安全铁网。”吴瑜章笑着说，他再次强凋“客户价值＝完好率x吨位x速度x单位收费—耗费—折旧”的成功方程式。
不过，吴瑜章并不太计较网络大小，如果不能保障客户系统完善，遍地开花也没有用。他透露，目前，VOLVO卡车的4S店有20多家，都在高速公路的关键点上。“我们的网铺得很慢，过密会导致失败。”他说，VOLVO卡车每开一个服务店，都是经过有机测算，而一年开10～12个网点比较合适。
一向推行“卡车是物流行业”的吴瑜章还表示，卡车业与物流业有着密不可分的关系，而目前中国物流业成本浪费一年达到数千万，他认为，有必要严。