2017年的夏季，不到40岁的陈志林短时间内冒出了许多白发。他负责无人货架“小e微店”北京地区的地推，那段时间经常接到货架被撤出办公室的消息。“之前点位入驻都免费，但对手可能花了七八百块的入驻费用，我们就突然被赶了出来，同一时间公司要求铺设的点位量一直在增加。”多方夹击期间，他还要不断给自己和团队灌输“往长远看”的坚定乐观情绪，但心里还是“真的很着急”。
　　“对手”是指像小e微店一样将办公室作为主要销售场景的无人值守货架品牌。从2017年年初开始，在全国范围内，小到二三十人大到上千人的办公室的过道走廊、餐厅或者公共办公区域等人群集中的地方，陆续出现这种无人值守货架，一些公司甚至出现了5个以上货架品牌“茬架”的场景。
　　陈志林想过花1000元钱去办公室买一个点位，“因为这些公司就只认钱”，但他很快打消了这个念头。一方面是因为小e微店的政策不允许，另一个原因在于，即便烧掉1000元入驻费，对手还是能花更高的价格再把他们挤出来，“这种花钱买来的门槛是不牢固的。”他 说。
　　2017年6月，阿里巴巴聚划算原总经理阎利珉决定成立无人货架品牌“果小美”。在此之前，他花了两个月时间观察这一模式能否走得通。直到阿里巴巴的前同事告诉他，一个30人规模的公司两个月在架子上消费了8000元，忘记付款或蓄意不付款的损耗率只有5%。阎利珉以此推算，全国6000万家实体企业的市场，即便在一家公司一天有100元收入，一年算下来市场规模也接近万亿元。
　　当然，让这些身经百战的互联网人更为兴奋的设想在于，无人货架不仅仅是传统零售的最小单位，在大部分人每天至少待8小时的办公室，货架构造了新的场景零售，一旦形成规模化的货架渠道，这将是一个绝佳的线下流量入口，以此延伸的商业模式想象空间更大，背后可以是电商，可以是O2O平台，也可以是新便利店。
　　“前端流量在过去两年中的变化非常明显，由于微信和移动化工具的应用，线上流量现在确实都往BAT手里流，新创企业要获得流量很难，近一年的共享单车、共享充电宝等模式，其实都是针对线下流量获取。”昆仲资本联合创始人吴子烁提到。
　　从寻求短期高速增长模式的VC角度来看，办公室货架有极好的截获流量的能力—能解决用户100米以内的消费需求，并且让用户消费在3秒内被满足，这就会代替一部分外卖超市、零食电商和便利店的功 能。
　　对于VC来说，变化就意味着机会。去年的8月和9月，短短两个月，20亿元风险资金入场，超过30家无人货架公司在资本的推动下，开始了渗透全国写字楼的线下地推大战。单单是9月，便利蜂单周投放货架超过1万个。去年6月创立的猩便利用50天铺设了3万多个点位，同期成立的果小美设定的点位目标是在2018年铺设100万台货架。

　　李琳是北京一家互联网公司的人力资源员工，在公司不到20平方米的前台区域，去年下半年以来，陆陆续续摆满了不同品牌的无人货架。
　　置放在办公室的无人货架，外观看上去大同小异，它们通常有5到6层的货品陈列架，整齐摆放着薯片、面包、瓜子、饮料等零食，大约装得下60多个SKU，就像普通便利店里1米×1.6米的开放式货架。一些货架旁还配有冷柜或者热柜，货品价格与普通超市相当。货架最上端竖有一块橘黄色或粉色的、具有品牌辨识度的塑料板，用来标注品牌名称和自助消费的步骤。
　　很多时候，零食确实代替了李琳的正餐，但她表示对货架没有忠诚度，也不在乎品牌，只要想吃零食的时候能扫码买到吃的。
　　现阶段由于供应链和选品还没有显著差异，决定无人货架公司能否生存的，是争夺点位的能力，拼的是线下地推的能力。地推涉及的不仅是资源人脉、快速高效的执行力，还包括如何争取线下的流量。
　　这是一种似曾相识的策略，滴滴出行、美团点评以及过去几年起起起落落的O2O行业，核心打法都是迅速烧钱扩张，以足够大的规模和密度形成壁垒。“（办公室货架）门槛不够高。市场会很快进入很多个玩家，难防守。关键看如何以最快的方式跑出领先优势，跑赢其他竞争对手。”调研两个月之后，金沙江创投的江澜在报告中解释了现阶段不投资无人货架的原因，除了产品同质化、用户替换成本低，“在扩张阶段，达到规模化并且形成绝对市场优势之前，这个领域要做好烧钱的准 备。”
　　和两年前的共享单车行业打法一样，目前办公室货架所有的布局者都在做同一件事情：铺更多的点 位。
　　从2017年10月开始，上海99无限公司的行政主管冯国帅的工作列表中，加入了一项新任务—敲定引入无人貨架的品牌。
　　一个月之前，猩便利、小e微店和鲜喵冰箱的地推人员先后找到冯国帅。根据他们对业务的初步描述，冯国帅觉得自己的“痛点被戳中了”。“因为离公司最近的便利店至少要步行10分钟，很多员工来上班时来不及吃早餐，如果我们自己给员工提供零食的话，又肯定不如便利店的供货多，而且我最看重的是免费入驻。”在面对面约谈的半小时内，地推人员反复提到的“免费入驻”“货损免责”以及“灵活地更换货品”等关键词给他留下深刻的印象。
　　当然，这些只是传统的“开场白”。地推人员还会尽可能描绘在合作的不同阶段能给公司带来的优惠政策，以此打动他。最后冯国帅选择了便利购，但他对到底是否需要承担货损感到担忧，直到签署了“免责协议”他的心才落了下来。 　　“这些是战术，我们首先要培养BD去找什么样的客户，其次是如何找到客户的关键人，最后是怎么去推动项目，缩短成交周期。”BD指的是商务拓展人员，他们往往是依赖线下渠道规模化公司的核心，地推是開拓市场时常用的策略。为了训练自己的BD队伍，陈志林用“三天一小结，五天一大结”的方式强化他们的商务公关能力，每位BD每月的任务是签约8家公司。
　　在线下的无人货架，一个二维码就代表了该品牌铺设的一个“点位”，每台货架的二维码都不相同。消费者用微信或者支付宝先扫码，手机上就会自动弹出一个选品页面，自己从货架上取走货品，再在手机上付款。
　　在每日优鲜地推负责人李铭的印象中，无人货架行业最开始铺点的时候，拥有20到30个员工的办公室就能列为铺设目标，甚至一些BD为了获得提成，在仅有10人的办公室也摆上了货架，并称该公司有10位在外的业务员，以此来凑人数。“不断地试错和验证，最后才会告别野蛮生长。”他说。
　　摆放在办公室的货架上的60个SKU，只是接触消费者和线上流量的第一步。在无人货架公司的战略规划中，更大的价值是获取线上流量之后的精细化运营，依据不同场景实现SKU的品类延伸，高频消费的关键便是获取到的流量是不是足够优质。
　　小e微店将百人以上的点位视为“优质点位”，这样的点位一旦谈成合作就不容易被撬动。“现在来看，之前一些其他品牌入驻的理发厅和台球店铺的点位是无效的，这个行业之后要看谁的点位足够优质，流水也足够大，才能活到最后，我们是要盈利的。”陈志林说。
　　告别了激进扩张的前6个月，现在便利购对点位的要求是办公人数在50人以上，且环境密闭，比如需要工卡才能进入。便利蜂的投放策略也在持续优化，近期投放的点位超过半数为员工人数在100人以上的公司，意在提高单点产出、优化物流效率并控制损耗。果小美更偏向入驻那些流动性小、加班强度高的公司，创始人阎利珉认为单点盈利同样重要。
　　“过几个月再看这个行业，拼的就是有没有大规模进场的能力，还有你的余额还够不够履约的成本和采购货品的谈判筹码。”阎利珉说。2017年下半年，果小美一共融了5亿元人民币，成立3个月便合并了智能零售货柜“番茄便利”，已经进入了近百个城市，终端点位数月增长持续超过300%。
　　对于创业公司来说，拥有足够的输血资金是活下去的关键因素。除了应对同样狼性的创业团队，他们真正的对手还包括精通物流与配送的互联网巨头—饿了么在去年9月启动了“e点便利”项目，今年1月，苏宁上线无人货架“苏宁小店Biu”，计划完成5万个点位的铺设，京东也推出了智能货架“京东到家Go”，想要覆盖办公室之外的更多渠道。
　　“无人货架很讲究密度和规模效应，如果密度上不去，自建物流非常烧钱，”一位投资人对此谈到，“在大家没有明显做出差异化的时候，精通物流与配送的公司会有一定优势。”
　　强调规模效应的行业产品常常带有高同质化，在融资和扩张都在加速发展的无人货架行业，竞争也变得空前激烈。在行业狂奔突进大半年后，果小美合并番茄便利，猩便利收购51零食，便利蜂战略投资并控股华东地区无人货架运营商领蛙。“第一阶段的点位之争，在今年年中就会见分晓。”猩便利联合创始人司江华此前接受媒体采访时表示。
　　巨头入场，创业公司合并，资本和资源的对接和整合，短短一年，无人货架的第一阶段点位之战接近完 结。
　　如果说融资能力和铺点的推进执行速度是无人货架行业第一阶段的核心竞争力。在这之后，还有第二阶段的运营之战，商品运营策略以及对用户心态的理解，以及最后环节的供应链优化，都是这些步入零售领域的互联网玩家不甚熟悉的进阶战。
　　在九合创投创始人王啸看来，行业的低壁垒是一把双刃剑。“入场门槛不高，但零售的本质还是要薄利多销，对供应链、规模化的管控要求很高，”他说，“就像谁都能开一家夫妻老婆店，但真正能把便利店开成连锁的其实没几家。”
　　不论无人货架如何与“大数据”“流量入口”等这些极具互联网色彩的词汇捆绑，最后落到本质，它还是一门从货源、选品、供应链、物流到终端货架补货都需要踏实经营的零售生意。
　　王辉林是去年9月加入便利购的一位补货员，负责上海徐汇区两条街道的补货任务。每天上午8点，安装在他微信上的公司专用程序会准时更新当天需要取货和补货的数据，精确到公司地址、点位名称、货品种类、摆放的层数以及件数，之后，他便骑着电瓶车去离点位3公里处的前置仓取货，这个前置仓同时服务于每日优鲜App业务。
　　王辉林的活儿和最多有30个点位的同事相比不算太多。他负责的9个点位通常半个小时就能补完一个货架，下午1点之前就能补完。没有补货需求的点位，只需要去检查一下货品的保质期和货损情况。其余时间，他还要兼顾生鲜超市店员的职责，将临期补品的位置往前挪，补完货后拍照上传，就像“打卡”一样。下午他还能去急速达做配送员赚些“外快”。跑得最勤奋时，每个月他可以挣到1万元。
　　在传统便利店的经营中，因为面积有限，便利店需要挑选出最能满足消费者需求的一两千种商品，对于只有60个左右SKU的货架来说，在前期的规模化扩张阶段，不仅无法采用标准化运营的策略，反而要保持一定的迭代频率，才能找出最受欢迎、毛利率最高的货品组 合。
　　阎利珉称果小美有一个包括他本人在内的选品团队，专注于发现像AD钙奶这样的“极致爆款”，“战场就那么一点点，我可能每天都要考虑上新一两个商品，一周下来迭代30%的商品，一个月可能就换光了。”他说。每日优鲜则会保持每个月30%的更换比例，为了更贴合公司人的需求，其货架上会有辣条、锅巴这样的大众食品，也能买到韩国香蕉牛奶这类进口饮料。
　　无人货架公司都在尝试更为精细化的运营，比如每日优鲜把入驻的公司按照7个维度分成ABCDE 5种类型，这7个维度包含人数、销售额、女性占比、加班频次和周六日是否加班等。 　　但在现阶段，公司人的需求到底是什么，可能没有谁会比补货员更清楚。
　　在补货时，王辉林会在篮里放一个小本，本子上端正写着“希望有更多的小番茄”或者“锅巴需要麻辣口味”，这些细节需求都是公司的行政或者HR收集了员工的反馈后传达给他的，他会将需求拍照传给督导，帮助货品的更迭。
　　无人货架运营的原始程度，也决定了运营者无法实时掌握货损，必须等到补货员去补货时才能察觉，这也是无人货架模式最大的弊端。
　　王辉林的同事在一次补货中发现，手机上盘点显示的货品充足，而实地的货架上却只剩下一瓶矿泉水。后来他们才明白原因所在—只有扫码付款，系统才会更新库存，如果蓄意不付款就拿走，系统并不会计入。
　　接受《第一财经周刊》随机采访的6位公司人都表示，自己不会拿货不付款，“因为这些零食不值多少钱”。也有一位公司人表示，“想过拿东西不付钱，原因是想测试一下货架的安全性”，但碰巧货架摆放的位置上方贴有“此处24小时监控”的标识，尽管这个摄像头处于关闭状态，仍旧给他产生了心理压力，最终他放弃了测试。
　　果小美认为货损并不会成为影响盈利的关键因素。由它提供的数据显示，公司无人货架的货损率在5%以内。“在没人监督的地方，我们是不怎么相信（每个人都付款）。无人货架不是挑战人性，而是经营人性。”阎利珉对果小美的选址做了一番解释，“我们一定会把货架放在众目睽睽之下，比如微波炉旁边，办公室是一个典型的熟人社会，这种场景下，大家是爱面子的，会自觉付款。”
　　当一家公司的货损达到15%，便利购就会考虑撤出。小e微店能接受的货损率则只有10%。不过在今年1月初，媒体报道称猩便利因为点位扩张过快、货损率过高，部分业务拓展团队出现停止签约、铺货大幅收缩。
　　难以控制的货损或许会让无人货架最终成为一门极度碎片化的生意。自动售货机友宝的创始人兼CEO王滨认为，目前大部分无人货架公司都对外宣称公司的货损率控制在5%到10%，但这可能是基于优质点位计算出来的数据。优质点位通常意味着办公室内的人群素养高，偷盗事件很少发生。“在当前的中国社会要做这样的一门生意，我认为难度很大。”王滨说道。
　　青松基金的投资经理孟德洋曾经调研过无人货架。他发现很多点位一旦发生货损或丢失，货损率是逐渐攀升的，丢失率只会越来越高，最高的丢失率可能高达80%。
　　“因为一旦有一个人不守规矩，并告诉其他同事可以通过此种方式获利，那么其他人都开始不守规矩了。最为关键的是，公司没有办法追踪发生盗损的货品去了哪儿。当然不排除一些丢失率很低、素质很高的公司，但是平均来看还是丢失率过高。我们当时觉得，如果点位达到了百万级以上，这些事情一旦发生，账可能算不过来。”孟德洋说。
　　货损问题是关于无人货架的争论焦点，各家创业公司也都有自己的应对方法。除了选择退出，它们也会在无人货架上安装摄像探头，监控用户的行为。行业内还有一些公司悄悄升级了自己的柜子。
　　去年年底，京东到家Go将原来的开放式货架升级为加载了人脸识别和重力感应技术的柜子。这种新式货柜的支付逻辑不再是用户主动扫码付费，而是用户首先绑定账号，柜子通过重力感应“知道”用户拿走的是哪个货品，最后自动完成扣款。
　　果小美的投资人、IDG董事总经理楼军认为货损并不会阻碍无人货架的扩张趋势，通过低成本的开放式货架占领办公室场景之后，可以慢慢对柜子升级。“货损发生最严重的地方肯定是开放式货架，但是未来开放式货架内的产品肯定是货值最低的，而货架可以升级。”楼军告诉《第一财经周刊》。
　　有意思的是，目前无人货架的头部公司创始人员大都来自强BD背景的互联网公司，比如淘宝、美团点评，传统零售商几乎没有涉及无人货架领域。对于办公室无人零售只观望而不出手的核心原因，还是盈利问题—它们关心的是达到盈亏平衡的点在哪里，比如多少人规模的公司容易盈利。目前，这个行业还没有可靠的数据供它们算好盈利账，它们无从判断这个生意到底能否赚钱。
　　小e微店北京BD负责人陈志林为无人货架的盈利模型算了一笔账。一个货架的材料成本可能只要几百元，但将渠道费、BD的提成和人力日常运营等费用包括在内，行业平均成本约为5000元。“现在货架的容量和货品都大同小异，价格体系和毛利是最基本的运营方式，但点位铺多了，叠加起来的成本就会很惊人。”
　　资金消耗的大头部分是后续运营的人力成本开支。陈铭介绍道，一位BD的基本工资为月薪6000元左右，其中不包括提成，且运营开支会随着点位的增多不断上涨。以此推算，今年3月，员工总数预计会达到5000人的便利购，由于大部分员工为地推人员，每月的人力支出就需要3000万元左右的成本。
　　已经与猩便利有供应链合作的九曳供应链创始人张冰坦言无人货架公司在“短期太激进了”。星瀚资本创始人杨歌更是对无人货架能否盈利提出质疑，“现在说的盈利方法一个是广告链，铺得越多影响力越多，第二个是数据反馈，其实用的是障眼法，让大家感觉到这是一个大数据。”他最后将无人货架和共享单车做比较，“最后都是资本炒作对吧？单车行业里唯一的竞争壁垒是资本，暂且抛开押金不说，闲置率、维修费什么的，这是算不过账来的。”
　　将抢占点位列为优先级的果小美CEO阎利珉强调，现在行业还处于上半场竞争，如果能不亏、并有一定的盈利是一件好事，但下半场才是盈利模型的关键。除了赚取货品差价和收取品牌方展示费这样的传统盈利模式，无人货架在场景、流量和移动支付上具有很大的价值。
　　在果小美的未来商业计划中，货架只是第一步，他们要基于辦公8小时场景来提供多样的产品和概念。更丰富的业务组合也在哈米无人货架的设想中。“办公室在未来只是一个流量入口而已，换句话说，我们用这样的方式和城市中的公司人产生了高频的交互，那公司业务未来可以扩展成什么？举个可能不太恰当的例子，我还可以做团购。”赵文强说。
　　从投资人的角度来看，新形态业务产品背后的增长驱动是什么，显得尤为重要。说到底，无人货架行业的增长，是创新模式带来的高速增长还是资本推动下的泡沫繁荣？
　　创新工场合伙人张鹰偏向后一种设定。“办公室货架构造了新的零售场景，我个人认为最终赌的还是阿里巴巴和腾讯的接盘。假如，腾讯和阿里巴巴像对待共享单车一样赌，那么也有可能烧出来，对于财务布局的人来说，就要早布局早套现。但从投资角度来说，目前为止，下注对象不是百分之百的新技术新创业，而是新需求和新场景。”张鹰在公开场合曾谈到这一点。
　　过去3年，高频、刚需、低替代性、低成本以及封闭环境的共享单车，验证了这是一个线下流量入口，换句话说，这也是获取线下支付的极好工具。在没有盈利的情况下，2016年下半年的共享单车，半年融资超过30亿元，主要投资方包括阿里巴巴、蚂蚁金服和腾讯。
　　“在成交总额一定的情况下，消费次数越多用户就越可能产生对支付工具的黏性，因此支付宝和微信支付非常在乎用户的使用频率，而不仅仅是交易流水。”元璟资本投资经理郭翌说。
　　不过，质疑者认为支付宝和微信支付早就过了缺乏用户的阶段，对场景消费的注重程度不同于以往。“支付宝和微信支付过往一直在补贴我们，去年微信支付就补贴了我们几千万元，”自动售货机友宝CEO王滨说，“但现在早就过了大补贴时期。“
　　苏宁小店Biu的负责人鲍俊伟同样认为，现在的支付宝和微信支付很难再为获取线下支付用户付出更多的补贴，一个信号是双方对于他们货架的补贴力度并不大，基本上只会和他们定期做一些新用户补贴活动。他觉得支付宝和微信支付今天已经比较强势了。
　　当前的场景下，无人货架仅靠资本的大力助推并不会一帆风顺。这是一件牵动背后供应链和配送物流体系的事情，模式更重。当前各大无人货架商家都选择和第三方物流商合作，猩便利选择了九曳、哈米和易果，京东到家Go依靠京东新通路，果小美与传化集团旗下的易货嘀在仓储、配送方面展开合作。跟便利店相比，无人货架的发展速度会快很多，但在规模化后，精细化运营和背后的供应链若是跟不上，体验和效率并不会提升多少。
　　“无人零售运用的技术，还得看这个技术的投入产出，这是个趋势。当所有公司都在用，还是供应链经营能力强的公司会胜出。”朗然资本创始合伙人潘育新说。