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我国从1985年引进彩电，经过消化、吸收，近20年的发展，中国已经成为世界彩电制 造 大国。但是2002年对山东松下是不平凡的一年。这一年，马磊与公司全体干部员工一起，克 服了彩电价格战给经营带来的不利因素，2002年山东松下共生产彩电44.5万台；销售44万 台；累计实现销售收入14亿元；利税2.8亿元。在去年的产品中，高端大屏幕背投彩电占整 个销售收入的43％；高清晰度纯数字彩电占整个销售收入的45％；出口产品的产量占总产量 的41％，山东松下已经成为名副其实的高新技术和出口创汇型企业。
全力推动松下高新技术
彩电的战略转移
随着中国加入WTO，松下先后将微波炉、压缩机、空调器、DVD等产业转移到中国。松下 电器战略调整的基本点是：松下的未来在海外，海外的重点在中国，如果不能在中国获胜就 意味着不能在全球获胜。
针对松下的上述战略，马磊迅速调整自己的工作思路，他将山东松下的经营战略主动与 松下全球战略接轨，创造一切条件，千方百计将松下彩电事业的重点吸引到山东松下。他与 日方总经理首先从强化公司内部的经营体制入手，把产品结构调整、材料成本降低、整机与 材料在库消减、品质改善放在各项工作的首位，公司经营以利润最大化为中心，坚决取缔亏 损产品的生产，迅速扩大高端背投、纯数字彩电的生产销售。2002年，山东松下在中国彩电 行业不景气、日本松下在其它国家彩电事业处于非常艰难的情况下，山东松下一枝独秀，其 销售收入、利润比前年都有大幅度的提高，马磊用事实和数据证明：山东松下是日本松下在 海外最成功的企业之一，是可以信赖的企业。上述经营业绩的取得，为松下将其高新技术彩 电重点转移到山东松下奠定了坚实基础。
强化高新技术彩电的生产销售
众所周知，彩电价格战由来已久，价格战的最终结果导致彩电行业整体亏损。马磊认为 ：山东松下要实现高效益、跨越式的发展，就必须突出个性化、差异化的经营，松下彩电的 优势在技术、在品牌，松下彩电绝不能在低价格、低档产品，进行无利润的价格竞争。为此 ，他领导山东松下自2002年开始进行大幅度的产品结构调整。首先根除限界利益为负数的产 品生产，大幅度压缩球面彩电的生产。与此同时，山东松下连续不断地向市场推出43”、47 ”(16∶9)、51”大屏幕、高亮度、宽视角、纯数字的背投系列彩电并率先向市场投放第二 代1080I/50HZ/60HZ兼容的高清晰纯数字彩电。为了满足上述高技术产品的生产，山东松下 去年先后投入技改资金3000万，改造并增加高技术产品的生产检测设备，使高技术产品及时 顺利地推向市场。目前，山东松下的大屏幕背投彩电、高清晰度数字彩电实现的销售收入占 整个销售收入的88％；这些产品对企业利润的贡献率达到95％以上，背投彩电出现前所未有 的旺销局面。
人物档案：马磊，山东松下映像产业有限公司（MST）中方总经理，中国国际商会济南 商会副会长。
1983年起，就职山东电视机厂，历任技术员、工程师、技术质量处处长、副厂长、销售 公司总经理。
1997年始任山东泰山电器集团副总经理。
1998年6月1日至今，任山东松下映像产业有限公司中方总经理。
2001年获山东省优秀青年企业家称号。
2002年6月始任中国国际商会济南商会副会长。
人物观点:信赖是合作的基础。要实现双方的融合，其中一个很重要的条件是中外双方 总经理的相互信赖。只有双方总经理的信赖感加强了，才能够带动、引导公司员工更好地工 作。
采取现款交易，并提供良好的售后服务。实践证明是对的。尽管销售额受到了一定影响 ，但是，从长远来看，企业在稳步地发展，销售额逐渐递升。经销商也逐渐适应了我们的现 款交易方式，而且，认为本来就应该这样做。
作为中方总经理应该首先转变观念，学习外国先进的经营方法，经营理念和考虑问题的 方法，要不断地反思，和过去已经形成的那套方法加以对比，找出自己在工作中的问题点， 找出差异，并且加以分析、判断，尽快地适应。
事前管理对企业的经营成败至关重要。一个企业首先必须要明确自己的中长期经营战略 ，其次，围绕经营战略制定具有自己鲜明特点、体现企业与竞争对手差异化的商品战略，也 就是3年内我要干什么产品，5年之内要干什么产品，未来要干什么产品。
跨国公司里面任何一项活动都要用数据来说话，而不是靠老板的想当然，不是凭感觉说 话。感觉对了没问题，一旦感觉错了，企业就会迅速垮台。
全力推动松下高新技术
彩电的战略转移
随着中国加入WTO，松下先后将微波炉、压缩机、空调器、DVD等产业转移到中国。松下 电器战略调整的基本点是：松下的未来在海外，海外的重点在中国，如果不能在中国获胜就 意味着不能在全球获胜。
针对松下的上述战略，马磊迅速调整自己的工作思路，他将山东松下的经营战略主动与 松下全球战略接轨，创造一切条件，千方百计将松下彩电事业的重点吸引到山东松下。他与 日方总经理首先从强化公司内部的经营体制入手，把产品结构调整、材料成本降低、整机与 材料在库消减、品质改善放在各项工作的首位，公司经营以利润最大化为中心，坚决取缔亏 损产品的生产，迅速扩大高端背投、纯数字彩电的生产销售。2002年，山东松下在中国彩电 行业不景气、日本松下在其它国家彩电事业处于非常艰难的情况下，山东松下一枝独秀，其 销售收入、利润比前年都有大幅度的提高，马磊用事实和数据证明：山东松下是日本松下在 海外最成功的企业之一，是可以信赖的企业。上述经营业绩的取得，为松下将其高新技术彩 电重点转移到山东松下奠定了坚实基础。
强化高新技术彩电的生产销售
众所周知，彩电价格战由来已久，价格战的最终结果导致彩电行业整体亏损。马磊认为 ：山东松下要实现高效益、跨越式的发展，就必须突出个性化、差异化的经营，松下彩电的 优势在技术、在品牌，松下彩电绝不能在低价格、低档产品，进行无利润的价格竞争。为此 ，他领导山东松下自2002年开始进行大幅度的产品结构调整。首先根除限界利益为负数的产 品生产，大幅度压缩球面彩电的生产。与此同时，山东松下连续不断地向市场推出43”、47 ”(16∶9)、51”大屏幕、高亮度、宽视角、纯数字的背投系列彩电并率先向市场投放第二 代1080I/50HZ/60HZ兼容的高清晰纯数字彩电。为了满足上述高技术产品的生产，山东松下 去年先后投入技改资金3000万，改造并增加高技术产品的生产检测设备，使高技术产品及时 顺利地推向市场。目前，山东松下的大屏幕背投彩电、高清晰度数字彩电实现的销售收入占 整个销售收入的88％；这些产品对企业利润的贡献率达到95％以上，背投彩电出现前所未有 的旺销局面。
人物档案：马磊，山东松下映像产业有限公司（MST）中方总经理，中国国际商会济南 商会副会长。
1983年起，就职山东电视机厂，历任技术员、工程师、技术质量处处长、副厂长、销售 公司总经理。
1997年始任山东泰山电器集团副总经理。
1998年6月1日至今，任山东松下映像产业有限公司中方总经理。
2001年获山东省优秀青年企业家称号。
2002年6月始任中国国际商会济南商会副会长。
人物观点:信赖是合作的基础。要实现双方的融合，其中一个很重要的条件是中外双方 总经理的相互信赖。只有双方总经理的信赖感加强了，才能够带动、引导公司员工更好地工 作。
采取现款交易，并提供良好的售后服务。实践证明是对的。尽管销售额受到了一定影响 ，但是，从长远来看，企业在稳步地发展，销售额逐渐递升。经销商也逐渐适应了我们的现 款交易方式，而且，认为本来就应该这样做。
作为中方总经理应该首先转变观念，学习外国先进的经营方法，经营理念和考虑问题的 方法，要不断地反思，和过去已经形成的那套方法加以对比，找出自己在工作中的问题点， 找出差异，并且加以分析、判断，尽快地适应。
事前管理对企业的经营成败至关重要。一个企业首先必须要明确自己的中长期经营战略 ，其次，围绕经营战略制定具有自己鲜明特点、体现企业与竞争对手差异化的商品战略，也 就是3年内我要干什么产品，5年之内要干什么产品，未来要干什么产品。
跨国公司里面任何一项活动都要用数据来说话，而不是靠老板的想当然，不是凭感觉说 话。感觉对了没问题，一旦感觉错了，企业就会迅速垮台。