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人力资源管理在发达国家企业已有长达六七十年的历史，而在我国，企业长期以来一直沿用传统的人事管理模式，真正意义上的人力资源管理只是在上世纪末期和本世纪初期才处于起步阶段，无论是在理论的探究上还是在实际运用上都显得滞后许多。供电企业属于知识、技术、资金密集型企业，对人才的需求极为迫切，尽管近年来在人力资源管理中实施了一系列重大改革，但是在当前全面深化改革的新阶段中，由于市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性以及人员的流动性等因素的影响，供电企业面临的生存与发展环境越来越严峻。为此，我们必须保持清醒的头脑，充分认识到人力资源永远是供电企业的第一资源，人力资源管理永远是供电企业管理的重中之重。
以国网大连供电公司为例，人力资源管理始终没有停止过改革的步伐。若干年以前推行了大学生助理制，一大批行政助理走上了领导岗位，并组织全体职工定期进行技术技能考试，职工培训被正式安排在工作日程上。随后在职工培训方面实行了更大规模的轮岗脱产培训，紧接着又全面进行了“三项制度”改革，后来的定岗定编工作以及“三集五大”体系建设，将人力资源改革提升到一个更高的目标。然而，公司毕竟体制沿革复杂，历史遗留问题较多，不可避免地积累了一些难题，沉淀了一些矛盾，造成包括人力资源管理在内的企业管理中或多或少地存在着“出血点”和“发热点”。例如职工老龄化的问题一直比较突出，结构性缺员的问题始终没有从根本上得到解决，再加上少数干部职工受惯性思维和传统习惯影响，无法完全适应新流程变化，不能一丝不苟地执行公司的规章制度和决策部署，随意变通，尤其是对企业潜在的风险缺乏敏感性等等。基于此，本文结合国网大连供电公司实际，对人力资源管理中的培训工作、绩效考核以及队伍建设三个重点问题予以探究。
不可动摇培训工作在人力资源管理中的突出位置
在企业管理中，人的素质是关键因素，全面有效的培训是提升职工素质的根本保证。企业的设备需要检修，甚至需要大修，而作为企业资产的重要组成部分，职工也需要学习，需要培训，需要成长。培训既是职工的福利，更是企业的投资，这些道理在供电企业早已形成共识，同时职工培训工作也有着比较健全的组织机构及机制。国网辽宁省电力公司有着实力雄厚的技能、管理及高级管理人员的专门培训基地，多年来企业的培训工作取得了卓有成效的业绩。但与此同时，仍存在一些有待提升与改善的方面。
分析当前的企业培训工作，存在以下方面的问题：一是工学矛盾的问题依然干扰着培训工作，特别是处于生产运营一线的班组（站所）由于工作任务繁重，职工忙于现场应急作业，培训工作缺乏计划管理和制度的约束；二是培训工作的针对性不强，只注重完成培训任务，应付检查，形式单一，枯燥无味，达不到理想的实际效果；三是培训跟不上新技术的推广运用速度，理论内容多，实际操作少，尤为缺乏高层次的培训。
长期培训工作的实践告诉我们，没有对策研究的培训是片面的、不完整的，是要付出高昂代价的。供电企业的职工培训工作必须建立起科学的培训原则。一是要强化执行职工培训制度。对各类新录用人员、转岗或晋升职位的职工，必须按照岗位规范的要求进行上岗资格培训，培训合格并取得上岗资格证书方可上岗；在岗职工每年需接受专业培训和知识更新培训，不断提高业务工作能力；对从事国家规定实行就业准入制度的职业和工种的职工，必须按照有关规定参加职业资格培训，取得相应职业资格证书后方可就业。二是要加强培训资源管理与建设。积极推进教育培训资源管理，建立功能完备、布局合理、设施先进、特色鲜明的教育培训网络体系；优化整合培训资源，培养师资力量，建立兼职培训师队伍；确保教育培训经费的使用效益，多渠道筹措资金，专款专用，不断改进培训条件、设备、师资水平，确保教育培训经费的使用效益。三是要加强培训管理与考核。督促各单位加强教育培训管理组织建设和队伍建设，完善组织机构设施，调整和充实力量，配强配齐专职管理人员，为实施全员培训和建设高素质人才队伍提供坚强的组织保障；建立健全培训、考核、使用、待遇、发展一体化的教育培训激励约束机制，建立管理人才、技术人才职业发展通道，激发职工参加教育培训的动力，激励职工岗位成才，创造有利于人才脱颖而出的良好环境；建立职工教育培训档案登记制度，详细记载职工参加教育培训的情况，并作为其绩效管理以及上岗、转岗、晋升和实施奖惩的重要依据。
“玉不琢不成器”。为了适应国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，供电企业在任何时候任何情况下，都不能动摇培训工作在人力资源管理中的突出位置。
绩效考核必须坚持管用好用的原则
绩效考核是现代企业制度下人力资源管理的核心内容，它彻底破除了利益分配“大锅饭”，职务晋升“熬年头”的陈规陋习，为人力资源管理开辟了一片广阔的天地。若干年前，绩效考核在许多企业一时风起云涌，被奉为包治百病的“灵丹妙药”，凡是说到人力资源管理，必然会滔滔不绝地说一番绩效考核，然而绩效考核毕竟是漂洋过海而来的“洋玩艺”，如果不能因地因时因人而异，就会带来“水土不服”的弊病，致使绩效考核好看好听而不管用不好用，在一些企业甚至成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。绩效考核存在的问题无外乎目标不明确，标准不科学，考核标准不当，没有沟通与反馈，结果利用不当等等，不过最主要的问题就是可操作性差。由于缺乏量化的考核标准，尺度不好掌握，或者过细，或者过粗，造成有的企业绩效考核“走过场”，仅仅为了考核而进行考核，耗费了大量的人力物力，得不偿失，还是在吃所谓“绩效考核”名义下的“大锅饭”。因此，从科学进行工作分析，制定合理的绩效标准，选择合理的考核方法，加强考核者避免有关心理偏差的培训，加强绩效考核沟通和绩效反馈等方面入手，绩效考核必须进行规范化、体系化建设，具体确定科学、明确、可操作的量化标准，使得每位职工心中有数，能够知道自己的绩效与标准的差别，便于改善工作表现，真正使绩效考核管用好用，为我所用。 仍以国网大连供电公司为例，近两年来，大连公司不断开拓思维，提升理念，绩效考核规范化建设深入人心，特别是量化考核独具特色，由此营造了企业人才发展的良好氛围。大连公司的做法是把所有岗位分成生产、管理、后勤服务等几大类型，然后根据类别确定不同的量化标准。以生产一线岗位来说，绩效考核采取了“量化计分制”，即根据每项岗位工作的具体内容、专业特点，以及通过对每项工作的安全风险、技术难度、劳动强度、艰苦程度、电压等级、时间要求、担任角色等要素的综合衡量，合理确定每项工作的工分定额。目前全公司量化考核涵盖703个岗位，14615项个人绩效管理指标。这样，每位职工通过获取一定时期的工作分值，确定绩效成绩得分，最后根据绩效得分来分配奖金。这样就使考核评定不再是模糊、一般性的好坏评定，而是每个人的考核分数在考核系统中自动生成分值，结果每人不尽相同，逐步拉开了分数差距，使绩效考核呈现出公正公开公平的趋势。或者说，向一线岗位倾斜，向脏苦累的岗位倾斜，不再是一句挂在嘴上的空话。不仅干多干少不一样，而且条件艰苦不艰苦也是不一样，这样职工的责任感、使命感、危机感、归属感明显增强，明白了认真钻研技术、安心生产一线、岗位也能致富，由此出现了争任务抢活干、主动到生产一线的喜人景象。
绩效考核确实是个利器，不过大前提是用之得法，必须在紧密结合企业实际上大做文章，即必须合情合理，管用好用。
把气力用在打造高素质技能型人才队伍建设上
队伍建设是企业发展的力量源泉，供电企业无论是深化“两个转变”、创建“两个一流”，还是尽快实现“一强三优”现代公司的目标，关键在于队伍建设。人力资源管理的根本宗旨是围绕大局，为企业的中心工作服务，同样必须以人为本，树立新型的人力资源观念，充分挖掘人才的潜能，实现人的价值最大化，不遗余力地进行队伍建设。而根据供电企业的实际情况，必须抓好三支队伍建设，即培养一支高级经营管理者队伍，培养一支高水平的专业技术人才队伍，培养一支高素质的技能型人才队伍。
这三支队伍都是供电企业人力资源的基本力量，互为关联，缺一不可。而笔者之所以强调把气力用在技能型人才队伍建设上，并不是说它比另两支队伍建设更为重要，而是说这支处于供电企业一线岗位的职工队伍最为庞大，人数远远超过另两支队伍的总和，因而牵涉的精力也就是工作量也必然巨大，花费气力势在必行。
怎样打造高素质的技能型人才队伍呢？当然还是在前面所提及的培训，即全面开展专业化的技能培训，全面提升一线职工的技能水平。如选派生产技术骨干到设备厂家或先进单位学习和实习。企业要定期进行技术讲课和讲座，发挥技术骨干的传帮带作用；定期举办技术比武和表演赛，培训、练功相结合；组织专家、技术能手现场示范，现场解答，提高应变能力，将理论辅导、面授技艺、现场实训三个方面紧密结合在一起。开展“师带徒”工作，由人力资源部门牵头做好考评工作，确保活动实效。实行技师、高级技师聘任制，建立专业技能带头人工作室，加强技能竞赛工作等等。总之，要为打造高素质的技能型人才队伍提供一切可能的有利条件，完善培养遴选、考核评价和薪酬激励机制，畅通人才成长渠道，搭建人才成长舞台，催生壮大高素质的技能型人才队伍。
在打造高素质技能型人才队伍建设上，大连供电公司通过激励政策，大幅度增加高级技能人才的职务津贴，并从多方面予以优惠，公司高素质的技能型人才队伍不断发展壮大，一大批一线职工成为企业的技术骨干。2013年，公司共有1349名职工参加了国网公司、省公司和公司举办的各种业务技能竞赛，其中在省公司以上竞赛中取得名次35人次，公司级165人次。截至目前，公司拥有技师和高级技师的职工1564人，占职工总数的78.7%。
当然，在人力资源管理上绝不仅仅只是以上三个方面的问题，我们说人力资源管理只有起点没有终点，或者说只有更好没有最好，是一篇书之不尽的大文章，因此不断地进行探索研究，是人力资源管理工作者义不容辞的职责。（作者供职于国网大连市电力发展公司）
以国网大连供电公司为例，人力资源管理始终没有停止过改革的步伐。若干年以前推行了大学生助理制，一大批行政助理走上了领导岗位，并组织全体职工定期进行技术技能考试，职工培训被正式安排在工作日程上。随后在职工培训方面实行了更大规模的轮岗脱产培训，紧接着又全面进行了“三项制度”改革，后来的定岗定编工作以及“三集五大”体系建设，将人力资源改革提升到一个更高的目标。然而，公司毕竟体制沿革复杂，历史遗留问题较多，不可避免地积累了一些难题，沉淀了一些矛盾，造成包括人力资源管理在内的企业管理中或多或少地存在着“出血点”和“发热点”。例如职工老龄化的问题一直比较突出，结构性缺员的问题始终没有从根本上得到解决，再加上少数干部职工受惯性思维和传统习惯影响，无法完全适应新流程变化，不能一丝不苟地执行公司的规章制度和决策部署，随意变通，尤其是对企业潜在的风险缺乏敏感性等等。基于此，本文结合国网大连供电公司实际，对人力资源管理中的培训工作、绩效考核以及队伍建设三个重点问题予以探究。
不可动摇培训工作在人力资源管理中的突出位置
在企业管理中，人的素质是关键因素，全面有效的培训是提升职工素质的根本保证。企业的设备需要检修，甚至需要大修，而作为企业资产的重要组成部分，职工也需要学习，需要培训，需要成长。培训既是职工的福利，更是企业的投资，这些道理在供电企业早已形成共识，同时职工培训工作也有着比较健全的组织机构及机制。国网辽宁省电力公司有着实力雄厚的技能、管理及高级管理人员的专门培训基地，多年来企业的培训工作取得了卓有成效的业绩。但与此同时，仍存在一些有待提升与改善的方面。
分析当前的企业培训工作，存在以下方面的问题：一是工学矛盾的问题依然干扰着培训工作，特别是处于生产运营一线的班组（站所）由于工作任务繁重，职工忙于现场应急作业，培训工作缺乏计划管理和制度的约束；二是培训工作的针对性不强，只注重完成培训任务，应付检查，形式单一，枯燥无味，达不到理想的实际效果；三是培训跟不上新技术的推广运用速度，理论内容多，实际操作少，尤为缺乏高层次的培训。
长期培训工作的实践告诉我们，没有对策研究的培训是片面的、不完整的，是要付出高昂代价的。供电企业的职工培训工作必须建立起科学的培训原则。一是要强化执行职工培训制度。对各类新录用人员、转岗或晋升职位的职工，必须按照岗位规范的要求进行上岗资格培训，培训合格并取得上岗资格证书方可上岗；在岗职工每年需接受专业培训和知识更新培训，不断提高业务工作能力；对从事国家规定实行就业准入制度的职业和工种的职工，必须按照有关规定参加职业资格培训，取得相应职业资格证书后方可就业。二是要加强培训资源管理与建设。积极推进教育培训资源管理，建立功能完备、布局合理、设施先进、特色鲜明的教育培训网络体系；优化整合培训资源，培养师资力量，建立兼职培训师队伍；确保教育培训经费的使用效益，多渠道筹措资金，专款专用，不断改进培训条件、设备、师资水平，确保教育培训经费的使用效益。三是要加强培训管理与考核。督促各单位加强教育培训管理组织建设和队伍建设，完善组织机构设施，调整和充实力量，配强配齐专职管理人员，为实施全员培训和建设高素质人才队伍提供坚强的组织保障；建立健全培训、考核、使用、待遇、发展一体化的教育培训激励约束机制，建立管理人才、技术人才职业发展通道，激发职工参加教育培训的动力，激励职工岗位成才，创造有利于人才脱颖而出的良好环境；建立职工教育培训档案登记制度，详细记载职工参加教育培训的情况，并作为其绩效管理以及上岗、转岗、晋升和实施奖惩的重要依据。
“玉不琢不成器”。为了适应国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，供电企业在任何时候任何情况下，都不能动摇培训工作在人力资源管理中的突出位置。
绩效考核必须坚持管用好用的原则
绩效考核是现代企业制度下人力资源管理的核心内容，它彻底破除了利益分配“大锅饭”，职务晋升“熬年头”的陈规陋习，为人力资源管理开辟了一片广阔的天地。若干年前，绩效考核在许多企业一时风起云涌，被奉为包治百病的“灵丹妙药”，凡是说到人力资源管理，必然会滔滔不绝地说一番绩效考核，然而绩效考核毕竟是漂洋过海而来的“洋玩艺”，如果不能因地因时因人而异，就会带来“水土不服”的弊病，致使绩效考核好看好听而不管用不好用，在一些企业甚至成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。绩效考核存在的问题无外乎目标不明确，标准不科学，考核标准不当，没有沟通与反馈，结果利用不当等等，不过最主要的问题就是可操作性差。由于缺乏量化的考核标准，尺度不好掌握，或者过细，或者过粗，造成有的企业绩效考核“走过场”，仅仅为了考核而进行考核，耗费了大量的人力物力，得不偿失，还是在吃所谓“绩效考核”名义下的“大锅饭”。因此，从科学进行工作分析，制定合理的绩效标准，选择合理的考核方法，加强考核者避免有关心理偏差的培训，加强绩效考核沟通和绩效反馈等方面入手，绩效考核必须进行规范化、体系化建设，具体确定科学、明确、可操作的量化标准，使得每位职工心中有数，能够知道自己的绩效与标准的差别，便于改善工作表现，真正使绩效考核管用好用，为我所用。 仍以国网大连供电公司为例，近两年来，大连公司不断开拓思维，提升理念，绩效考核规范化建设深入人心，特别是量化考核独具特色，由此营造了企业人才发展的良好氛围。大连公司的做法是把所有岗位分成生产、管理、后勤服务等几大类型，然后根据类别确定不同的量化标准。以生产一线岗位来说，绩效考核采取了“量化计分制”，即根据每项岗位工作的具体内容、专业特点，以及通过对每项工作的安全风险、技术难度、劳动强度、艰苦程度、电压等级、时间要求、担任角色等要素的综合衡量，合理确定每项工作的工分定额。目前全公司量化考核涵盖703个岗位，14615项个人绩效管理指标。这样，每位职工通过获取一定时期的工作分值，确定绩效成绩得分，最后根据绩效得分来分配奖金。这样就使考核评定不再是模糊、一般性的好坏评定，而是每个人的考核分数在考核系统中自动生成分值，结果每人不尽相同，逐步拉开了分数差距，使绩效考核呈现出公正公开公平的趋势。或者说，向一线岗位倾斜，向脏苦累的岗位倾斜，不再是一句挂在嘴上的空话。不仅干多干少不一样，而且条件艰苦不艰苦也是不一样，这样职工的责任感、使命感、危机感、归属感明显增强，明白了认真钻研技术、安心生产一线、岗位也能致富，由此出现了争任务抢活干、主动到生产一线的喜人景象。
绩效考核确实是个利器，不过大前提是用之得法，必须在紧密结合企业实际上大做文章，即必须合情合理，管用好用。
把气力用在打造高素质技能型人才队伍建设上
队伍建设是企业发展的力量源泉，供电企业无论是深化“两个转变”、创建“两个一流”，还是尽快实现“一强三优”现代公司的目标，关键在于队伍建设。人力资源管理的根本宗旨是围绕大局，为企业的中心工作服务，同样必须以人为本，树立新型的人力资源观念，充分挖掘人才的潜能，实现人的价值最大化，不遗余力地进行队伍建设。而根据供电企业的实际情况，必须抓好三支队伍建设，即培养一支高级经营管理者队伍，培养一支高水平的专业技术人才队伍，培养一支高素质的技能型人才队伍。
这三支队伍都是供电企业人力资源的基本力量，互为关联，缺一不可。而笔者之所以强调把气力用在技能型人才队伍建设上，并不是说它比另两支队伍建设更为重要，而是说这支处于供电企业一线岗位的职工队伍最为庞大，人数远远超过另两支队伍的总和，因而牵涉的精力也就是工作量也必然巨大，花费气力势在必行。
怎样打造高素质的技能型人才队伍呢？当然还是在前面所提及的培训，即全面开展专业化的技能培训，全面提升一线职工的技能水平。如选派生产技术骨干到设备厂家或先进单位学习和实习。企业要定期进行技术讲课和讲座，发挥技术骨干的传帮带作用；定期举办技术比武和表演赛，培训、练功相结合；组织专家、技术能手现场示范，现场解答，提高应变能力，将理论辅导、面授技艺、现场实训三个方面紧密结合在一起。开展“师带徒”工作，由人力资源部门牵头做好考评工作，确保活动实效。实行技师、高级技师聘任制，建立专业技能带头人工作室，加强技能竞赛工作等等。总之，要为打造高素质的技能型人才队伍提供一切可能的有利条件，完善培养遴选、考核评价和薪酬激励机制，畅通人才成长渠道，搭建人才成长舞台，催生壮大高素质的技能型人才队伍。
在打造高素质技能型人才队伍建设上，大连供电公司通过激励政策，大幅度增加高级技能人才的职务津贴，并从多方面予以优惠，公司高素质的技能型人才队伍不断发展壮大，一大批一线职工成为企业的技术骨干。2013年，公司共有1349名职工参加了国网公司、省公司和公司举办的各种业务技能竞赛，其中在省公司以上竞赛中取得名次35人次，公司级165人次。截至目前，公司拥有技师和高级技师的职工1564人，占职工总数的78.7%。
当然，在人力资源管理上绝不仅仅只是以上三个方面的问题，我们说人力资源管理只有起点没有终点，或者说只有更好没有最好，是一篇书之不尽的大文章，因此不断地进行探索研究，是人力资源管理工作者义不容辞的职责。（作者供职于国网大连市电力发展公司）