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作为企业家来讲，赚钱是基础的责任。但更重要的是，作为企业，它是社会的一部分，要担当社会责任，为改变世界做些什么——这是理想主义情怀。经历了文革，更珍惜这个时代给予大家干事业的机会。我们这个年龄段的人大多是有些理想主义情怀的，当年，听到“为中华民族伟大复兴”这样的话，眼泪都会流下来。
京东方原本是主业并不突出的电子器件企业，2003年转入面板行业，筚路蓝缕终跻身全球第一集团，2014年营达60亿美元，完成一次华丽转身。随着第四次工业革命渐行渐近，京东方由面板业的挑战者转入全球领先者阶段之际，制定了面向软硬融合、应用整合及服务化转型的DSH事业新战略，欲用20年打赢服务化转型之战，形成长期、持续、稳定的盈利模式，届时智慧健康服务事业将占半壁江山，这无疑是一次更大的颠覆。不断自我升华、追求卓越的背后，折射出董事长王东升怎样的企业家精神？
《董事会》：京东方现在开始朝着“软硬融合、应用整合、服务化转型”的方向转变，准备用20年打赢服务化转型之战，形成长期、持续、稳定的盈利模式，智慧健康服务将占一半。落子智慧健康服务的战略用意是什么？
王东升：改革开放三十多年，温饱问题解决了，接下来，我们需要思考如何满足人们对健康生活、幸福生活的需求。比如，看病难的问题、提高生命质量的问题。据统计，中国人均寿命已经到78岁，与西方国家相差无几，但是健康活着的人均年龄仅为63岁。如果我们能通过提高医学科技水平、倡导健康的生活方法，把中国人健康活着的年龄提升10-15岁，这将是对中国社会的一大贡献。这是一方面的思考。另一方面，我们看到京东方这些年积累的显示技术、传感技术、人工智能技术等核心能力，可以应用到新的领域，比如健康医疗领域。如果将信息科技与医学进行深度跨界融合，我们有机会创造出新的发展空间。京东方的理念是要么不做，要做就要做到最好，为改变这个世界做点什么。
京东方要做的是整合物联网、大数据、信息医学等技术和资源，建立以人为中心的家庭式健康医疗服务体系，让更多的人能够享受到较好的医疗资源，不生病、晚生病、少生病、即使生病也可获得较好的医疗服务。我们力图创造一个新模式，颠覆传统健康观念和医疗模式，为人们提供最佳体验的整合式健康医疗服务，以相对较少的花费获得较好的健康服务。
《董事会》：如果说进入面板行业，是基于产业报国的坚定信念，那么进军智慧健康领域，又出于怎样的情怀呢？
王东升：成为一家受人尊敬的企业，不能只尽力于独善其身，更要尽心于经世济民。我们的愿景是，成为一家充满活力和价值创造力、最受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步做贡献。
2003年我们进入面板行业，是要为改变中国的产业技术做点什么。当时中国的显示产业，要么是合资的，要么是做加工的，核心技术都在国外，而且还面临替代危机，我们要改变这种状况。那时候中国200多家彩管相关企业，因为液晶面板的技术替代效益，一夜之间就没有了。残酷的现实让我们明白，合资合不来现代化，市场换不来真正的技术。必须要自主做、自主创新，下个时代绝不能被替代。其实当时有多种新型显示技术可供选择，比如等离子、场致发射和液晶面板等技术，而液晶面板进入门槛最高最难，但我们坚定选择液晶面板。这不仅跟洞察力有关，更是源于“要为改变世界做点什么”这一信念的支撑。下一个二十年，是我们从第三次工业革命向第四次工业革命迈进的重要阶段，信息技术向各行各业快速渗透融合，将产生新的产业形态，京东方要抓住这一新机遇，利用多年积累的知识技术优势，布局智慧系统（S）和健康医疗服务（H）事业，创新新模式，提升价值力，实现长期稳定可持续发展。这一战略思维，其实也是“要为改变世界做点什么”这一信念的体现。
现在国家倡导大众创业、万众创新。但是，不能为了创业而创业，要鼓励大家为改变世界而创业，即以创新引领创业。其实这不是大话，有不少好的案例。你看滴滴打车，是一个非常好的环保实践，把社会资源集约化使用，既减少了社会成本，又减少了排放，这就是为改变这个世界做点什么的创新例子。
《董事会》：京东方做面板的时候很艰苦，多年来压力很大，现在进入全球第一集团。在这个基础上实施DSH战略，尽管业务更为复杂，但基于以往的成功经验，转型的相对风险是变小了，还是说挑战仍旧艰巨？
王东升：我们不认为这条转型路容易，只有经历艰苦，才能培养出铁血的团队。困难一定不会小，但我们有信心实现转型目标。这里要强调的是，我们所说的转型是战略业务组合管理的重要举措，半导体显示器件仍然是我们的核心业务，下一个五年是关键的五年，我们会抓住一切机会，以颠覆性创新的信念和勇气，在每个关键性细分市场获得竞争优势，成为世界领先者。
我们布局智慧系统和健康服务事业，则是基于企业更长远的发展需要，也是为了让我们在发展半导体显示器件过程中积累的知识、经验和技术在更广泛领域得以应用，是我们培育新的营收、利润增长点和竞争优势的战略布局。
进入新的业务领域一定会有风险，必须做好风险管控。我们有一套风险管控措施。比如说，一开始先设计好盈利模式，设定好前期亏损的最高容忍度机制，使所有可预想到的风险框在可控的范围内。
《董事会》：京东方一路走来，靠的是不断地创新驱动，现在则在进行更大的颠覆性创新。作为企业家，你最大的动力、支撑是什么？
王东升：作为企业家来讲，赚钱是基础的责任。但更重要的是，作为企业，它是社会的一部分，要通过企业这个平台，能为改变世界做些什么——这是理想主义情怀。经历了文革，更珍惜这个时代给予大家干事业的机会，我们这个年龄段的人大多有些理想主义情怀。当年，听到“为中华民族伟大复兴”这样的话，眼泪都会流下来。
作为一名产业人、一名企业家，一定要有历史的使命感和责任感，要有赶超世界水平的信念和勇气，支撑我们创业、创新的就是为改变这个世界做点什么的信念。所以，京东方最核心的使命和价值观就是——通过创办一家创新型科技企业，为中国的现代化和人类文明进步作贡献。为什么我喜欢你们《董事会》杂志？你们有使命感。
这一生让我们骄傲的事是，我们把面板这个事业做成了，而且有可能成为全球领先者甚至是领导者。但是我们并不因此满足，我们的目标是创办一家基业长青，能为中国现代化、为人类文明进步做贡献的企业。面板做成以后，公司还需要新的发展，所以我们提出要用颠覆性创新的思维来布局智慧系统和智慧健康服务业务，把它们融合起来，创造一种新的商业模式、企业形态。现在，我们国家还算不上产业强国；数十年以后，中国一定会成为产业强国。从产业报国到产业强国——这可能就是我们最强大的精神动力了。
京东方原本是主业并不突出的电子器件企业，2003年转入面板行业，筚路蓝缕终跻身全球第一集团，2014年营达60亿美元，完成一次华丽转身。随着第四次工业革命渐行渐近，京东方由面板业的挑战者转入全球领先者阶段之际，制定了面向软硬融合、应用整合及服务化转型的DSH事业新战略，欲用20年打赢服务化转型之战，形成长期、持续、稳定的盈利模式，届时智慧健康服务事业将占半壁江山，这无疑是一次更大的颠覆。不断自我升华、追求卓越的背后，折射出董事长王东升怎样的企业家精神？
《董事会》：京东方现在开始朝着“软硬融合、应用整合、服务化转型”的方向转变，准备用20年打赢服务化转型之战，形成长期、持续、稳定的盈利模式，智慧健康服务将占一半。落子智慧健康服务的战略用意是什么？
王东升：改革开放三十多年，温饱问题解决了，接下来，我们需要思考如何满足人们对健康生活、幸福生活的需求。比如，看病难的问题、提高生命质量的问题。据统计，中国人均寿命已经到78岁，与西方国家相差无几，但是健康活着的人均年龄仅为63岁。如果我们能通过提高医学科技水平、倡导健康的生活方法，把中国人健康活着的年龄提升10-15岁，这将是对中国社会的一大贡献。这是一方面的思考。另一方面，我们看到京东方这些年积累的显示技术、传感技术、人工智能技术等核心能力，可以应用到新的领域，比如健康医疗领域。如果将信息科技与医学进行深度跨界融合，我们有机会创造出新的发展空间。京东方的理念是要么不做，要做就要做到最好，为改变这个世界做点什么。
京东方要做的是整合物联网、大数据、信息医学等技术和资源，建立以人为中心的家庭式健康医疗服务体系，让更多的人能够享受到较好的医疗资源，不生病、晚生病、少生病、即使生病也可获得较好的医疗服务。我们力图创造一个新模式，颠覆传统健康观念和医疗模式，为人们提供最佳体验的整合式健康医疗服务，以相对较少的花费获得较好的健康服务。
《董事会》：如果说进入面板行业，是基于产业报国的坚定信念，那么进军智慧健康领域，又出于怎样的情怀呢？
王东升：成为一家受人尊敬的企业，不能只尽力于独善其身，更要尽心于经世济民。我们的愿景是，成为一家充满活力和价值创造力、最受人尊敬的伟大企业，为中国现代化和人类文明进步做贡献。
2003年我们进入面板行业，是要为改变中国的产业技术做点什么。当时中国的显示产业，要么是合资的，要么是做加工的，核心技术都在国外，而且还面临替代危机，我们要改变这种状况。那时候中国200多家彩管相关企业，因为液晶面板的技术替代效益，一夜之间就没有了。残酷的现实让我们明白，合资合不来现代化，市场换不来真正的技术。必须要自主做、自主创新，下个时代绝不能被替代。其实当时有多种新型显示技术可供选择，比如等离子、场致发射和液晶面板等技术，而液晶面板进入门槛最高最难，但我们坚定选择液晶面板。这不仅跟洞察力有关，更是源于“要为改变世界做点什么”这一信念的支撑。下一个二十年，是我们从第三次工业革命向第四次工业革命迈进的重要阶段，信息技术向各行各业快速渗透融合，将产生新的产业形态，京东方要抓住这一新机遇，利用多年积累的知识技术优势，布局智慧系统（S）和健康医疗服务（H）事业，创新新模式，提升价值力，实现长期稳定可持续发展。这一战略思维，其实也是“要为改变世界做点什么”这一信念的体现。
现在国家倡导大众创业、万众创新。但是，不能为了创业而创业，要鼓励大家为改变世界而创业，即以创新引领创业。其实这不是大话，有不少好的案例。你看滴滴打车，是一个非常好的环保实践，把社会资源集约化使用，既减少了社会成本，又减少了排放，这就是为改变这个世界做点什么的创新例子。
《董事会》：京东方做面板的时候很艰苦，多年来压力很大，现在进入全球第一集团。在这个基础上实施DSH战略，尽管业务更为复杂，但基于以往的成功经验，转型的相对风险是变小了，还是说挑战仍旧艰巨？
王东升：我们不认为这条转型路容易，只有经历艰苦，才能培养出铁血的团队。困难一定不会小，但我们有信心实现转型目标。这里要强调的是，我们所说的转型是战略业务组合管理的重要举措，半导体显示器件仍然是我们的核心业务，下一个五年是关键的五年，我们会抓住一切机会，以颠覆性创新的信念和勇气，在每个关键性细分市场获得竞争优势，成为世界领先者。
我们布局智慧系统和健康服务事业，则是基于企业更长远的发展需要，也是为了让我们在发展半导体显示器件过程中积累的知识、经验和技术在更广泛领域得以应用，是我们培育新的营收、利润增长点和竞争优势的战略布局。
进入新的业务领域一定会有风险，必须做好风险管控。我们有一套风险管控措施。比如说，一开始先设计好盈利模式，设定好前期亏损的最高容忍度机制，使所有可预想到的风险框在可控的范围内。
《董事会》：京东方一路走来，靠的是不断地创新驱动，现在则在进行更大的颠覆性创新。作为企业家，你最大的动力、支撑是什么？
王东升：作为企业家来讲，赚钱是基础的责任。但更重要的是，作为企业，它是社会的一部分，要通过企业这个平台，能为改变世界做些什么——这是理想主义情怀。经历了文革，更珍惜这个时代给予大家干事业的机会，我们这个年龄段的人大多有些理想主义情怀。当年，听到“为中华民族伟大复兴”这样的话，眼泪都会流下来。
作为一名产业人、一名企业家，一定要有历史的使命感和责任感，要有赶超世界水平的信念和勇气，支撑我们创业、创新的就是为改变这个世界做点什么的信念。所以，京东方最核心的使命和价值观就是——通过创办一家创新型科技企业，为中国的现代化和人类文明进步作贡献。为什么我喜欢你们《董事会》杂志？你们有使命感。
这一生让我们骄傲的事是，我们把面板这个事业做成了，而且有可能成为全球领先者甚至是领导者。但是我们并不因此满足，我们的目标是创办一家基业长青，能为中国现代化、为人类文明进步做贡献的企业。面板做成以后，公司还需要新的发展，所以我们提出要用颠覆性创新的思维来布局智慧系统和智慧健康服务业务，把它们融合起来，创造一种新的商业模式、企业形态。现在，我们国家还算不上产业强国；数十年以后，中国一定会成为产业强国。从产业报国到产业强国——这可能就是我们最强大的精神动力了。