论文部分内容阅读
摘要:传统的人事管理思想和人才激励措施在地勘单位市场化改革趋势中已不能很好的满足地勘单位的市场化进程和地勘经济的发展,所以如何解决各地勘单位技术人才断层,激励技术人才,增强他们的归属感,保持技术人才队伍的稳定和发展壮大,激发他们的工作积极性和创造性,已成为维持各地勘单位竞争优势急需解决的问题。文章以地勘安徽总队技术人才存在的危机和技术人才激励机制的建立为例,管中窥豹对地勘单位技术人才激励机制的建立进行了系统的思考。
关键词:激励机制 技术人才 地勘单位 3E薪酬
中图分类号:DF41 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)10-0090-01
1 引言
随着国家对地勘单位政策的倾斜及市场环境的改善,各地勘队伍对于人才的需求量逐渐加大,人才的争夺战愈演愈烈,人才资源作为各地勘单位核心资源,他们的稳定已直接关系到地勘单位的生产经营与进一步可持续发展,人才资源的短缺将会成为制约地勘单位保持竞争优势的重要因素。
笔者认为地勘安徽总队作为地勘单位改革大潮中的一员,其面对的技术人才吸引、稳定、激励等问题具有很强的代表性,现就地勘安徽总队技术人才激励机制的开发和研究,来探讨如何吸引技术人才,留住技术人才,激励技术人才。以地勘安徽总队技术人才存在的危机为范例,研究地勘单位技术人才激励机制。
2 地勘安徽总队简介
安徽总队组建于1968年,目前是安徽省内唯一专门从事建材及非金属矿勘查的地质队伍。上级主管单位为中国建筑材料工业地质勘查中心,该中心管辖26家地勘总队,分布在全国26个省份,统称建材地勘单位,现有从业人员近5300人。依据其历史贡献、承担的职能和工作性质,被列为中央管理的、差额拔款的公益性事业单位,安徽建材地勘总队即中国建筑材料工业地质勘查中心安徽总队简称安徽总队)是其中之一。
3 地勘安徽总队技术人才现状
安徽总队在职总人数320人,从事地质勘查主业的技术人才现有161人,按不同类别分类情况,从统计数字可看出,由于地勘单位工作性质的特殊性,安徽总队超过90%技术人员从事着野外地质技术工作,从知识层次上讲,现有技术人员队伍高端研究型人才不足,主要表现为具有较高文化程度人员相对少,研究生以上学历人员只占技术人员总数的1%,大学本科学历的人员只占技术人员总数的32%,大专学历仍是主体,中专及以下学历的仍占不小比例。同时,技术人员队伍的年龄结构趋于老龄化,30—51岁的职工占到67%的比例,51—60岁的职工占到14%,而30岁以下的人员只占到19%。这种没有合理梯度的年龄结构容易形成技术人才断层,不利于技术经验的传承和专业知识结构的更新与思想观念的改变,会造成技术知识与人才资源的严重短缺。
针对艰苦的野外地质工作特点,为满足技术人员的不同需求,提高技术人员工作的主动性与积极性,增强他们的归属感,引进年轻的高素质技术人才,提升现有技术人才的素质、优化技术人员的队伍结构,维持现有技术人才队伍的稳定,已成为安徽总队急需解决的问题。而吸引人才,留住人才,关键就在于如何激励人才,建立适合的人才激励机制则至关重要。
4 地勘安徽总队技术人才激励机制建立的思考
根据马斯洛需要层次理论,可把人的需要被划分为从低到高的五个层次:生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。在某个阶段,总有一种需要占主导地位。低层次的需要被满足后,这类需要对人们行为的动机作用就会减弱或消失,而高层次的发展性的需要则永远不可能得到完全的满足,为此结合安徽总队技术人才资源现状,笔者对安徽总队激励机制的建立提出以下几点思考:
(1)薪酬是激励机制的根本,优化薪酬制度,符合3E薪酬的原则。即外部均衡:总队给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比,具备合理的可比性。内部均衡:总队给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡:对于从事同种岗位的员工,优秀技术员工应该比差一些的技术员工得到的工资要高。地勘安徽总队薪酬体系的设计要充分考虑薪酬的外部均衡、内部均衡和个体之间均衡这三点,同时注意关注同行业之间的薪酬水平,确保地勘安徽总队技术人才薪酬水平的竞争力。
(2)制定公平完善的绩效考核体系,实行绩效工资制度。由于安徽总队存在绩效考核乏力、薪酬制度中个体之间均衡没有得到充分考虑而形成了目前技术人员干多干少薪酬水平一个样的现状,不利于技术人员工作积极性的提高,而实行绩效工资后,使技术人员的工资分配和技术人员的绩效挂钩,将单位的实际经营情况传递给员工,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向,将定期考核结果与员工收入挂钩。为考核合格的技术人才职业生涯的发展提供广阔的晋升渠道,形成“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”的考核用人机制。
(3)加大对技术人员培训的投入,重视培训的激励作用。技术人才的培训是对员工潜在能力的开发,而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进技术人才全面的、充分的发展,从而给企业带来无穷无尽的活力。同时,培训还是一种双赢投资,即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益,而且增强员工本人的素质和能力,使员工受益。把技术人才培训工作做到实处,做好培训需求信息的收集和培训工作的落实,为技术人才提供广阔的培训机会和渠道,都有助于激励技术人才,维持技术人才队伍的稳定。
(4)努力为野外工作技术人员创造较好的工作氛围。在队内建立坦诚、融洽、宽松的人际关系环境,定期组织开展增进技术人才之间,技术人才与管理层之间的沟通和交流活动,丰富技术人才闲暇时间的文化生活,这对于减轻技术人才工作中的压力,增强技术人才归属感都有明显的作用。领导层定期召开技术人才工作和生活问题信息收集会,收集技术人才工作和生活上的问题,替他们分忧解难,解决技术人员工作中的非客观问题和实际生活中家庭、个人感情、社会等方面的后顾之忧,体现地勘安徽总队的人性化管理思想。
(5)扩大地勘安徽总队的经营范围。采取稳定的多元化发展战略,如寻找与地质勘查相近的经济增长点,加强内部轮岗管理,丰富技术人才的工作内容,这样可以减轻技术人员在长期的野外工作中产生的枯燥感和麻木感,增强技术人员工作的积极性,同时也有利于为地勘单位市场化改革中寻找出新的经济增长点,达到“一箭双雕”的效果。
参考文献
[1] 关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才了望,2004(11).
[2] 许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[C].企业经营管理,2007(12).
[3] 张华庆.对建立符合企业发展的薪酬体系的思考[J].管理谋略·经营管理,2004(10).
[4] 孔祥敏,高伯兴.建立符合地勘单位时代特点的薪酬分配制度[C].企业经营管理,2005(4).
[5] 《地质勘查导报》.2009年“矿业矿政”版.
关键词:激励机制 技术人才 地勘单位 3E薪酬
中图分类号:DF41 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)10-0090-01
1 引言
随着国家对地勘单位政策的倾斜及市场环境的改善,各地勘队伍对于人才的需求量逐渐加大,人才的争夺战愈演愈烈,人才资源作为各地勘单位核心资源,他们的稳定已直接关系到地勘单位的生产经营与进一步可持续发展,人才资源的短缺将会成为制约地勘单位保持竞争优势的重要因素。
笔者认为地勘安徽总队作为地勘单位改革大潮中的一员,其面对的技术人才吸引、稳定、激励等问题具有很强的代表性,现就地勘安徽总队技术人才激励机制的开发和研究,来探讨如何吸引技术人才,留住技术人才,激励技术人才。以地勘安徽总队技术人才存在的危机为范例,研究地勘单位技术人才激励机制。
2 地勘安徽总队简介
安徽总队组建于1968年,目前是安徽省内唯一专门从事建材及非金属矿勘查的地质队伍。上级主管单位为中国建筑材料工业地质勘查中心,该中心管辖26家地勘总队,分布在全国26个省份,统称建材地勘单位,现有从业人员近5300人。依据其历史贡献、承担的职能和工作性质,被列为中央管理的、差额拔款的公益性事业单位,安徽建材地勘总队即中国建筑材料工业地质勘查中心安徽总队简称安徽总队)是其中之一。
3 地勘安徽总队技术人才现状
安徽总队在职总人数320人,从事地质勘查主业的技术人才现有161人,按不同类别分类情况,从统计数字可看出,由于地勘单位工作性质的特殊性,安徽总队超过90%技术人员从事着野外地质技术工作,从知识层次上讲,现有技术人员队伍高端研究型人才不足,主要表现为具有较高文化程度人员相对少,研究生以上学历人员只占技术人员总数的1%,大学本科学历的人员只占技术人员总数的32%,大专学历仍是主体,中专及以下学历的仍占不小比例。同时,技术人员队伍的年龄结构趋于老龄化,30—51岁的职工占到67%的比例,51—60岁的职工占到14%,而30岁以下的人员只占到19%。这种没有合理梯度的年龄结构容易形成技术人才断层,不利于技术经验的传承和专业知识结构的更新与思想观念的改变,会造成技术知识与人才资源的严重短缺。
针对艰苦的野外地质工作特点,为满足技术人员的不同需求,提高技术人员工作的主动性与积极性,增强他们的归属感,引进年轻的高素质技术人才,提升现有技术人才的素质、优化技术人员的队伍结构,维持现有技术人才队伍的稳定,已成为安徽总队急需解决的问题。而吸引人才,留住人才,关键就在于如何激励人才,建立适合的人才激励机制则至关重要。
4 地勘安徽总队技术人才激励机制建立的思考
根据马斯洛需要层次理论,可把人的需要被划分为从低到高的五个层次:生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。在某个阶段,总有一种需要占主导地位。低层次的需要被满足后,这类需要对人们行为的动机作用就会减弱或消失,而高层次的发展性的需要则永远不可能得到完全的满足,为此结合安徽总队技术人才资源现状,笔者对安徽总队激励机制的建立提出以下几点思考:
(1)薪酬是激励机制的根本,优化薪酬制度,符合3E薪酬的原则。即外部均衡:总队给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比,具备合理的可比性。内部均衡:总队给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡:对于从事同种岗位的员工,优秀技术员工应该比差一些的技术员工得到的工资要高。地勘安徽总队薪酬体系的设计要充分考虑薪酬的外部均衡、内部均衡和个体之间均衡这三点,同时注意关注同行业之间的薪酬水平,确保地勘安徽总队技术人才薪酬水平的竞争力。
(2)制定公平完善的绩效考核体系,实行绩效工资制度。由于安徽总队存在绩效考核乏力、薪酬制度中个体之间均衡没有得到充分考虑而形成了目前技术人员干多干少薪酬水平一个样的现状,不利于技术人员工作积极性的提高,而实行绩效工资后,使技术人员的工资分配和技术人员的绩效挂钩,将单位的实际经营情况传递给员工,并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向,将定期考核结果与员工收入挂钩。为考核合格的技术人才职业生涯的发展提供广阔的晋升渠道,形成“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”的考核用人机制。
(3)加大对技术人员培训的投入,重视培训的激励作用。技术人才的培训是对员工潜在能力的开发,而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进技术人才全面的、充分的发展,从而给企业带来无穷无尽的活力。同时,培训还是一种双赢投资,即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益,而且增强员工本人的素质和能力,使员工受益。把技术人才培训工作做到实处,做好培训需求信息的收集和培训工作的落实,为技术人才提供广阔的培训机会和渠道,都有助于激励技术人才,维持技术人才队伍的稳定。
(4)努力为野外工作技术人员创造较好的工作氛围。在队内建立坦诚、融洽、宽松的人际关系环境,定期组织开展增进技术人才之间,技术人才与管理层之间的沟通和交流活动,丰富技术人才闲暇时间的文化生活,这对于减轻技术人才工作中的压力,增强技术人才归属感都有明显的作用。领导层定期召开技术人才工作和生活问题信息收集会,收集技术人才工作和生活上的问题,替他们分忧解难,解决技术人员工作中的非客观问题和实际生活中家庭、个人感情、社会等方面的后顾之忧,体现地勘安徽总队的人性化管理思想。
(5)扩大地勘安徽总队的经营范围。采取稳定的多元化发展战略,如寻找与地质勘查相近的经济增长点,加强内部轮岗管理,丰富技术人才的工作内容,这样可以减轻技术人员在长期的野外工作中产生的枯燥感和麻木感,增强技术人员工作的积极性,同时也有利于为地勘单位市场化改革中寻找出新的经济增长点,达到“一箭双雕”的效果。
参考文献
[1] 关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才了望,2004(11).
[2] 许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[C].企业经营管理,2007(12).
[3] 张华庆.对建立符合企业发展的薪酬体系的思考[J].管理谋略·经营管理,2004(10).
[4] 孔祥敏,高伯兴.建立符合地勘单位时代特点的薪酬分配制度[C].企业经营管理,2005(4).
[5] 《地质勘查导报》.2009年“矿业矿政”版.