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摘要：业务流程重组强调对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。本文分析了ERP项目实施中业务流程重组的必要性，进行业务流程重组的关键成功因素分析，提出了业务流程重组的实施步骤。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
关键词: ERP；业务流程重组；信息化
一、ERP项目实施中进行业务流程重组的必要性
从某种意义上来讲，企业应用ERP系统后效益的提高，一方面来自于ERP系统软件本身，另一方面就得益于业务流程 重组。在ERP应用中进行业务流程重组的必要性体现在以下方面：
ERP的产生背景要求进行业务流程重组。ERP最早产生于西方发达国家，它是在发达的市场经济运行模式下诞生的。而当前我国的市场经济发展还很不完善，不成熟，相当一部分企业还处在计划经济时代的运营模式下，企业的管理理念和手段还很落后，与西方发达国家存在着很大的差距，在这样的背景下，要在企业应用相对比较先进的ERP系统，就有必要进行业务流程重组。企业必须按照ERP软件中固化的先进管理理念的要求，对当前的业务流程进行改造，使流程真正符合ERP的要求，与之相适应，只有这样，开展ERP项目才具有意义，不至于失败。ERP系统实施的失败不是系统不适合企业，而是不适合现今企业落后的经营管理模式。从表面看，ERP是一个应用软件，是一个信息系统，企业一开始就把它作为一个普通的管理软件，目的是实现办公的自动化，仅由技术性的员工来负责，以至于旧的管理方法、不合理的业务流程在ERP系统上运行。引进ERP系统不仅仅是为了引入一个计算机管理软件，更重要的是应用它内部固化的先进管理理念和管理方法，来提升企业竞争力。
成功实现ERP的相应功能模块需要开展业务流程重组。ERP软件是由一系列的功能模块组成的，这些模块固化了当今先进的管理思想与方法，它把企业的经营管理活动按照功能分为财务、销售、人事管理、库存、决策支持等几大模块，要想真正实现这些模块的功能，使ERP产生应用价值，就必然要求我们对企业原有的管理架构、部门设置、工作流程进行重组，只有这样，才能使组织的现实职能结构与ERP内的功能模块相适应，才能保证ERP功能的真正实现。实施ERP系统就要对企业传统的功能模块和金字塔状的集权控制模式进行改造，对业务流程进行重组。也就是说，业务流程重组是ERP实施的必要条件，也是ERP功能有效发挥的必要前提。
落后的供应链管理要求进行业务流程重组。大部分企业依然沿用旧的经营管理模式，经营管理思想相对落后，仍然主要以质量、成本和生产周期为管理核心。当然，出于对原材料和生产过程的直接控制的考虑，一部分企业也相应的扩大了自身规模，甚至参股到供应商企业中去，从而形成了纵向一体化的、大而全、小而全的经营方式。然而，这样的结果带给企业的却是对市场的需求反应迟钝，生产成本不断提高，机构臃肿，指挥不灵，进一步的市场竞争力下降，从而失去竞争优势。每个企业都知道，对供应链的管理是十分重要的。
企业开展ERP的最终目的要求进行业务流程重组。企业实施ERP的最终目的在于提高企业的经营管理水平，增强企业竞争力，获得竞争优势。这就必然要求我们在实施ERP项目的同时，对企业原有的业务流程进行根本性的改革，这种改变使企业摆脱落后的经营管理方式与管理理念，使整个企业的经营活动更加符合ERP中所固化的先进管理理念的要求，从而提高企业竞争力。
二、ERP项目实施中进行业务流程重组的关键成功因素分析
1.收集业务流程重组所需要的各种数据。对业务流程重组所需要的各种数据的收集，是业务流程重组成功的前提。开展业务流程重组，需要收集的数据包括客户的需求、企业内部的各种制造技术与服务指标参数、人事制度的安排变革数据、企业现有资源的分配状况等各种数据。这些数据的收集整理是企业进行业务流程变革的前提条件。通过这些数据的收集整理，为企业进行业务流程的变革提供数据基础，同时也为ERP前期的数据导入做好准备。
2.业务流程重组要与ERP的实施过程相结合。在ERP实施中，不少企业缺乏对ERP与业务流程重组相互关系的认识，将ERP实施与业务流程重组区别看待，造成ERP与业务流程重组目标的脱离，削弱了信息技术在业务流程重组中的重要作用，影响了实施效果。一方面，信息技术作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程；另一方面，业务流程重组的构想反过来决定ERP系统的框架模式，ERP的设计必须符合业务流程重组之后的组织结构。在信息化工程中，先进的ERP系统大多体现了现代的流程管理思想。因此，企业借助ERP系统实施的机会，同时对企业进行流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但可以保证系统的成功实施，还可以实现企业的流程再造，并能够巩固业务流程重组的成果，达到事半功倍的效果。
3.员工的热情与认可。在进行业务流程重组的过程中，员工的支持与参与也是相当重要的。由于企业开展业务流程重组，就势必会改变原有的操作手段和步骤，以及企业旧的文化，而原来的操作手段与步骤、旧的企业文化是员工早已熟练和认可的。我们知道，改变一个人长久的习惯与价值认同，是一件相当困难的事情，因此，对于业务流程重组，员工的抵制是不可避免的，被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。要取得业务流程重组的成功，我们就必须获得员工对重组的支持，坚持以人为本，是获得支持的关键。因此，我们应开展思想动员，组织学习与交流等一系列的活动，从而获得员工对重组的积极参与和支持。
4.组织结构与企业文化的变革。实施重组，组织机构和企业文化的变革势在必行，这不仅是业务流程重组的要求，更是应用ERP的前提。因为企业原有组织结构不可能完全与ERP相应的功能模块匹配，同时，企业相应的业务需要相应的组织机构或功能单元来执行，原有流程的改变，相应的组织机构则随之改变。组织结构变革的基本指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权、重新组织交叉功能团队的工作等。企业文化的变革则会打破员工原来的价值认同，形成新的习惯与认识，改变一个人长时间以来的思维习惯十分困难。因此，企业文化变革要求我们开展一系列的工作，包括前期的宣传和动员，中期的培训与教育，以及后期的持续完善。
三、ERP项目中业务流程重组的步骤
为达到流程变革的最佳效果，伴随ERP的实施和应用，可把业务流程重组的实施分为以下几个步骤：引入变革思想与设定变革目标，原有流程的分析与梳理，基于ERP的业务流程再设计，ERP成功应用后流程的优化改进。
1.引入变革思想与设定变革目标。变革开始前首先要从思想上确认业务流程重组的必要性，这就需要我们作好前期的思想工作，在整个企业树立实施业务流程重组的正确观念，使企业的员工认识到应用ERP必须以业务流程重组为基础。使员工从整个企业发展的角度出发，来看待并理解业务流程重组对企业和个人的重要意义，从而避免因员工不理解而产生抵触情绪，创造对业务流程重组共同的认知价值，形成良好的实施氛围。在此基础上，进行目标设定，明确业务流程重组要达成的战略目标，如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水平等。
2.原有流程的分析与梳理。对于企业现有的业务流程，我们要给予诊断，明确企业现有流程中哪些是关键流程。关键流程的确定，有三个衡量指标：①绩效的低下性。流程运行效率低，会直接影响其他流程的正常运行。②位置的重要性。如果某个流程对企业来说很重要，那么，就要很好地对这个流程进行检查研究。③落实的可行性。流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。在分析诊断的基础上，开展流程梳理，我们要明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容。
3.基于ERP的业务流程再设计。从实施ERP的角度考虑，业务流程的设计可分为以下两个方面：一方面要使现有流程更加清晰透明。另一方面，要使业务流程与ERP软件系统相呼应。在这两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。ERP实施中的业务流程再设计应遵循以下基本原则：要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发的原则；要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性的原则；简明、清晰、扁平、高效的原则；建立的业务流程必须具有可操作性的原则。这是ERP环境下对流程的基本要求。
4.ERP成功应用后流程的优化改进。ERP成功实施后，并不意味着工作到此为止，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行考虑：一是要建立流程管理机构，明确责权范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则。二是企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。
作者单位：河南科技学院经济与管理学院
参考文献：
[1]黄梯云，李一军．管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2002：178-201.
[2]潘宪生，张明宝．企业业务流程重组[M].北京：科学出版社，2004：116-117.
[3]时遏辉．在ERP平台上基于供应链的采购业务流程重组创新[J].商业研究，2007,（2）:78-80.
[4]李峻峰，李艳萍．电子商务环境下企业业务流程重组的探讨[J].企业经济，2007,（4）:39-41.
关键词: ERP；业务流程重组；信息化
一、ERP项目实施中进行业务流程重组的必要性
从某种意义上来讲，企业应用ERP系统后效益的提高，一方面来自于ERP系统软件本身，另一方面就得益于业务流程 重组。在ERP应用中进行业务流程重组的必要性体现在以下方面：
ERP的产生背景要求进行业务流程重组。ERP最早产生于西方发达国家，它是在发达的市场经济运行模式下诞生的。而当前我国的市场经济发展还很不完善，不成熟，相当一部分企业还处在计划经济时代的运营模式下，企业的管理理念和手段还很落后，与西方发达国家存在着很大的差距，在这样的背景下，要在企业应用相对比较先进的ERP系统，就有必要进行业务流程重组。企业必须按照ERP软件中固化的先进管理理念的要求，对当前的业务流程进行改造，使流程真正符合ERP的要求，与之相适应，只有这样，开展ERP项目才具有意义，不至于失败。ERP系统实施的失败不是系统不适合企业，而是不适合现今企业落后的经营管理模式。从表面看，ERP是一个应用软件，是一个信息系统，企业一开始就把它作为一个普通的管理软件，目的是实现办公的自动化，仅由技术性的员工来负责，以至于旧的管理方法、不合理的业务流程在ERP系统上运行。引进ERP系统不仅仅是为了引入一个计算机管理软件，更重要的是应用它内部固化的先进管理理念和管理方法，来提升企业竞争力。
成功实现ERP的相应功能模块需要开展业务流程重组。ERP软件是由一系列的功能模块组成的，这些模块固化了当今先进的管理思想与方法，它把企业的经营管理活动按照功能分为财务、销售、人事管理、库存、决策支持等几大模块，要想真正实现这些模块的功能，使ERP产生应用价值，就必然要求我们对企业原有的管理架构、部门设置、工作流程进行重组，只有这样，才能使组织的现实职能结构与ERP内的功能模块相适应，才能保证ERP功能的真正实现。实施ERP系统就要对企业传统的功能模块和金字塔状的集权控制模式进行改造，对业务流程进行重组。也就是说，业务流程重组是ERP实施的必要条件，也是ERP功能有效发挥的必要前提。
落后的供应链管理要求进行业务流程重组。大部分企业依然沿用旧的经营管理模式，经营管理思想相对落后，仍然主要以质量、成本和生产周期为管理核心。当然，出于对原材料和生产过程的直接控制的考虑，一部分企业也相应的扩大了自身规模，甚至参股到供应商企业中去，从而形成了纵向一体化的、大而全、小而全的经营方式。然而，这样的结果带给企业的却是对市场的需求反应迟钝，生产成本不断提高，机构臃肿，指挥不灵，进一步的市场竞争力下降，从而失去竞争优势。每个企业都知道，对供应链的管理是十分重要的。
企业开展ERP的最终目的要求进行业务流程重组。企业实施ERP的最终目的在于提高企业的经营管理水平，增强企业竞争力，获得竞争优势。这就必然要求我们在实施ERP项目的同时，对企业原有的业务流程进行根本性的改革，这种改变使企业摆脱落后的经营管理方式与管理理念，使整个企业的经营活动更加符合ERP中所固化的先进管理理念的要求，从而提高企业竞争力。
二、ERP项目实施中进行业务流程重组的关键成功因素分析
1.收集业务流程重组所需要的各种数据。对业务流程重组所需要的各种数据的收集，是业务流程重组成功的前提。开展业务流程重组，需要收集的数据包括客户的需求、企业内部的各种制造技术与服务指标参数、人事制度的安排变革数据、企业现有资源的分配状况等各种数据。这些数据的收集整理是企业进行业务流程变革的前提条件。通过这些数据的收集整理，为企业进行业务流程的变革提供数据基础，同时也为ERP前期的数据导入做好准备。
2.业务流程重组要与ERP的实施过程相结合。在ERP实施中，不少企业缺乏对ERP与业务流程重组相互关系的认识，将ERP实施与业务流程重组区别看待，造成ERP与业务流程重组目标的脱离，削弱了信息技术在业务流程重组中的重要作用，影响了实施效果。一方面，信息技术作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程；另一方面，业务流程重组的构想反过来决定ERP系统的框架模式，ERP的设计必须符合业务流程重组之后的组织结构。在信息化工程中，先进的ERP系统大多体现了现代的流程管理思想。因此，企业借助ERP系统实施的机会，同时对企业进行流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但可以保证系统的成功实施，还可以实现企业的流程再造，并能够巩固业务流程重组的成果，达到事半功倍的效果。
3.员工的热情与认可。在进行业务流程重组的过程中，员工的支持与参与也是相当重要的。由于企业开展业务流程重组，就势必会改变原有的操作手段和步骤，以及企业旧的文化，而原来的操作手段与步骤、旧的企业文化是员工早已熟练和认可的。我们知道，改变一个人长久的习惯与价值认同，是一件相当困难的事情，因此，对于业务流程重组，员工的抵制是不可避免的，被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。要取得业务流程重组的成功，我们就必须获得员工对重组的支持，坚持以人为本，是获得支持的关键。因此，我们应开展思想动员，组织学习与交流等一系列的活动，从而获得员工对重组的积极参与和支持。
4.组织结构与企业文化的变革。实施重组，组织机构和企业文化的变革势在必行，这不仅是业务流程重组的要求，更是应用ERP的前提。因为企业原有组织结构不可能完全与ERP相应的功能模块匹配，同时，企业相应的业务需要相应的组织机构或功能单元来执行，原有流程的改变，相应的组织机构则随之改变。组织结构变革的基本指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权、重新组织交叉功能团队的工作等。企业文化的变革则会打破员工原来的价值认同，形成新的习惯与认识，改变一个人长时间以来的思维习惯十分困难。因此，企业文化变革要求我们开展一系列的工作，包括前期的宣传和动员，中期的培训与教育，以及后期的持续完善。
三、ERP项目中业务流程重组的步骤
为达到流程变革的最佳效果，伴随ERP的实施和应用，可把业务流程重组的实施分为以下几个步骤：引入变革思想与设定变革目标，原有流程的分析与梳理，基于ERP的业务流程再设计，ERP成功应用后流程的优化改进。
1.引入变革思想与设定变革目标。变革开始前首先要从思想上确认业务流程重组的必要性，这就需要我们作好前期的思想工作，在整个企业树立实施业务流程重组的正确观念，使企业的员工认识到应用ERP必须以业务流程重组为基础。使员工从整个企业发展的角度出发，来看待并理解业务流程重组对企业和个人的重要意义，从而避免因员工不理解而产生抵触情绪，创造对业务流程重组共同的认知价值，形成良好的实施氛围。在此基础上，进行目标设定，明确业务流程重组要达成的战略目标，如降低成本、提高客户满意度、提高产品质量或服务水平等。
2.原有流程的分析与梳理。对于企业现有的业务流程，我们要给予诊断，明确企业现有流程中哪些是关键流程。关键流程的确定，有三个衡量指标：①绩效的低下性。流程运行效率低，会直接影响其他流程的正常运行。②位置的重要性。如果某个流程对企业来说很重要，那么，就要很好地对这个流程进行检查研究。③落实的可行性。流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。在分析诊断的基础上，开展流程梳理，我们要明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容。
3.基于ERP的业务流程再设计。从实施ERP的角度考虑，业务流程的设计可分为以下两个方面：一方面要使现有流程更加清晰透明。另一方面，要使业务流程与ERP软件系统相呼应。在这两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。ERP实施中的业务流程再设计应遵循以下基本原则：要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发的原则；要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性的原则；简明、清晰、扁平、高效的原则；建立的业务流程必须具有可操作性的原则。这是ERP环境下对流程的基本要求。
4.ERP成功应用后流程的优化改进。ERP成功实施后，并不意味着工作到此为止，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而在应用深度和广度两个方面找出差距，提出优化改进建议。为保证重组后的流程能够持续改善且长期运行，需要从两个方面进行考虑：一是要建立流程管理机构，明确责权范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则。二是企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。
作者单位：河南科技学院经济与管理学院
参考文献：
[1]黄梯云，李一军．管理信息系统[M].北京：高等教育出版社，2002：178-201.
[2]潘宪生，张明宝．企业业务流程重组[M].北京：科学出版社，2004：116-117.
[3]时遏辉．在ERP平台上基于供应链的采购业务流程重组创新[J].商业研究，2007,（2）:78-80.
[4]李峻峰，李艳萍．电子商务环境下企业业务流程重组的探讨[J].企业经济，2007,（4）:39-41.