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绩效管理作为整个企业激励体系的基础，当之无愧地成为人力资源管理的核心。但在这个核心领域，却存在着诸多误区。
误区一：将绩效管理与绩效考核划等号
在整个绩效管理体系中，员工接触最多、印象最为深刻的就是绩效考核。想当然地，很多人就会这样认为，绩效管理就是绩效考核。这就陷入了一个常见的绩效管理误区。
事实上，在现有人力资源管理理论的框架下，绩效管理需要在强化人本思想的基础上，结合企业的战略发展目标，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价，并在此基础上，有效提升员工业绩，进而提升整个企业的业绩。
一个完整的绩效管理体系应该是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。完善的绩效管理体系必须以这四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值，到提供价值，再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善提供服务；同时还应该考虑到，该体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。
而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理，无异于“一叶障目，不见泰山”。简单地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表就给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面，也偏离了实施绩效管理的初衷。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
考核者与被考核者持续不断的双向沟通，是企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。
无论考核制度多么完美，都无法在缺少沟通的团队顺利推行。更何况，在企业管理实践中，本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通，能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正地进行。
在绩效考核过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行情况、考核结果等，能使被考核者乐于配合。这样不仅可以激发员工斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各部门长、短期目标协调平衡发展。
误区三：绩效考核就是为了奖惩
很多人都会有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是奖励、升迁优秀的员工，惩罚、淘汰不合格的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果后，应该在奖惩形式上有所体现。
但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而存在。它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段，也是陷入了一个比较常见的绩效管理认识误区。
在实践中，绩效考核应该从强调员工之间的比较，转向对每个员工的自身业绩问题进行诊断，变考核者与被考核者的对立关系为伙伴互助关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分。公正科学的绩效考核，可以优化企业自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自身的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而提升业绩并获得更多的发展机会。
误区四：考核体系对了，考核结果就对了
企业大多数的考核者都这样认为，只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核结果合理、公正。其实，这也是对绩效管理的一种误解。
在企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效考核过程中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度，对待每一位被考核者。他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。
比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都会使考核的结果失之偏颇。因此，人力资源部门应及时对公司各级主管进行绩效考核培训，加强其与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
与此同时，人力资源部门应对绩效考核的标准进行定期的跟踪修正，并尽可能选取一些相对客观或者可以量化的关键考核指标。
关键考核指标的确立，并非仅仅将部门的目标进行分解，还应结合公司的发展战略。譬如，海尔集团，当其战略目标定位于营销时，公司的许多政策都向销售前线倾斜，销售数量的考核在总考核指标中所占的权重偏大；而当公司引入“服务营销”的理念后，“顾客投诉率”等指标就受到格外重视。如电信行业，在服务质量竞争日趋激烈的今天，其考核指标也会明显偏重于服务质量方面。对话务员进行考核时，在考核“话务接通比率”的同时，也关注话务员的服务质量，从语音语调的运用到对不同问题灵活处理的技巧等，均有相应的指标要求。
绩效考核指标设立过程中，普遍存在着两种问题：一种是指标定得过细，方案完美得“无懈可击”，但往往失之繁琐，而在实际操作过程中困难重重；另一种则是指标设置过粗，最易使考核成为“大锅饭”，失去了考核的意义。
因此，在设置考核指标时，也应讲究一个“适”字，首先是指标数量适中。同时，考核指标的确定应适合公司、岗位及员工。同一岗位的员工，只要工作内容有所不同，指标的设置也应作相应的调整。
另外，在确定考核指标体系之前，还有一个因素也应在考虑范围内，那就是考核结果的运用。用途不同，考核指标及各要素所占的权重也应有所不同。
（作者系二十三冶集团第一工程有限公司副总经理）
误区一：将绩效管理与绩效考核划等号
在整个绩效管理体系中，员工接触最多、印象最为深刻的就是绩效考核。想当然地，很多人就会这样认为，绩效管理就是绩效考核。这就陷入了一个常见的绩效管理误区。
事实上，在现有人力资源管理理论的框架下，绩效管理需要在强化人本思想的基础上，结合企业的战略发展目标，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价，并在此基础上，有效提升员工业绩，进而提升整个企业的业绩。
一个完整的绩效管理体系应该是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。完善的绩效管理体系必须以这四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值，到提供价值，再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善提供服务；同时还应该考虑到，该体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。
而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理，无异于“一叶障目，不见泰山”。简单地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表就给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面，也偏离了实施绩效管理的初衷。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
考核者与被考核者持续不断的双向沟通，是企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。
无论考核制度多么完美，都无法在缺少沟通的团队顺利推行。更何况，在企业管理实践中，本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通，能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正地进行。
在绩效考核过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行情况、考核结果等，能使被考核者乐于配合。这样不仅可以激发员工斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致，企业内各部门长、短期目标协调平衡发展。
误区三：绩效考核就是为了奖惩
很多人都会有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是奖励、升迁优秀的员工，惩罚、淘汰不合格的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果后，应该在奖惩形式上有所体现。
但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而存在。它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段，也是陷入了一个比较常见的绩效管理认识误区。
在实践中，绩效考核应该从强调员工之间的比较，转向对每个员工的自身业绩问题进行诊断，变考核者与被考核者的对立关系为伙伴互助关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分。公正科学的绩效考核，可以优化企业自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自身的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而提升业绩并获得更多的发展机会。
误区四：考核体系对了，考核结果就对了
企业大多数的考核者都这样认为，只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核结果合理、公正。其实，这也是对绩效管理的一种误解。
在企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效考核过程中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度，对待每一位被考核者。他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。
比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都会使考核的结果失之偏颇。因此，人力资源部门应及时对公司各级主管进行绩效考核培训，加强其与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
与此同时，人力资源部门应对绩效考核的标准进行定期的跟踪修正，并尽可能选取一些相对客观或者可以量化的关键考核指标。
关键考核指标的确立，并非仅仅将部门的目标进行分解，还应结合公司的发展战略。譬如，海尔集团，当其战略目标定位于营销时，公司的许多政策都向销售前线倾斜，销售数量的考核在总考核指标中所占的权重偏大；而当公司引入“服务营销”的理念后，“顾客投诉率”等指标就受到格外重视。如电信行业，在服务质量竞争日趋激烈的今天，其考核指标也会明显偏重于服务质量方面。对话务员进行考核时，在考核“话务接通比率”的同时，也关注话务员的服务质量，从语音语调的运用到对不同问题灵活处理的技巧等，均有相应的指标要求。
绩效考核指标设立过程中，普遍存在着两种问题：一种是指标定得过细，方案完美得“无懈可击”，但往往失之繁琐，而在实际操作过程中困难重重；另一种则是指标设置过粗，最易使考核成为“大锅饭”，失去了考核的意义。
因此，在设置考核指标时，也应讲究一个“适”字，首先是指标数量适中。同时，考核指标的确定应适合公司、岗位及员工。同一岗位的员工，只要工作内容有所不同，指标的设置也应作相应的调整。
另外，在确定考核指标体系之前，还有一个因素也应在考虑范围内，那就是考核结果的运用。用途不同，考核指标及各要素所占的权重也应有所不同。
（作者系二十三冶集团第一工程有限公司副总经理）