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以“创造力”为组织边界，意味着未来企业组织输出的是创造力，而不再是单一的或系列的产品。源源不断的创造力才是企业保持利润、持续发展的最可靠的保证。
八年前，多伦多的冬天异常寒冷。天色已晚，黄金公司的CEO罗伯•麦克欧文却仍埋头于办公桌，沮丧万分。罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题正困扰着他的这家小型金矿采矿公司。“如果再找不到新的黄金矿藏，黄金公司必将倒闭”，更糟糕的是，麦克欧文没有开采金矿的经验，无人相信他能够拯救黄金公司。
“在安大略红湖矿区，钻矿测试已经证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍！但是经过几年的进一步开采，公司的地质学家们还难以提供黄金的准确位置”，明知有金矿，却打着灯笼都找不到，这让麦克欧文焦头烂额，他急需让这个进程缓慢的传统行业能够适应市场的紧迫性。
“如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！但问题的关键是公开探矿的信息。”但麦克欧文明白，采矿业是一个极度讲求保守机密的产业，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司是不可能拿去四处散布的。
这个提议立刻遭到了质疑，但麦克欧文坚持己见，“我们挑战的是一个最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的。我想拿出我们所有的地质学研究和数据，并整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的600万盎司的黄金？”
在随后的“黄金公司挑战赛”中，黄金公司把关于红湖矿区的一切信息都发布于网站上。来自全世界的方案雪片般飞向黄金公司总部，参赛者当中，有大学生、咨询顾问、数学家和军官…… 最终，1000多个参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从未发现的，80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实，把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业。
“黄金公司挑战赛”证明了：即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将迟缓的勘测流程，转化为一个可以人人数据共享、人人参与的创新过程。
组织边界的双刃剑
企业组织一定是有边界的，否则，它就不可能称之为正式组织。
然而，“黄金公司挑战赛”的成果，正告诉我们两点：
第一，对于如今的企业而言，因为界限分明的组织边界的存在，潜在的天才型人物可能被挡在“围墙”之外。但事实上，这些天才式的人物不仅能够对于企业组织做出卓越的贡献，而且还能改变我们从事商业的方式。
第二，只有通过分享知识资产，才能够利用集体的智慧和天才的力量。它代表着：不仅组织边界应该是开放性的，而且组织内、外部的各种知识成果也应该拿来共享。
当今大多数的企业，通常是把组织边界划定在产品、任务或目标。
以“产品”为组织边界，意味着企业总是事先设定一个好产品，然后再围绕这个产品来招聘员工，凡是进入企业组织的人，都必须围绕着这个产品而开展工作。凡是不能够为公司产品提供贡献的人，无论你具有多么强大的创造力，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的。
以“任务”为组织边界，显然灵活了许多，也专业了许多。它开始划分不同类型、不同性质或不同做法之间的区别，“生产车间”和“技术开发部门”就是以任务为组织边界而划分出的区域，而大大小小的类别不一的部门，才构成了一个企业组织的完整运行。
以“目标”为组织边界，意味着无论你是哪一个环节、哪一个工种、哪一类工作，都必须按照事先计划好的目标而共同工作，它就是我们通常所说的“团队”的工作模式：你是搞技术的、我是搞营销的、而他是搞管理的，不同的专业性并不妨碍我们向同一个目标努力，这样就消除了部门的边界、专业的边界或工种的边界，注重彼此之间的融合或合作。
但是，无论是以上哪种组织边界，都会不同程度地阻碍企业组织的创造力和人才的自由流动，并且有可能导致一个严重的后果——将企业组织所需要的人才拒之门外。
壁垒森严的组织边界，使企业组织变得专业；也限制或拒绝了组织边界之外的极赋创造力的人才进入。
这些边界就像一把双刃剑。人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面就渐渐狭窄了。更严重的是，他们失去了全局观，再也不能将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。而员工开始更多地从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
西方经济学者把传统企业组织模式的失效，归因于这些传统企业组织里一贯的“边界”。由于组织在严格的职能划分中，形成了不同的边界，人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，而不会想到、也没有勇气去跨越边界，最终形成了固有的行为模式。组织边界变得更加僵硬，组织失去了弹性，当外界环境发生变化（或预期将要发生变化）时，也就失去了迅速而富有创造性的应变能力。
这看来是一个两难的选择：究竟是严格恪守组织边界，以确保组织的专业性呢？还是打开组织边界，欢迎那些赋有创造力的人才呢？
以“创造力”为组织边界的3M公司
创造力意味着你发现了新大陆，或者你是与众不同的，这是极其困难的，尤其是在当下已经成型的产业格局中。但是在一片已经杀红了眼的红海里，要么你无休止地厮杀，要么你连同竞争者一起完蛋，而只有杀出一片蓝海，才是唯一的正确出路，而蓝海的来源正是稀缺的创造力。
专业性是确保了企业组织在未来商业生态中的“定位”，而以“创造力”为组织边界，才能赋予企业组织顽强而蓬勃的生命力。
当今的世界上，就有那么一家企业，可以称为“以‘创造力’为组织边界”的样本，那就是美国的3M公司。
“成为世界上最具有创新力的公司”，一直是3M公司追求的目标，他们对于创新的基本解释既醒目又简单——新思想＋能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得以实行并产生实际效果的思想。
3M创新不是刻意得来的。他们很多创新性的产品都是在一连串的意外中诞生的，并不是依循精密的计划而来。而每次意外的发生，都是因为某个员工可以完全独立从事非公司指定的工作，而这个过程同时也是在履行对公司的正式义务。在3M的企业组织中，发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不设定“（必须创造）利润”的组织边界，他们只以“创造力”为组织边界。
创新和利润之间的矛盾，一直困扰着每一位3M公司的CEO。麦肯尼曾是3M公司创建100年来第一位担任CEO的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，它给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序。但是，这样的方法却牺牲了创造力。接替他的巴克带回了创意的火花，正如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司便再次开始了以“创造力”为组织边界的管理之旅。
3M公司没有事先设定一个产业，然后围绕着这个产业来招聘员工，更没有以“产业”为组织边界而拒绝产业之外的人加入。
事实上，你永远无法界定3M公司的产业，你可以说它是电信业或机械业，也可以说它是交通运输业或生活用品行业。因为，当一个企业组织以“创造力”为组织边界时，将导致一种现象的发生，那就是——多目标、多任务、多产品、多产业。
3M公司在其近百年的历史中开发出5万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品！
当然，传统的声音会发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种主导产品，那它还能算是一家成功的企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司目前拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓的主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么呢？只有一种可靠的说法是——创造力。
以“创造力”为组织边界，意味着未来企业组织输出的是创造力，而不再是单一的或系列的产品。事实上，所谓的“好产品”终究会被淘汰，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。而源源不断的创造力才是企业保持利润、持续发展的最可靠的保证。
在企业组织的人员管理上，以“创造力”为组织边界，意味着：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性地工作。3M公司就是一家货真价实的“自愿性”的公司——只要你具有强大的创造力，就可以大摇大摆地走进3M公司的大门。
未来的、以“创造力”为组织边界的企业，更像是一个被放大的兴趣小组，或者是一个施展个人才华的平台。他们是一群拥有共同兴趣的爱好者——他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来，而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起。这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的，而不再是以组织目标或组织价值观为根本。
这一切就像来自世界各地的1000多位掘金者，参加麦克欧文的“黄金公司挑战赛”一样，大家共享现有资源、自主行动，最后化零为整、找到更大的金矿。
编 辑 曹一方
八年前，多伦多的冬天异常寒冷。天色已晚，黄金公司的CEO罗伯•麦克欧文却仍埋头于办公桌，沮丧万分。罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题正困扰着他的这家小型金矿采矿公司。“如果再找不到新的黄金矿藏，黄金公司必将倒闭”，更糟糕的是，麦克欧文没有开采金矿的经验，无人相信他能够拯救黄金公司。
“在安大略红湖矿区，钻矿测试已经证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍！但是经过几年的进一步开采，公司的地质学家们还难以提供黄金的准确位置”，明知有金矿，却打着灯笼都找不到，这让麦克欧文焦头烂额，他急需让这个进程缓慢的传统行业能够适应市场的紧迫性。
“如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！但问题的关键是公开探矿的信息。”但麦克欧文明白，采矿业是一个极度讲求保守机密的产业，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司是不可能拿去四处散布的。
这个提议立刻遭到了质疑，但麦克欧文坚持己见，“我们挑战的是一个最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的。我想拿出我们所有的地质学研究和数据，并整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的600万盎司的黄金？”
在随后的“黄金公司挑战赛”中，黄金公司把关于红湖矿区的一切信息都发布于网站上。来自全世界的方案雪片般飞向黄金公司总部，参赛者当中，有大学生、咨询顾问、数学家和军官…… 最终，1000多个参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从未发现的，80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实，把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业。
“黄金公司挑战赛”证明了：即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将迟缓的勘测流程，转化为一个可以人人数据共享、人人参与的创新过程。
组织边界的双刃剑
企业组织一定是有边界的，否则，它就不可能称之为正式组织。
然而，“黄金公司挑战赛”的成果，正告诉我们两点：
第一，对于如今的企业而言，因为界限分明的组织边界的存在，潜在的天才型人物可能被挡在“围墙”之外。但事实上，这些天才式的人物不仅能够对于企业组织做出卓越的贡献，而且还能改变我们从事商业的方式。
第二，只有通过分享知识资产，才能够利用集体的智慧和天才的力量。它代表着：不仅组织边界应该是开放性的，而且组织内、外部的各种知识成果也应该拿来共享。
当今大多数的企业，通常是把组织边界划定在产品、任务或目标。
以“产品”为组织边界，意味着企业总是事先设定一个好产品，然后再围绕这个产品来招聘员工，凡是进入企业组织的人，都必须围绕着这个产品而开展工作。凡是不能够为公司产品提供贡献的人，无论你具有多么强大的创造力，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的。
以“任务”为组织边界，显然灵活了许多，也专业了许多。它开始划分不同类型、不同性质或不同做法之间的区别，“生产车间”和“技术开发部门”就是以任务为组织边界而划分出的区域，而大大小小的类别不一的部门，才构成了一个企业组织的完整运行。
以“目标”为组织边界，意味着无论你是哪一个环节、哪一个工种、哪一类工作，都必须按照事先计划好的目标而共同工作，它就是我们通常所说的“团队”的工作模式：你是搞技术的、我是搞营销的、而他是搞管理的，不同的专业性并不妨碍我们向同一个目标努力，这样就消除了部门的边界、专业的边界或工种的边界，注重彼此之间的融合或合作。
但是，无论是以上哪种组织边界，都会不同程度地阻碍企业组织的创造力和人才的自由流动，并且有可能导致一个严重的后果——将企业组织所需要的人才拒之门外。
壁垒森严的组织边界，使企业组织变得专业；也限制或拒绝了组织边界之外的极赋创造力的人才进入。
这些边界就像一把双刃剑。人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面就渐渐狭窄了。更严重的是，他们失去了全局观，再也不能将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。而员工开始更多地从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
西方经济学者把传统企业组织模式的失效，归因于这些传统企业组织里一贯的“边界”。由于组织在严格的职能划分中，形成了不同的边界，人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，而不会想到、也没有勇气去跨越边界，最终形成了固有的行为模式。组织边界变得更加僵硬，组织失去了弹性，当外界环境发生变化（或预期将要发生变化）时，也就失去了迅速而富有创造性的应变能力。
这看来是一个两难的选择：究竟是严格恪守组织边界，以确保组织的专业性呢？还是打开组织边界，欢迎那些赋有创造力的人才呢？
以“创造力”为组织边界的3M公司
创造力意味着你发现了新大陆，或者你是与众不同的，这是极其困难的，尤其是在当下已经成型的产业格局中。但是在一片已经杀红了眼的红海里，要么你无休止地厮杀，要么你连同竞争者一起完蛋，而只有杀出一片蓝海，才是唯一的正确出路，而蓝海的来源正是稀缺的创造力。
专业性是确保了企业组织在未来商业生态中的“定位”，而以“创造力”为组织边界，才能赋予企业组织顽强而蓬勃的生命力。
当今的世界上，就有那么一家企业，可以称为“以‘创造力’为组织边界”的样本，那就是美国的3M公司。
“成为世界上最具有创新力的公司”，一直是3M公司追求的目标，他们对于创新的基本解释既醒目又简单——新思想＋能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得以实行并产生实际效果的思想。
3M创新不是刻意得来的。他们很多创新性的产品都是在一连串的意外中诞生的，并不是依循精密的计划而来。而每次意外的发生，都是因为某个员工可以完全独立从事非公司指定的工作，而这个过程同时也是在履行对公司的正式义务。在3M的企业组织中，发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不设定“（必须创造）利润”的组织边界，他们只以“创造力”为组织边界。
创新和利润之间的矛盾，一直困扰着每一位3M公司的CEO。麦肯尼曾是3M公司创建100年来第一位担任CEO的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，它给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序。但是，这样的方法却牺牲了创造力。接替他的巴克带回了创意的火花，正如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司便再次开始了以“创造力”为组织边界的管理之旅。
3M公司没有事先设定一个产业，然后围绕着这个产业来招聘员工，更没有以“产业”为组织边界而拒绝产业之外的人加入。
事实上，你永远无法界定3M公司的产业，你可以说它是电信业或机械业，也可以说它是交通运输业或生活用品行业。因为，当一个企业组织以“创造力”为组织边界时，将导致一种现象的发生，那就是——多目标、多任务、多产品、多产业。
3M公司在其近百年的历史中开发出5万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品！
当然，传统的声音会发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种主导产品，那它还能算是一家成功的企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司目前拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓的主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么呢？只有一种可靠的说法是——创造力。
以“创造力”为组织边界，意味着未来企业组织输出的是创造力，而不再是单一的或系列的产品。事实上，所谓的“好产品”终究会被淘汰，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。而源源不断的创造力才是企业保持利润、持续发展的最可靠的保证。
在企业组织的人员管理上，以“创造力”为组织边界，意味着：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性地工作。3M公司就是一家货真价实的“自愿性”的公司——只要你具有强大的创造力，就可以大摇大摆地走进3M公司的大门。
未来的、以“创造力”为组织边界的企业，更像是一个被放大的兴趣小组，或者是一个施展个人才华的平台。他们是一群拥有共同兴趣的爱好者——他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来，而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起。这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的，而不再是以组织目标或组织价值观为根本。
这一切就像来自世界各地的1000多位掘金者，参加麦克欧文的“黄金公司挑战赛”一样，大家共享现有资源、自主行动，最后化零为整、找到更大的金矿。
编 辑 曹一方