在小家电行业中艾美特是个奇迹。
　　当大陆同行的电扇类产品平均出货价格以每年超过10%的速度下滑，降至不足7美元时，艾美特的电扇平均价却逆势拉升，达到每台15美元。当同行们的小家电为打入海外电器连锁店而费尽心机时，艾美特却成为日本东芝、三洋，德国好运达，法国赛博等著名品牌的指定供应商。
　　
　　500罗汉
　　艾美特前身是台湾威昂电器公司，成立于1973年，主营电扇，借台湾经济腾飞之机蹿红。1991年，威昂营收达到1亿元。为压缩成本，公司开始在深圳设厂，生意越做越好，但主要精力仍旧放在海外订单上，充分利用大陆的成本优势，主攻OEM。
　　威昂的日子过得很滋润，但滋润的生意最容易招来竞争对手。两年多时间，涉足电扇的小家电厂一下子冒出上百家，威昂的利润越压越薄，不得已才开始考虑品牌战略。
　　1993年，威昂正式在大陆注册艾美特品牌，并主动增强设计意识，从OEM向ODM（原始设计制造）靠拢。“我们开始招一些国内电机系毕业的大学生，进行代客设计，”艾美特董事、执行副总经理蔡正富先生回忆。
　　艾美特的日子有所好转，但紧接着却走入绝境。
　　1997年，亚洲金融危机暴发，涉及全球，艾美特源自欧洲的200万台电风扇订单突然压缩至几十万台，东南亚与日本市场也急剧萎缩，令艾美特遭遇空前打击。
　　艾美特试图转身国内市场，但1997年的国内小家电市场正掀起另一场风暴。这一年，美的电器得到政府大力支持，成功上市，然后利用庞大的资本与品牌优势，大举进入小家电产业，短短一年内将广东省近200家电扇企业全数收编，一跃成为全球最大电扇厂商，产量达到艾美特的5倍以上。
　　面对数倍于己的对手，艾美特彻底失去打价格战的本钱，只好沿着产业链另做文章。
　　艾美特首先利用1997年之前积累的设计经验，迅速建立起一个500人的工业设计团队，成员包括日本、法国、英国、中国台湾、中国香港及大陆等全球各地的工业设计精英，这一规模比当时全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。
　　依靠强大的设计队伍，从工业设计、模具开发、金属冲压、组装生产至末端测试，艾美特全都做到一手包办，客户丝毫无须担心品质。“我们要让客户只需带着脑袋来，就能够做生意。”蔡正富说。如今，艾美特95%的零部件实现自制，成为基于设计的全能代工者。
　　之后，艾美特每年从营业额中拨出5％作为研发费用。这个超强的工业设计团队也不负重托，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，在小家电领域，产品目录是美的的6倍之多。
　　2003年，正当全行业还沉浸在电油汀电暖器的市场美梦时，艾美特已成功研发出欧式快热炉和电膜式电暖器，将落后的电油汀电暖器彻底淘汰。当竞争对手追赶时，艾美特电暖器又开发被誉为“豪华智能的家居气候专家”的PTC陶瓷电暖器，不但能够快速升温，更具有加湿和空气净化功能。
　　在电风扇领域也同样如此，2004年艾美特推出了“塔式气流扇”，其时尚的流线造型，独到的360度送风功能和原装进口的光触媒喷涂风鼓，彻底颠覆了人们对风扇的传统印象。虽然以698元的零售价成为国内有史以来最贵的风扇，但销售远远高于预期，利润回报率更是超过20％。
　　如今，艾美特的研发和设计得到广泛认可，即使在以设计著称的意大利，艾美特电风扇也已经连续5年实现销售量第一，市场占有率高达30％以上。在日本，每三台电风扇中就有一台是艾美特生产的。
　　
　　老二哲学
　　与研发战略的“老大哲学”不同，艾美特在市场战略上选择“老二哲学”，不为抢市场份额而血拼价格，把精力放在产品品质上。产品路线上，艾美特的眼光也同样不“大”，它最推崇的品牌不是微软、通用、联想等大公司，而是一直以“专业、专注、精致”著称的世界著名小家电品牌吉列和艾尔·史密斯。
　　蔡正富认为，虽然吉列和艾尔·史密斯在品牌的规模上并不大，但是在他们所专注的剃须刀和电热水器产品上却精妙超绝，无与伦比。因此，艾美特30年来一直坚信，只要拥有绝对高品质的产品，就一定能够拥有强大的、超越所有竞争对手的竞争力。艾美特人的格言是：要用造航天飞机一样的精神来造小家电。
　　沿着“精致化生存”的路线，艾美特不仅在产品设计上追求精致的工业设计外形，在生产过程中也要求严苛的精致品质，通过全面的质量管理，从产品设计到封装的各个环节来确保每一个产品的品质。普通风扇电机生产出来后都只是泡一下，就直接拿到生产线上组装产品，而艾美特为了保证其电机产品品质，还要多加“经过160℃的高温烘烤6个小时”与“再放置24个小时”的工序。
　　在艾美特的造梦工厂里，有一栋被称为“宝马大楼”的实验楼，因为里面的任何一间实验室的成本，都比一辆宝马轿车要贵，其目的也正在于提升品质。其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。
　　在艾美特的寿命试验室里，有成千台小家电在运转，场面蔚为壮观：一排电磁炉一年四季在煮水，另一排电风扇不论冬夏都在转……据说每一款产品都会抽取几台样品在里面运转到“死”。据介绍，每天要花3万元的电费来做这个试验，就是为了观测每款家电的寿命到底有多长，对不合格产品查找原因，改善品质。
　　当精致已成为艾美特的品质之后，消费者也乐意接受艾美特电器的更高价格。艾美特产品的精致之美，既赢得了消费者的芳心，也得到了众多同行的高度认可。2000年，日本三洋决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。
　　
　　和合企业
　　在员工管理上，蔡正富提出“和合企业”，他认为和合是中国传统文化的精髓，只有一支相对稳定，又比较亲和的员工队伍，才能成就一个公司的持续发展。蔡正富说 “员工是品牌发展的内在动力源，惟有以和合传统哲学为体，以西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢，才能激发员工的责任心、创造力和向心力”。
　　为了真正提振员工的主人翁精神，2003年，艾美特果断地从总资产中拿出10％左右，对普通员工进行量化配股，把艾美特从俗称的“老板厂”一举改造成“全员厂”，几乎所有员工都一夜之间从打工族变成小股东。
　　配股为艾美特留住了人才，配股之后三年，持有企业股权的骨干力量离职不到百人，这在劳动力流动自由度很大的深圳是不可想象的。
　　2004年，艾美特得知基本工资即将调涨，即开始着手一连串的效率提升工程。蔡正富说：“我们把工人的薪资一次调整到位。但同样地，我们也要求员工的生产效率也必须作同比调整。”因此，每位公司干部都必须不断思索，如何把投入产出的性能不断调升。
　　四年来，艾美特的管理变革一直很成功。
　　2007年，艾美特6000名员工的产能与公司2005年8000人的产能完全相同。而更让蔡正富高兴的是，这一年，艾美特与海尔电器、五粮液以及蒙牛乳业等100多家中资企业一道荣膺“中国最具市场竞争力品牌”。
　　
　　老二哲学
　　上世纪60年代赫兹（Hertz）公司一直是美国汽车出租业的巨头，其他公司根本无法望其项背。其间，虽然许多公司也曾经试图挑战“赫兹”的地位，组建租车业的新格局，但是都没有做到实质性的改变。
　　艾维斯（AVIS）公司是一家实力一般的小公司，在租车业一直很不景气，甚至濒于破产，直到1962年新总裁罗伯特·陶先德走马上任，才渐有起色。
　　在全美著名广告策划公司DDB的精心策划下，艾维斯公司的“老二宣言”出炉：“艾维斯在租车业只是第二位，那为何与我们同行？——我们更努力!”、“我们在租车业，面对业界巨人只能做个老二。在这个世界里，老二和老大有什么根本不同。老大是：‘不做错事，不犯错就是对的。’而老二需要：‘找寻新方法，比别人更努力。’”“艾维斯保证，顾客租到的车子都是干净、崭新的。雨刷完好，烟盒干净，油箱加满，而且各处的服务小姐都是笑容可掬的。”
　　一系列软文面向公众坦诚相告，尤其是营销史上这一段独一无二的市场定位告白，既缓和了老大的市场攻势，也拉近了公司与客户的距离，市场定位很快被市场理解和接受。公司此后不仅迅速转亏为盈，还大大拉开了与老三国民租车公司的差距，直逼赫兹（Hertz）公司的老大地位。
　　艾维斯租赁汽车的“老二宣言”至今仍是营销史上的一段经典。