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创业成为经济不景气的情况下，一些年轻人不得不考虑的一条出路，但对创业是否能成功，很多人却很迷茫。而在25年前，一位40岁的科研人员，也选择了创业之路。如今，他已成为中国企业家中教父式的人物。他的传奇经历书写了中国最大的IT集团联想的发展历程，他的管理理念在业界被奉为经典，荫恤了一代代职业经理人。他就是柳传志，2009年2月重新上任的联想集团董事长。
立志高远的同时“不要把长跑当成短跑”
柳传志认为，联想刚开始定位就是高科技公司，但如果刚开始就发展技术，不但没钱办工厂，更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标，但同时采用一步一步逼近的方式前进，“不要把长跑当成短跑”。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。而此时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。再加上觉得科研成果难以被运用，“憋得不行”的柳传志在当时中科院计算所所长曾茂朝的帮助下，走上了创业之路。
1984年，柳传志邀请了中关村计算所汉字系统研制组办公室的倪光南，汉卡的研发者共同创业，第一批200套汉卡，柳传志承担生产任务，将元器件采购任务让给了信通。当时汉卡生产非常难，做印制板要跑很多家工厂，做了一次两次都不合格。在那时谁掌握了生产，谁就掌握了汉卡的命脉。柳传志强调的“产供销一条龙”，让汉卡的销售量大涨。按今天的说法，那就是科技成果孵化比较成功。
技术出身的柳传志非常明白自主创新的重要性，但怎么走自主创新之路，的确不那么容易。
1994年，国家采取开放的政策。这对联想也是一个很大的坎儿。“我们完全措手不及，外国的机器比我们质量要好，甚至价格都比我们便宜，我们完全没法比拼。我们开了大概两个多月的会，研究对策。”在资金、技术、管理和人才都不如国外的时候，如何与国外品牌竞争，还是干脆做代理，卖人家的东西算了？柳传志说，联想最后的结论是“拼死一搏”，“把我们什么地方做得不好，从头到尾数一遍，下力气做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由当时29岁的杨元庆当总经理。”到了1996年的时候，联想开始翻身了，一步一步抑制住了外国品牌的进攻。
1998年，联想推出一款一键上网电脑，接着又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术，但很实用。后来，联想投入更多的资金成立联想研究院。2004年联想并购IBM的PC业务，立刻使联想电脑的核心技术再度大幅提高。
经历打击挺过去
柳传志在谈到自己创业心得时，如实道出了20多年历程中最让其心有余悸的事情。他回忆说，在1984年创业之初，他们总共拿到20多万元投资，但谁都没有想到，不到一个月就被人骗走了14万元。这对当时刚下海的柳传志的打击，实在是难以想象。
而到了1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都出来了。此后，柳传志更是因为被骗后的恐惧，经常在睡梦中惊醒，心跳不已。虽然后来相关部门找到了骗钱的人，并帮助追回了货款。柳传志却因此落下了病，直到现在他还常常在夜里突然被吓醒。
做事扣着最初的目的去做
柳传志有个习惯，做所有事之前，都会问自己：我为什么要做这个事？所谓复盘，也就是所有的事都扣着最初的目的去做。
联想创立不久，还只十几个人的时候，柳传志上班老有人来找他谈事，第一个人还没谈完，第二个人又上来接着谈，第三个人没说完，后面就有五个了。但是聊完之后却没有决定任何一件事，而且这几件事都不是最重要的事。这就使柳传志觉得，必须得弄清楚什么事是真的要办的，时间的控制权要在我自己手里。恰好计算所有个副所长对柳传志说：你最难的时候，干脆把事先放下，到一边去把这个事重新想想。这句话对柳传志的启发很大，这就是复盘。
这种目标导向的思考方法和坚决执行，在联想内部成为了一种文化：“把5%的希望变成100%的现实”。这源于1989年，评选“国家科技进步奖”时，有望获得一等奖的联想汉卡未被评委充分理解其价值，只给了二等奖。柳对此并不认同，而要求刚刚加入公司的郭为等人找出方法让评委对联想汉卡给予正确的评价。
柳传志表示，当时公司要在中科院和社会上形成一家高科技公司的形象和影响，非得要打这个牌子。而且实际业务中，汉卡出了名，把它插在微机上，能带动微机的销售。
那时候有句话：“现在中国的状况下，没有任何一件事是绝对做不到的，没有一件事是绝对能做得到的。”它主要指的就是计划经济向市场经济转型的时候，大家摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，但宽也可能非常宽。柳传志记得电影《大决战》里边有一个镜头，四十多岁的罗瑞卿有一个任务是冬天过冰河。电影里说：咱们玩命过河，有可能活下来，要不然的话，哭都找不着坟头。我觉得我在创业过程中，也有这个劲头，玩了命我也得把这件事做成，完不成死也得死在那儿。到现在我们开会还经常说，看看有死扣没有，也就是问有没有真过不去的困难？究竟这些过不去的困难是什么？有哪些是可以通过联想的努力解决的？
选才敢用年轻人
柳传志花了近10年的时间完成了最初的创业。不过，那时柳传志的名字却像今天中关村众多公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。
1994-1997年，对柳传志来说是从一个中关村不错的创业者走向商界领袖的关键时间，在这三年，柳传志取得与倪光南联想权力争斗的胜利，联想电脑也首次在中国电脑市场取得霸主地位，到了1997年柳传志至少在联想已经得到了领袖般的尊敬。
翻看联想的历史，1994年是一个至关重要的年份，这一年柳传志整合联想众多电脑部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，据说当初杨元庆从联想最初几百人的电脑团队选出精兵强将23人组建电脑事业部，至今这23人中的大多数都已经成为联想电脑的中坚，柳传志1997年之所以敢于对香港联想进行整合，也在于1994-1997年三年间杨元庆和郭为的崛起，在于联想电脑这三年在杨元庆带领下取得的突破使得柳传志有足够的底气。
柳传志认为，联想是以本土人才为基础的，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。
柳传志的管理三要素：即“建班子”、“定战略”和“带队伍”，影响了一批中国管理者。无论是柳传志的接班人杨元庆，从联想分拆出来的神州数码总裁郭为，还是有过一段恩怨情仇的孙宏斌，都证明了柳传志对中国职业经理人的影响力。他超越了常规和时代的商业谋略使其成为中国本土企业管理思想启蒙者。
在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上。2月，在亏损9700万美元财报出炉的同时，联想集团公布了重大人事变更。柳传志复出再次担任联想集团董事长。
40岁创业，56岁开始逐渐淡出。在很多人以为他改进入退休状态的时候，65岁的柳传志再度出山。
柳传志有一句格言：“看油画，得退到更远的距离，才能看清楚。”远离联想集团的日子，他端详着自己缔造的大厦，不断顿悟。而如今重新接手联想集团，他能够让今后的联想集团更具“意境”再造新“境界”，就让我们一起静静欣赏“柳杨”执笔的“联想之画”。
文/杨黎明图/CFP
编辑/梁峥
立志高远的同时“不要把长跑当成短跑”
柳传志认为，联想刚开始定位就是高科技公司，但如果刚开始就发展技术，不但没钱办工厂，更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标，但同时采用一步一步逼近的方式前进，“不要把长跑当成短跑”。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。而此时，中关村街上哗啦一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元，这对计算所正常的科研冲击很大。再加上觉得科研成果难以被运用，“憋得不行”的柳传志在当时中科院计算所所长曾茂朝的帮助下，走上了创业之路。
1984年，柳传志邀请了中关村计算所汉字系统研制组办公室的倪光南，汉卡的研发者共同创业，第一批200套汉卡，柳传志承担生产任务，将元器件采购任务让给了信通。当时汉卡生产非常难，做印制板要跑很多家工厂，做了一次两次都不合格。在那时谁掌握了生产，谁就掌握了汉卡的命脉。柳传志强调的“产供销一条龙”，让汉卡的销售量大涨。按今天的说法，那就是科技成果孵化比较成功。
技术出身的柳传志非常明白自主创新的重要性，但怎么走自主创新之路，的确不那么容易。
1994年，国家采取开放的政策。这对联想也是一个很大的坎儿。“我们完全措手不及，外国的机器比我们质量要好，甚至价格都比我们便宜，我们完全没法比拼。我们开了大概两个多月的会，研究对策。”在资金、技术、管理和人才都不如国外的时候，如何与国外品牌竞争，还是干脆做代理，卖人家的东西算了？柳传志说，联想最后的结论是“拼死一搏”，“把我们什么地方做得不好，从头到尾数一遍，下力气做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由当时29岁的杨元庆当总经理。”到了1996年的时候，联想开始翻身了，一步一步抑制住了外国品牌的进攻。
1998年，联想推出一款一键上网电脑，接着又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术，但很实用。后来，联想投入更多的资金成立联想研究院。2004年联想并购IBM的PC业务，立刻使联想电脑的核心技术再度大幅提高。
经历打击挺过去
柳传志在谈到自己创业心得时，如实道出了20多年历程中最让其心有余悸的事情。他回忆说，在1984年创业之初，他们总共拿到20多万元投资，但谁都没有想到，不到一个月就被人骗走了14万元。这对当时刚下海的柳传志的打击，实在是难以想象。
而到了1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都出来了。此后，柳传志更是因为被骗后的恐惧，经常在睡梦中惊醒，心跳不已。虽然后来相关部门找到了骗钱的人，并帮助追回了货款。柳传志却因此落下了病，直到现在他还常常在夜里突然被吓醒。
做事扣着最初的目的去做
柳传志有个习惯，做所有事之前，都会问自己：我为什么要做这个事？所谓复盘，也就是所有的事都扣着最初的目的去做。
联想创立不久，还只十几个人的时候，柳传志上班老有人来找他谈事，第一个人还没谈完，第二个人又上来接着谈，第三个人没说完，后面就有五个了。但是聊完之后却没有决定任何一件事，而且这几件事都不是最重要的事。这就使柳传志觉得，必须得弄清楚什么事是真的要办的，时间的控制权要在我自己手里。恰好计算所有个副所长对柳传志说：你最难的时候，干脆把事先放下，到一边去把这个事重新想想。这句话对柳传志的启发很大，这就是复盘。
这种目标导向的思考方法和坚决执行，在联想内部成为了一种文化：“把5%的希望变成100%的现实”。这源于1989年，评选“国家科技进步奖”时，有望获得一等奖的联想汉卡未被评委充分理解其价值，只给了二等奖。柳对此并不认同，而要求刚刚加入公司的郭为等人找出方法让评委对联想汉卡给予正确的评价。
柳传志表示，当时公司要在中科院和社会上形成一家高科技公司的形象和影响，非得要打这个牌子。而且实际业务中，汉卡出了名，把它插在微机上，能带动微机的销售。
那时候有句话：“现在中国的状况下，没有任何一件事是绝对做不到的，没有一件事是绝对能做得到的。”它主要指的就是计划经济向市场经济转型的时候，大家摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，但宽也可能非常宽。柳传志记得电影《大决战》里边有一个镜头，四十多岁的罗瑞卿有一个任务是冬天过冰河。电影里说：咱们玩命过河，有可能活下来，要不然的话，哭都找不着坟头。我觉得我在创业过程中，也有这个劲头，玩了命我也得把这件事做成，完不成死也得死在那儿。到现在我们开会还经常说，看看有死扣没有，也就是问有没有真过不去的困难？究竟这些过不去的困难是什么？有哪些是可以通过联想的努力解决的？
选才敢用年轻人
柳传志花了近10年的时间完成了最初的创业。不过，那时柳传志的名字却像今天中关村众多公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。
1994-1997年，对柳传志来说是从一个中关村不错的创业者走向商界领袖的关键时间，在这三年，柳传志取得与倪光南联想权力争斗的胜利，联想电脑也首次在中国电脑市场取得霸主地位，到了1997年柳传志至少在联想已经得到了领袖般的尊敬。
翻看联想的历史，1994年是一个至关重要的年份，这一年柳传志整合联想众多电脑部门，启用杨元庆作为电脑事业部总经理，据说当初杨元庆从联想最初几百人的电脑团队选出精兵强将23人组建电脑事业部，至今这23人中的大多数都已经成为联想电脑的中坚，柳传志1997年之所以敢于对香港联想进行整合，也在于1994-1997年三年间杨元庆和郭为的崛起，在于联想电脑这三年在杨元庆带领下取得的突破使得柳传志有足够的底气。
柳传志认为，联想是以本土人才为基础的，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。
柳传志的管理三要素：即“建班子”、“定战略”和“带队伍”，影响了一批中国管理者。无论是柳传志的接班人杨元庆，从联想分拆出来的神州数码总裁郭为，还是有过一段恩怨情仇的孙宏斌，都证明了柳传志对中国职业经理人的影响力。他超越了常规和时代的商业谋略使其成为中国本土企业管理思想启蒙者。
在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上。2月，在亏损9700万美元财报出炉的同时，联想集团公布了重大人事变更。柳传志复出再次担任联想集团董事长。
40岁创业，56岁开始逐渐淡出。在很多人以为他改进入退休状态的时候，65岁的柳传志再度出山。
柳传志有一句格言：“看油画，得退到更远的距离，才能看清楚。”远离联想集团的日子，他端详着自己缔造的大厦，不断顿悟。而如今重新接手联想集团，他能够让今后的联想集团更具“意境”再造新“境界”，就让我们一起静静欣赏“柳杨”执笔的“联想之画”。
文/杨黎明图/CFP
编辑/梁峥