论文部分内容阅读
摘要：预算管理是企业整个管理体系的重要组成部分，对企业长远发展有着重要意义。如何建立有效的全面预算管理体系、为企业的战略目标服务，成为许多企业预算管理的难点。本文通过分析企业预算管理的现状，从战略管理角度对建立有效的全面预算管理体系提出建议。
关键词：预算管理；体系建立
一、企业预算管理的现状及存在的问题
在我国，预算管理被越来越多的企业关注，由于企业的规模、管理水平、思想认识层次不同，预算管理发挥的作用大不相同，仍然存在很多问题。
（一）重视预算编制，而实施预算控制不到位
预算编制并非资源的实际投入，从资源投入到目标实现这一过程是否符合企业的战略规划和预期目标，不仅取决于预算编制是否准确、合理，也取决于资源投入的时间、方式和使用效果，只编制预算而不在执行中加以控制，就难以实现预算目标。
（二）采用的预算编制方法不恰当
有些企业以上年度的财务指标为基础编制预算，没有考虑预算期经济、经营环境、技术进步等因素的变化。市场经济条件下，企业经营遵循“以销定产”的原则，故销售预算是企业各项预算编制的起点，再据以编制其他各项预算。
也有很多企业采用自上而下的方式，直接由最高管理层决定并将预算下达给较低层级执行。这种方式易造成信息不实及预算脱离生产实际。
（三）缺乏有效的预算考核激励制度
考核目的是通过对各执行单位的预算完成结果进行检查与评价，为改进预算管理提供方向。无效的预算考核制度，无法形成正向激励作用，从而影响企业战略目标的实现。
二、如何建立有效的全面预算管理体系
（一）建立预算管理的职能机构
根据企业规模大小不同，设置不同的预算管理职能机构，一般大型企业设置为三层：
1.决策机构
由高层管理者组成预算管理委员会，作为预算管理决策机构，负责预算政策拟定、审核与修正、向董事会提报预算草案、下达预算、监控并根据执行结果提出考核意见等。
2.日常工作机构
预算管理委员会下设预算管理办公室，作为预算管理日常工作机构，具体负责预算的编制、报告、执行、监控、调整、考核等。
3.执行单位
是权责利相统一的执行预算的最小单元。负责制定本单位的业务计划和预算草案、执行经批准下达的预算、对预算执行情况进行分析报告、在授权范围内配置并使用资源。
（二）预算管理制度建设
1.预算编制与实施制度
规范预算编制的基本原则，流程、时间、审查、上报要求，明确各级预算主体的职责，作为预算编制及实施的操作规范和指导。
2.预算执行控制制度
在制度中详细规定预算执行分析的频次、方法、内容，以及预算调整的条件及流程，以便及时修正或采取措施改进。
3.预算考评与激励制度
通过建立和实施科学的业绩评价和激励制度，激励执行单位和员工向着与企业战略目标一致的方向努力，促使员工将预算视作一种规划、沟通和协调工具，而不是压力或惩罚手段，从而避免预算编制中的“预算松弛”等行为问题。
（三）制定企业年度经营目标
企业年度经营目标的制定必须从企业战略出发，与公司的战略、长远目标一致，同时还应考虑以下因素：
1.做好企业所处的宏观经济环境、行业发展趋势和市场竞争策略分析，以确保企業战略与宏观经济周期相匹配。
2.分析企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，具体的经营目标和对资源的需求不同。
3.做好市场调研，预测广告和促销计划的结果，同时考虑本公司价格和产品组合的变化。
4.考虑企业业务内容的增减变化影响及会计政策和估计变更的影响。
5.须对内外部的、潜在的重大事件进行确认和评估。
（四）组织编制预算
1.选择合适的编制方法，主要有以下几种：
（1）定期预算法
是将固定会计期间作为预算期间进行预算编制的方法。适用于内外部环境相对稳定的企业。
（2）滚动预算法
是每过去一个期间（半年、季或月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为12个月）的一种方法。适用于经营环境变化较大、决策层希望从长远角度进行决策的企业。
（3）增量预算法
是将上年预算作为基础，预计本年运营环境、市场销售情况可能的变化，调整上年各预算项目。前提是企业原有的业务活动基本合理且继续进行。
（4）零基预算法
在编制费用预算时，无需考虑过去的费用情况，只需根据预算期的需求和可能编制预算。这种方法只关注费用在预算当期的合理性。
（5）固定预算法
是定期根据固定的业务量来编制预算。适用于业务量相对平稳的成本费用预算编制。
（6）弹性预算法
假设乐观、正常和悲观三种业务量，运用弹性的业务量进行预算编制的一种方法。这种方法考虑了各种经营状况，便于企业进行预算控制。
实际应用中，还可根据企业性质和需要，在以上编制方法的基础上，编制以项目期间为预算期的项目预算，跨年度的项目按年度分解编制。
2.选择适合的编制方式，主要有以下几种：
（1）权威式预算
即自上而下的预算，从企业的战略目标至各级预算主体的具体预算等，均由企业的最高管理层决定，低层级遵照执行。
这种方式下，低层级的预算执行者因担心当期费用的节约或投资的缩减会使下期预算受到影响，继而产生“用完预算”的行为。 （2）参与式预算
即自下而上的预算，各级预算主体相互沟通、协商制定预算，最终由最高管理层审批。
这种方式下，当上下信息不对称时，就会产生最高管理层过严或过松的审批而引发的预算松弛或预算操纵问题。
（3）混合式预算
即上下结合的预算，由最高管理层和各级参与者进行沟通，各级参与者编制预算初稿，层层提交审核，最终由最高管理层审批。
这是一种理想的预算编制方式，也是上下级预算管理者博弈的结果。
3.编制上报预算
设定一定的假设条件（如利率、汇率、税收政策、原料价格等）基础上，根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行预算编制。各执行单位根据本单位的业务战略、经营特点及内外部因素的变化，以销售预算为起点，进行其他各项预算的编制，形成本单位预算草案，报预算管理办公室。
4、审查平衡
预算管理办公室对各级预算主体的草案进行审核、汇总、平衡，将发现的问题与各预算主体协商后，形成企业的预算草案，并报预算管理委员会。
5.审议批准
预算管理委员会对企业的预算草案审查后，报公司董事会审批。
（五）下达年度预算考核和评价指标
企业预算经董事会批准后，下达至各预算主体执行。
考核指标的设定应体现企业的战略方向和管理意图，根据上年经营业绩、经营环境、行业发展趋势等，设计科学合理的考核指标体系，强化激励作用，提升管理水平。同时，应兼顾财务和非财务指标、定量和定性指标、内部和外部指标、短期和长期指标、领先和滞后指标。
（六）实施有效的预算控制
1.确定各预算主体的控制重点，同时兼顾销售收入控制与成本费用控制。
2.对于采用计划价格和消耗定额方式核算的企业，应及时根据市场变化进行修订，否则会造成成本核算失真，影响企业目标利润的实现。
3.将费用控制与价值创造相结合，将个人目标与企业目标协调统一。
4.建立预算预警机制，定期预警，促使提高预算执行分析的质量。
5.当企业运营客观环境发生重大变化时，应及时主动地按照规定程序进行预算调整，但频率不宜太高。
（七）进行预算考核
1.预算考核要以实现企业总体目标、企业价值最大化为导向。
2.预算考核既是对预算主体责任履行的评价过程，也是各主体间的利益分配过程，须遵循公开、公正和公平的原则。
3.企业可根据管理基础、内外部环境变化及经营需要选择合适的考核时点。
4.预算管理中，可能会发生不可控的情况，考核时应特殊考虑。
三、结论
企业全面预算管理，可使管理者全面了解企业的经营情况，及时调整经营策略。预算作为一种管理工具，具有一定的前瞻性，科学合理的预算目标有助于企业战略目标的顺利实现。因此，企业应建立有效的全面预算管理体系，提高对未来的预测能力，合理规避预期风险。
参考文献：
[1]赵九香.如何加强企业的预算管理[J].经营管理者， 2016（2）.
[2]冉智勇.全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].财经界（學术版），2013（16）.
（作者单位：中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司）
关键词：预算管理；体系建立
一、企业预算管理的现状及存在的问题
在我国，预算管理被越来越多的企业关注，由于企业的规模、管理水平、思想认识层次不同，预算管理发挥的作用大不相同，仍然存在很多问题。
（一）重视预算编制，而实施预算控制不到位
预算编制并非资源的实际投入，从资源投入到目标实现这一过程是否符合企业的战略规划和预期目标，不仅取决于预算编制是否准确、合理，也取决于资源投入的时间、方式和使用效果，只编制预算而不在执行中加以控制，就难以实现预算目标。
（二）采用的预算编制方法不恰当
有些企业以上年度的财务指标为基础编制预算，没有考虑预算期经济、经营环境、技术进步等因素的变化。市场经济条件下，企业经营遵循“以销定产”的原则，故销售预算是企业各项预算编制的起点，再据以编制其他各项预算。
也有很多企业采用自上而下的方式，直接由最高管理层决定并将预算下达给较低层级执行。这种方式易造成信息不实及预算脱离生产实际。
（三）缺乏有效的预算考核激励制度
考核目的是通过对各执行单位的预算完成结果进行检查与评价，为改进预算管理提供方向。无效的预算考核制度，无法形成正向激励作用，从而影响企业战略目标的实现。
二、如何建立有效的全面预算管理体系
（一）建立预算管理的职能机构
根据企业规模大小不同，设置不同的预算管理职能机构，一般大型企业设置为三层：
1.决策机构
由高层管理者组成预算管理委员会，作为预算管理决策机构，负责预算政策拟定、审核与修正、向董事会提报预算草案、下达预算、监控并根据执行结果提出考核意见等。
2.日常工作机构
预算管理委员会下设预算管理办公室，作为预算管理日常工作机构，具体负责预算的编制、报告、执行、监控、调整、考核等。
3.执行单位
是权责利相统一的执行预算的最小单元。负责制定本单位的业务计划和预算草案、执行经批准下达的预算、对预算执行情况进行分析报告、在授权范围内配置并使用资源。
（二）预算管理制度建设
1.预算编制与实施制度
规范预算编制的基本原则，流程、时间、审查、上报要求，明确各级预算主体的职责，作为预算编制及实施的操作规范和指导。
2.预算执行控制制度
在制度中详细规定预算执行分析的频次、方法、内容，以及预算调整的条件及流程，以便及时修正或采取措施改进。
3.预算考评与激励制度
通过建立和实施科学的业绩评价和激励制度，激励执行单位和员工向着与企业战略目标一致的方向努力，促使员工将预算视作一种规划、沟通和协调工具，而不是压力或惩罚手段，从而避免预算编制中的“预算松弛”等行为问题。
（三）制定企业年度经营目标
企业年度经营目标的制定必须从企业战略出发，与公司的战略、长远目标一致，同时还应考虑以下因素：
1.做好企业所处的宏观经济环境、行业发展趋势和市场竞争策略分析，以确保企業战略与宏观经济周期相匹配。
2.分析企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，具体的经营目标和对资源的需求不同。
3.做好市场调研，预测广告和促销计划的结果，同时考虑本公司价格和产品组合的变化。
4.考虑企业业务内容的增减变化影响及会计政策和估计变更的影响。
5.须对内外部的、潜在的重大事件进行确认和评估。
（四）组织编制预算
1.选择合适的编制方法，主要有以下几种：
（1）定期预算法
是将固定会计期间作为预算期间进行预算编制的方法。适用于内外部环境相对稳定的企业。
（2）滚动预算法
是每过去一个期间（半年、季或月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为12个月）的一种方法。适用于经营环境变化较大、决策层希望从长远角度进行决策的企业。
（3）增量预算法
是将上年预算作为基础，预计本年运营环境、市场销售情况可能的变化，调整上年各预算项目。前提是企业原有的业务活动基本合理且继续进行。
（4）零基预算法
在编制费用预算时，无需考虑过去的费用情况，只需根据预算期的需求和可能编制预算。这种方法只关注费用在预算当期的合理性。
（5）固定预算法
是定期根据固定的业务量来编制预算。适用于业务量相对平稳的成本费用预算编制。
（6）弹性预算法
假设乐观、正常和悲观三种业务量，运用弹性的业务量进行预算编制的一种方法。这种方法考虑了各种经营状况，便于企业进行预算控制。
实际应用中，还可根据企业性质和需要，在以上编制方法的基础上，编制以项目期间为预算期的项目预算，跨年度的项目按年度分解编制。
2.选择适合的编制方式，主要有以下几种：
（1）权威式预算
即自上而下的预算，从企业的战略目标至各级预算主体的具体预算等，均由企业的最高管理层决定，低层级遵照执行。
这种方式下，低层级的预算执行者因担心当期费用的节约或投资的缩减会使下期预算受到影响，继而产生“用完预算”的行为。 （2）参与式预算
即自下而上的预算，各级预算主体相互沟通、协商制定预算，最终由最高管理层审批。
这种方式下，当上下信息不对称时，就会产生最高管理层过严或过松的审批而引发的预算松弛或预算操纵问题。
（3）混合式预算
即上下结合的预算，由最高管理层和各级参与者进行沟通，各级参与者编制预算初稿，层层提交审核，最终由最高管理层审批。
这是一种理想的预算编制方式，也是上下级预算管理者博弈的结果。
3.编制上报预算
设定一定的假设条件（如利率、汇率、税收政策、原料价格等）基础上，根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行预算编制。各执行单位根据本单位的业务战略、经营特点及内外部因素的变化，以销售预算为起点，进行其他各项预算的编制，形成本单位预算草案，报预算管理办公室。
4、审查平衡
预算管理办公室对各级预算主体的草案进行审核、汇总、平衡，将发现的问题与各预算主体协商后，形成企业的预算草案，并报预算管理委员会。
5.审议批准
预算管理委员会对企业的预算草案审查后，报公司董事会审批。
（五）下达年度预算考核和评价指标
企业预算经董事会批准后，下达至各预算主体执行。
考核指标的设定应体现企业的战略方向和管理意图，根据上年经营业绩、经营环境、行业发展趋势等，设计科学合理的考核指标体系，强化激励作用，提升管理水平。同时，应兼顾财务和非财务指标、定量和定性指标、内部和外部指标、短期和长期指标、领先和滞后指标。
（六）实施有效的预算控制
1.确定各预算主体的控制重点，同时兼顾销售收入控制与成本费用控制。
2.对于采用计划价格和消耗定额方式核算的企业，应及时根据市场变化进行修订，否则会造成成本核算失真，影响企业目标利润的实现。
3.将费用控制与价值创造相结合，将个人目标与企业目标协调统一。
4.建立预算预警机制，定期预警，促使提高预算执行分析的质量。
5.当企业运营客观环境发生重大变化时，应及时主动地按照规定程序进行预算调整，但频率不宜太高。
（七）进行预算考核
1.预算考核要以实现企业总体目标、企业价值最大化为导向。
2.预算考核既是对预算主体责任履行的评价过程，也是各主体间的利益分配过程，须遵循公开、公正和公平的原则。
3.企业可根据管理基础、内外部环境变化及经营需要选择合适的考核时点。
4.预算管理中，可能会发生不可控的情况，考核时应特殊考虑。
三、结论
企业全面预算管理，可使管理者全面了解企业的经营情况，及时调整经营策略。预算作为一种管理工具，具有一定的前瞻性，科学合理的预算目标有助于企业战略目标的顺利实现。因此，企业应建立有效的全面预算管理体系，提高对未来的预测能力，合理规避预期风险。
参考文献：
[1]赵九香.如何加强企业的预算管理[J].经营管理者， 2016（2）.
[2]冉智勇.全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].财经界（學术版），2013（16）.
（作者单位：中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司）