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眼镜行业的暴利是最吸引人的磁石。一副意大利原产的雷朋眼镜，只需25美元左右成本的镜架，而在国内眼镜店的零售价可以高达1200元以上。再以镜片为例，一般的眼镜店在批发价的基础上加价3-7倍卖给消费者，大部分单焦镜片的制造成本都低于10元。
自电影《阿凡达》上映后，在一家视频网站上班的胡锐彻底迷恋上了与3D相关的一切事物。刚刚过去的“十一”黄金周期间，他在位于北京东三环劲松桥附近的宝岛眼镜百货买了一副不闪式3D眼镜。
胡锐说，这副眼镜不仅可看3D电视，还可以自备3D眼镜去电影院，这是未来观影的趋势。让他感到欣喜的尤其是其亲民的价格，之前流行的快门式3D眼镜价格高昂，几副眼镜的价钱就可以买一台2D电视，但胡锐所买的的这副不闪式3D眼镜，价格仅为快门式的两成左右。
这是宝岛眼镜在传统市场环境中所开辟的一个科技蓝海，亦是其亲近消费者的新尝试。
从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一尘不变到随行就市，时尚、潮流、健康……这家自1997年就从台湾进入大陆的眼镜卖家，不断调节着自己与市场之间的成像距离。
截止2011年9月，宝岛眼镜在大陆地区拥有1027家直营连锁分店，台湾分公司约430家。
二次创业遇阻
宝岛眼镜的创始人，是现任宝岛眼镜有限公司董事长王智民的父亲王国洲。1979年，王国洲带着４个店员，在台湾开了一家眼镜店，随后与人合作，在1981年成立“宝岛眼镜公司”，开创眼镜专业的连锁经营。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，王国洲用了20年时间。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎很难再找到市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
20年的经营，无论是在集团管理、店面经营，甚至是人事培训方面，都为王智民积累了宝贵的经验。但固有模式的存在，并无法破解两岸市场的差异，这也给宝岛眼镜扩张大陆市场增添了无形的阻碍。
“大陆太大了！”这是王智民初到大陆时最切身的感受，“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管台湾有300多家店，但开车就能很快解决问题，最远也仅需5小时，而这在大陆难以想象。”
为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。1999年，宝岛眼镜的大陆连锁店数量达到10家。
问题层出不穷。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，各连锁店便各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到，各连锁店无疑处于“军阀割据”的状态。
每个店独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津和厦门两家店的价格可能相差一大截，宝岛只能当“冤大头”；同时，有些产品在厦门脱销无法补货，而同样的产品却在武汉积压严重，坐失销售良机，连锁经营的优势无从发挥。
这种失控感觉，在2001年达到了顶峰。在连锁店数量增至28家时，王智民经常觉得自己“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店也跟着“乱买乱卖”。
经过几年的摸索，王智民意识到，大陆的市场地区性差异非常大，“管理模式基本上80%已经是成型的，但另外的20%永远无法突破，必须依赖这20%的改动来适应变化市场环境，要不断学习。”
经受专业大考
2002年，宝岛眼镜在东北市场上新开连锁店。“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，由于之前系列问题的存在，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而成了宝岛眼镜的“市场重灾区”。
为了具备全国一盘棋规划的能力，王智民决定引入ERP系统，但这一项目需投资250万元。这随即招来很多股东的坚决反对：这些钱足够开10家新店了，等到大陆连锁店达到200家时再考虑这个问题。
不同的声音并未阻止王智民的行动，他亲任公司信息化总监，3个月就为宝岛眼镜引入先进的信息管理系统。此后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战的局面，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商“捡漏”。
在台湾时，宝岛眼镜所有员工全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的，相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。但宽敞的管理平台并不意味着每个人都可以在上面发挥自如，企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
“眼镜行业是一个非常专业的行业，员工视光学的专业素质是第一位的，其次才是营销技巧和热情服务。”王智民说，早在初入大陆之际，宝岛眼镜就已经考虑人才供给问题，他们最早与天津医科大学合作，吸收视光学的专业人才。
宝岛眼镜将每年收入的15％左右用于员工的业务培训，而行业内只有10％左右的平均培训费用。每个新员工需要进行6个月的脱产培训，此间需要在店面中进行反复训练，这使宝岛眼镜的配镜流程非常专业和标准。
“用专业的心，做专业的事。” 父辈创业时的理念激励着宝岛眼镜的新管理层，如今公司80%的重点城市连锁店经理，都是最近两年成长起来的新秀。由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，一直处于吃紧状态，对此宝岛提出在市场上“冲两年，守一年”的策略。
外界认为，随着行业规范化的不断提升，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个。”王智民心中升起了一种成就感。
供应链的博弈
宝岛眼镜一直在酝酿自己的供应链整合计划，并试图着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民认为，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位也正发生着转换。零售商与消费者的紧密关系，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，并在与名牌眼镜制造商的对话中不断壮大自己。
因为眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而在价格、账期、补给及存货等问题上争执不下。但这样形成的利益关系或许并不会长久，在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力并不是单个企业的事情。
第一个考虑纳入自己供应链协作体系的是中国最大的眼镜供应商——博士伦，王智民对此费了一番思量：“他们对我们有点不以为然。”
在福建、浙江等地，由于宝岛眼镜的带动，博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜每年的采购量曾经最多占博士伦年销售额的2%到3%。在宝岛眼镜大陆地区店面数量将近100家时，他们和博士伦谈起了在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但整个进程并不顺畅，在一些细节方面双方磨了很久。“他不急，我也不急，两边都磨。”王智民明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他有点烦闷。
为敦促合同签订，宝岛眼镜甚至不得使用了一个小伎俩，王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。仅过去了一周，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成，博士伦福建地区经理很快坐不住了。
王智民非常清楚，跟博士伦“较劲”很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，零售商对博士伦又爱又恨：它可以广泛吸客，但分销渠道和零售环节的利润很薄。同时作为上市公司，博士伦有时不顾市场承受力，向代理商压货，并禁止打价格战。
“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。”王智民表示，宝岛眼镜2007年时就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没成功。更早时间，北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。
眼镜零售业操作极为复杂，以镜框尤甚。由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。“安全、高效的库存周转”是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。
在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已开始缩减，把商品结构设计好，交给两三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。不停地淘汰不适应的供应商，对此，王智民承认“比较霸道”。
雷人“宝鸟”横飞
宝岛品牌美誉度的不断提升，也招致部分不法分子在一些地方开始出现了以注册企业名称的方式傍名牌，山寨宝岛眼镜店，宛如一只只在天空横飞的“宝鸟”。
长沙一位市民配了一副所谓的宝岛眼镜，戴上却觉得不舒服。打电话一问，店家却解释，此宝岛并非台湾宝岛而是“福州宝岛”，在长沙市场上，除了正宗的台湾宝岛眼镜，“杭州宝岛”、“厦门宝岛”、“广西宝岛”、“广西宝岛”、“上海宝岛”、“香港宝岛”等数家山寨版几乎遍布大街小巷，甚至“长沙宝岛”也已经被注册。经销商透露，这些眼镜的进货基本是一个渠道。
因为难辨真假，许多消费者在山寨上那里受骗后，反过来直接找到真正的宝岛眼镜投诉，对此，宝岛眼镜不得不成立了专门的打假队伍，四处打假。近几年来仅打假维权一项，宝岛集团就花了数百万元。
不仅是在湖南，这样的现象在广东、福建、浙江都严重存在。一位法律界人士认为，用别人的注册商标登记自己的企业名称的行为，其实就是在打法律的“擦边球”，有不正当竞争之嫌疑，然而，由于现行法律并没有禁止此类行为，因此，“傍名牌”现象频出，这对于诚实经营的企业是一种不公平。
早在2001年、2002年前后，宝岛眼镜就在大陆打了第一例维权官司。经过调查、取证，宝岛眼镜至今已把十几家其他“宝岛”告上了法庭。所打的这些官司，宝岛眼镜均胜诉，但“傍大腕”的现象仍然层出不穷。
究其原因，眼镜行业的暴利是最吸引人的磁石。一副意大利原产的雷朋眼镜，只需25美元左右成本的镜架，而在国内眼镜店的零售价可以高达1200元以上。普通的镜架、太阳镜、镜片等成本也很低，但是眼镜店的售价却非常之高。再以镜片为例，一般的眼镜店在批发价的基础上加价3-7倍卖给消费者，而大部分单焦镜片的制造成本都低于10元。
宝岛眼镜方面提醒消费者，“宝岛眼镜”的门店招牌上打的是商标图案，因此只有“宝岛眼镜”四个字，而山寨方则多是把企业名称打在了门店招牌上，消费者可以此区分。此外，通过公司官方网站查询，记住每家公司门店招牌上的图案、颜色也足以区分。
为了维护消费者和自身的权益，宝岛眼镜也在细节上下着功夫，其招牌上的“宝岛”两字，或将由简体改成繁体，以示区别。2011年5月27日，宝岛眼镜获得中华人民共和国国家工商行政管理总局商标局认定的驰名商标。
世界前三之梦
在国内市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。有着66年历史的老字号大明眼镜，因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店，就登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。
相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，国内眼镜市场像个关起门来称老大的小孩，即使是跨省经营，也显得那么力不从心，走向世界更是遥不可及。
“2020年，成为世界排列前三名的连锁集团, 全球连锁店约7000家, 中国内地约6000家。”这是宝岛眼镜的未来目标，王智民说，宝岛之所以在台湾从创业初迅速发展壮大，就是因为坚持“财散人聚”的经营理念，即让出部分股份，汇聚专业人才。
王智民并不认可宝岛眼镜是家族企业的说法，因为无论在台湾还是在大陆，宝岛眼镜都有很多不同的股东。他举例说，宝岛眼镜的股东顺迈集团，看重的正是他们在华北和东北的多年的影响力和地方关系。而另一位银行家也是股东之一，其可以帮助宝岛眼镜在财政方面更好地运作。
除了王国洲和王智民任职之外，宝岛眼镜高管中并没有王氏家族的其他成员。而从王智民的经营意识中，也很难看出所谓“继承”的痕迹。王智民给自己的定位是职业经理人，他说只要找到可以顶替的人才，就一定将执行董事的宝座拱手相让。
“就算你是很成功的传统零售商，也务必请你想出电子商务上的战略。”唯一还让王智民担忧的是日渐兴旺的电子商务，他认为以后走网络零售的道路“别无选择”，必须敢于面对。而阻止眼镜网络零售的障碍是验光技术，因为这暂时无法在网络上实现，但业界不断有消息传出有韩国、美国人突破了网络验光的技术。
除了与最前沿的3D技术“牵手”外，宝岛眼镜还有几项“不务正业”的业务，包括投资网络剧集、设计开发手链和T恤、海选赛车手的“圆梦工厂”项目等，这些活动促使宝岛眼镜的销量增加了20%。
宝岛眼镜中国区营运长刘继忠表示，新业务计划所需要的资金，早已有顶级风投接触过，但宝岛眼镜对资本市场仍然没有兴趣，无意上市。
自电影《阿凡达》上映后，在一家视频网站上班的胡锐彻底迷恋上了与3D相关的一切事物。刚刚过去的“十一”黄金周期间，他在位于北京东三环劲松桥附近的宝岛眼镜百货买了一副不闪式3D眼镜。
胡锐说，这副眼镜不仅可看3D电视，还可以自备3D眼镜去电影院，这是未来观影的趋势。让他感到欣喜的尤其是其亲民的价格，之前流行的快门式3D眼镜价格高昂，几副眼镜的价钱就可以买一台2D电视，但胡锐所买的的这副不闪式3D眼镜，价格仅为快门式的两成左右。
这是宝岛眼镜在传统市场环境中所开辟的一个科技蓝海，亦是其亲近消费者的新尝试。
从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一尘不变到随行就市，时尚、潮流、健康……这家自1997年就从台湾进入大陆的眼镜卖家，不断调节着自己与市场之间的成像距离。
截止2011年9月，宝岛眼镜在大陆地区拥有1027家直营连锁分店，台湾分公司约430家。
二次创业遇阻
宝岛眼镜的创始人，是现任宝岛眼镜有限公司董事长王智民的父亲王国洲。1979年，王国洲带着４个店员，在台湾开了一家眼镜店，随后与人合作，在1981年成立“宝岛眼镜公司”，开创眼镜专业的连锁经营。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，王国洲用了20年时间。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎很难再找到市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。
20年的经营，无论是在集团管理、店面经营，甚至是人事培训方面，都为王智民积累了宝贵的经验。但固有模式的存在，并无法破解两岸市场的差异，这也给宝岛眼镜扩张大陆市场增添了无形的阻碍。
“大陆太大了！”这是王智民初到大陆时最切身的感受，“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管台湾有300多家店，但开车就能很快解决问题，最远也仅需5小时，而这在大陆难以想象。”
为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。1999年，宝岛眼镜的大陆连锁店数量达到10家。
问题层出不穷。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，各连锁店便各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到，各连锁店无疑处于“军阀割据”的状态。
每个店独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津和厦门两家店的价格可能相差一大截，宝岛只能当“冤大头”；同时，有些产品在厦门脱销无法补货，而同样的产品却在武汉积压严重，坐失销售良机，连锁经营的优势无从发挥。
这种失控感觉，在2001年达到了顶峰。在连锁店数量增至28家时，王智民经常觉得自己“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店也跟着“乱买乱卖”。
经过几年的摸索，王智民意识到，大陆的市场地区性差异非常大，“管理模式基本上80%已经是成型的，但另外的20%永远无法突破，必须依赖这20%的改动来适应变化市场环境，要不断学习。”
经受专业大考
2002年，宝岛眼镜在东北市场上新开连锁店。“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，由于之前系列问题的存在，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而成了宝岛眼镜的“市场重灾区”。
为了具备全国一盘棋规划的能力，王智民决定引入ERP系统，但这一项目需投资250万元。这随即招来很多股东的坚决反对：这些钱足够开10家新店了，等到大陆连锁店达到200家时再考虑这个问题。
不同的声音并未阻止王智民的行动，他亲任公司信息化总监，3个月就为宝岛眼镜引入先进的信息管理系统。此后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战的局面，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商“捡漏”。
在台湾时，宝岛眼镜所有员工全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的，相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。但宽敞的管理平台并不意味着每个人都可以在上面发挥自如，企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
“眼镜行业是一个非常专业的行业，员工视光学的专业素质是第一位的，其次才是营销技巧和热情服务。”王智民说，早在初入大陆之际，宝岛眼镜就已经考虑人才供给问题，他们最早与天津医科大学合作，吸收视光学的专业人才。
宝岛眼镜将每年收入的15％左右用于员工的业务培训，而行业内只有10％左右的平均培训费用。每个新员工需要进行6个月的脱产培训，此间需要在店面中进行反复训练，这使宝岛眼镜的配镜流程非常专业和标准。
“用专业的心，做专业的事。” 父辈创业时的理念激励着宝岛眼镜的新管理层，如今公司80%的重点城市连锁店经理，都是最近两年成长起来的新秀。由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，一直处于吃紧状态，对此宝岛提出在市场上“冲两年，守一年”的策略。
外界认为，随着行业规范化的不断提升，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。“那种感觉就像抚养小孩，自己养大了，就把他交给别人，自己再去抚养下一个。”王智民心中升起了一种成就感。
供应链的博弈
宝岛眼镜一直在酝酿自己的供应链整合计划，并试图着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民认为，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位也正发生着转换。零售商与消费者的紧密关系，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，并在与名牌眼镜制造商的对话中不断壮大自己。
因为眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而在价格、账期、补给及存货等问题上争执不下。但这样形成的利益关系或许并不会长久，在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力并不是单个企业的事情。
第一个考虑纳入自己供应链协作体系的是中国最大的眼镜供应商——博士伦，王智民对此费了一番思量：“他们对我们有点不以为然。”
在福建、浙江等地，由于宝岛眼镜的带动，博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜每年的采购量曾经最多占博士伦年销售额的2%到3%。在宝岛眼镜大陆地区店面数量将近100家时，他们和博士伦谈起了在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但整个进程并不顺畅，在一些细节方面双方磨了很久。“他不急，我也不急，两边都磨。”王智民明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他有点烦闷。
为敦促合同签订，宝岛眼镜甚至不得使用了一个小伎俩，王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。仅过去了一周，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成，博士伦福建地区经理很快坐不住了。
王智民非常清楚，跟博士伦“较劲”很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，零售商对博士伦又爱又恨：它可以广泛吸客，但分销渠道和零售环节的利润很薄。同时作为上市公司，博士伦有时不顾市场承受力，向代理商压货，并禁止打价格战。
“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。”王智民表示，宝岛眼镜2007年时就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没成功。更早时间，北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。
眼镜零售业操作极为复杂，以镜框尤甚。由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。“安全、高效的库存周转”是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。
在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已开始缩减，把商品结构设计好，交给两三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。不停地淘汰不适应的供应商，对此，王智民承认“比较霸道”。
雷人“宝鸟”横飞
宝岛品牌美誉度的不断提升，也招致部分不法分子在一些地方开始出现了以注册企业名称的方式傍名牌，山寨宝岛眼镜店，宛如一只只在天空横飞的“宝鸟”。
长沙一位市民配了一副所谓的宝岛眼镜，戴上却觉得不舒服。打电话一问，店家却解释，此宝岛并非台湾宝岛而是“福州宝岛”，在长沙市场上，除了正宗的台湾宝岛眼镜，“杭州宝岛”、“厦门宝岛”、“广西宝岛”、“广西宝岛”、“上海宝岛”、“香港宝岛”等数家山寨版几乎遍布大街小巷，甚至“长沙宝岛”也已经被注册。经销商透露，这些眼镜的进货基本是一个渠道。
因为难辨真假，许多消费者在山寨上那里受骗后，反过来直接找到真正的宝岛眼镜投诉，对此，宝岛眼镜不得不成立了专门的打假队伍，四处打假。近几年来仅打假维权一项，宝岛集团就花了数百万元。
不仅是在湖南，这样的现象在广东、福建、浙江都严重存在。一位法律界人士认为，用别人的注册商标登记自己的企业名称的行为，其实就是在打法律的“擦边球”，有不正当竞争之嫌疑，然而，由于现行法律并没有禁止此类行为，因此，“傍名牌”现象频出，这对于诚实经营的企业是一种不公平。
早在2001年、2002年前后，宝岛眼镜就在大陆打了第一例维权官司。经过调查、取证，宝岛眼镜至今已把十几家其他“宝岛”告上了法庭。所打的这些官司，宝岛眼镜均胜诉，但“傍大腕”的现象仍然层出不穷。
究其原因，眼镜行业的暴利是最吸引人的磁石。一副意大利原产的雷朋眼镜，只需25美元左右成本的镜架，而在国内眼镜店的零售价可以高达1200元以上。普通的镜架、太阳镜、镜片等成本也很低，但是眼镜店的售价却非常之高。再以镜片为例，一般的眼镜店在批发价的基础上加价3-7倍卖给消费者，而大部分单焦镜片的制造成本都低于10元。
宝岛眼镜方面提醒消费者，“宝岛眼镜”的门店招牌上打的是商标图案，因此只有“宝岛眼镜”四个字，而山寨方则多是把企业名称打在了门店招牌上，消费者可以此区分。此外，通过公司官方网站查询，记住每家公司门店招牌上的图案、颜色也足以区分。
为了维护消费者和自身的权益，宝岛眼镜也在细节上下着功夫，其招牌上的“宝岛”两字，或将由简体改成繁体，以示区别。2011年5月27日，宝岛眼镜获得中华人民共和国国家工商行政管理总局商标局认定的驰名商标。
世界前三之梦
在国内市场上，眼镜零售似乎是个典型的长不大的行业。有着66年历史的老字号大明眼镜，因在北京市17个区县内拥有50余家连锁店，就登上了“霸主”的宝座，上海红星则以80余家连锁店而独秀浦江两岸，广东的明朗、亚洲，重庆的千叶等品牌也以类似或略小的规模而“割据”一方市场。
相比于在全球已超过2000家连锁店的美国POWERVISION等连锁品牌，国内眼镜市场像个关起门来称老大的小孩，即使是跨省经营，也显得那么力不从心，走向世界更是遥不可及。
“2020年，成为世界排列前三名的连锁集团, 全球连锁店约7000家, 中国内地约6000家。”这是宝岛眼镜的未来目标，王智民说，宝岛之所以在台湾从创业初迅速发展壮大，就是因为坚持“财散人聚”的经营理念，即让出部分股份，汇聚专业人才。
王智民并不认可宝岛眼镜是家族企业的说法，因为无论在台湾还是在大陆，宝岛眼镜都有很多不同的股东。他举例说，宝岛眼镜的股东顺迈集团，看重的正是他们在华北和东北的多年的影响力和地方关系。而另一位银行家也是股东之一，其可以帮助宝岛眼镜在财政方面更好地运作。
除了王国洲和王智民任职之外，宝岛眼镜高管中并没有王氏家族的其他成员。而从王智民的经营意识中，也很难看出所谓“继承”的痕迹。王智民给自己的定位是职业经理人，他说只要找到可以顶替的人才，就一定将执行董事的宝座拱手相让。
“就算你是很成功的传统零售商，也务必请你想出电子商务上的战略。”唯一还让王智民担忧的是日渐兴旺的电子商务，他认为以后走网络零售的道路“别无选择”，必须敢于面对。而阻止眼镜网络零售的障碍是验光技术，因为这暂时无法在网络上实现，但业界不断有消息传出有韩国、美国人突破了网络验光的技术。
除了与最前沿的3D技术“牵手”外，宝岛眼镜还有几项“不务正业”的业务，包括投资网络剧集、设计开发手链和T恤、海选赛车手的“圆梦工厂”项目等，这些活动促使宝岛眼镜的销量增加了20%。
宝岛眼镜中国区营运长刘继忠表示，新业务计划所需要的资金，早已有顶级风投接触过，但宝岛眼镜对资本市场仍然没有兴趣，无意上市。