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作者简介：刘澍颺（1984— ），女，汉族，贵州贵阳人，中级会计师。主要研究方向：财务管理。
摘 要：随着共享经济的高速发展，国际国内的融合性加强，企业之间的竞争愈发白热化。企业间的竞争，归根结底是成本、价格的竞争。成本管控得越好，利润空间才可能更大，企业才更可能实现价值增值。而传统的商贸企业，成本管理模式过于落后，成本管控力度不强，成本目标不明晰，成本信息核算失真，导致企业发展后劲不足。特别是随着互联网的普及，线上贸易更多代替了线下交易，贸易额与客源量都被线上交易大量的吸带，商贸企业面临的发展形势非常严峻。文章通过对商贸企业成本管理存在的问题进行分析，并提出针对性建议，以期为促进商贸企业的健康发展提供帮助。
关键词：商贸企业;成本管理;问题;对策
成本管理是指对生产经营过程的各个环节，进行成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制。它是一个全方面、多元化的科学管理行为。一个企业要想具有竞争优势，必须在成本管控上下足功夫。成本把控得好，企业才能获得最大的利润，企业才能永续经营，企业才能提升自己的核心竞争力，从而防范经营风险。对于商贸企业，特别一些连锁性的商贸企业，它布及的范围比较宽，店面的数量也比较多，如果不进行成本把控，放任其发展，那就会出现许多管理上的盲区。因此，成本管理势在必行。
一、商贸企业成本管理中存在的问题
（一）管理层对成本管控的重视度不够
当前，许多企业特别是一些中小型企业，管理层只是一味地重业绩、重销售额，把每月需完成的指标任务放在重中之重，却没有足够关注对应的成本、费用。在他们看来，收入是实现利润的前提和基础，收入实现得越多，对利润的保障程度也就越大;而成本是進行生产经营活动必须耗费的资源，是为达到一定目的所需牺牲的经济价值，该花还得花。这种只重销售，不重成本的结果就是费用失控、成本颇高，企业的利润空间不足。从短期来看，或许收入是增长的，但是从长远来看，内部却是失控的。而企业内部的财务人员自身成本管控水平欠缺，却没有进行相关理论知识的系统学习，在成本核算上，更多的是事后统计，没有进行事前预算、事后监控，这使得报表数据，仅是空洞的数字，没有对企业发展起到指导性的作用。
（二）成本管理目标不统一
许多企业从上至下，没有统一的成本计划与目标，部门、层级或多或少都会站在自身利益的角度，重短期目标轻长远目标，重局部目标轻整体目标。或者高层想实现的目标与下属部门想达到的成本目标存在偏差性，由此造成的结果就是：成本的管理措施五花八门，成本量化标准不统一，成本考核口径不一致，从整体上没有一个高度一致的成本实施方案。
（三）成本管控全员参与度不够
有些公司在成本管理上缺乏一种全员观念，员工成本意识淡薄，没有企业责任感。通常认为成本管控仅仅就是财务部门的事，业务部门主要负责的是销售收入的增加，成本把控与他们没有太大关系。这样的结果就是，成本控制没有责任到人，没有细化到部门，财务部门虽然提出了成本控制方法与方案，但是具体怎么实施，由谁去实施，没有一个明确的指南。而且对于实施的结果，后续没有及时地跟进，没有一个良好的考评机制，没有进行有效的奖惩，使得成本控制流于形式，成本控制的效果并不明显。
（四）采购模式不合理且供应商管理不善
采购包括集中采购与分散采购两种形式。零售企业，通常货品种类比较繁杂，如果能够形成规模化的采购，在采购成本上是可以起到降低效应的。但现在许多零售企业采取分散采购，这就使得采购价格上没有获得太大的优势，而且部门之间各自为营，容易出现交叉采购，增大重复性费用开支。另外，对供应商管理上也存在疏漏，选择供应商时，更多关注的是价格，却忽视了品质、信誉，或者是以不开票的方式换取低价，这种舍本逐末的做法，不仅不利于企业长稳的发展，甚至可能带来税务风险、税收成本上升。此外供应商替换率也不高，这使得供应商没能形成危机意识，从而在价格上掌握了主动权。
（五）仓储管理不善
有些商贸企业没有严格的库位管理，货品摆放不规范，没有采用高效的盘点方法，这就导致分拣难度上升，人为地增加了人力成本，盘点时也增大了工作量和出错率;货品储备不合理：有的物资超储积压，占用大量资金，影响了资金的周转;有的物资短缺不足，影响到企业的运营;没有采用批次化管理，导致物料的损坏，报废率上升，增大仓储成本。
（六）人力资源成本居高不下
有的企业降低工资，不提供必要的劳动保护措施，看似起到了节约的效果，但是实际上却适得其反，它直接造成了员工的归属感不强，员工的企业认同感不够。这类企业通常最终的结果是招聘和培训成为一种常态，这无形中增加了离职重置以及人才开发的成本。还有些企业，引进人才后，没有给予充分的培训引导，没有具体的培训计划，导致人才无法发挥价值，不得不招聘更多的人来完成工作;或者投入了时间与精力对人才进行培养，但刚初见成效，却对岗位进行调整，导致之前投入的培训成本完全浪费。
二、完善商贸企业成本管理的对策建议
（一）增强成本管理意识
提高管理者的思想境界，让他们意识到成本管控对一个企业的重要性;向管理者灌输新的成本管理理念，摒弃老旧的成本管理方法;促使管理层自觉地形成一种观念：财务部是一个企业的核心部门，成本管控是一个企业持续发展的源动力，是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的重要保障。企业内部的财务人员应学习和掌握最新的成本控制方法，并结合本单位的实际情况，把方法运用到具体的工作中去。成本控制上，不能只是根据原始数据进行事后的核算，应做到事前、事中、事后三个过程相结合。事前进行成本预测，制订出本企业的成本计划，以及成本控制想要达到的具体任务目标;事中严格把控采购、生产、销售各环节，压缩不必要的成本开支，节约不合理的成本费用;事后根据核算出的具体数据，进行分析，并把分析的结果及时向相关人员进行反馈。 （二）建立总体目标并细化分项目标
制定企业整体的成本目标，比如总体成本额的控制目标，总的成本率想达到的指标数值等等。制定总体目标时，首先要考虑企业的盈利目标，因为成本包括固定成本与变动成本，而变动成本与收入是一种正相关关系，收入越高，盈利越多，对应的成本支出可能也越大;其次可以对竞争对手的成本进行分析，通过比较双方的成本差异，从中找出可控点，从而使自身的成本目标更具有可实现性以及可操作性;再次就是对整个行业进行分析，清楚自己在整个行业所处的环节与节点，了解上下游企业与自己的关系，通过改善价值链的纵向联系，来达到共同降低成本，提高整体竞争优势的目的。制定了总体成本目标后，再把总的目标层层下分，分解到具体的项目和环节中去。这就需要在对整体目标明晰、对营销目标明确的基础上，对年度的工作内容进行立项，把每个项目，每个环节可能发生的成本，费用进行具体的限额，严格的把控。只有实现了总体目标与分项目标的高度统一，上下目标一致，才能更好地达到成本管控的目的。
（三）实施成本绩效考评促进全员参与成本控制
加强企业文化的营造，营造一种节约高效的企业文化，将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想;持续性，经常性地开展各种成本的培训活动，在培训中强调成本的重要性和控制成本的必要性，让员工意识到成本控制不仅关乎企业的生存与发展，还与自己息息相关，增强员工的“主人翁”意识;加强成本专业性人才的培养，并发挥这些人才在成本管控上“领头羊”的作用，让他们用所学的专业性知识，对全员进行专业化的成本理念灌输，以及成本管控的指导。在绩效考评上，我们可以建立标准化的成本考评指标，尽可能量化指标管理，对一些务虚的指标进行压缩。同时制定具体的成本目标，对目标完成的情况，达成的效果进行360度追踪与反馈。反馈不能有滞后性，一定要快速有效。一旦成本考核结果确定，考核成绩当月就要体现在员工的薪酬中，甚至可以与员工的培训、晋升挂钩。对于成本管控较好的部门、责任人，给予相应的激励嘉奖，调动其成本控制的积极性;成本控制不好的部门、责任人，采取一定的惩戒措施，让其意识到自身成本管控的不足，从而更加努力地投身于成本控制。
（四）加强供应商管理降低采购成本
对于零售企业而言，进货是一个非常重要的环节，具有竞争力的进货成本是销售成功的重要基石。如何从源头上把控进货成本呢？首先企业得学会核价，了解采购物品的价格组成，是否包含了原料费、包装费、装卸费、运输费等一系列费用，每一部分费用是否存在可压缩减少的空间，是否都是必不可少的开支，只有对此进行一个透彻地了解，才能更好地把控采购价格;其次，利用现代信息技术，多方面的搜集相关物料的采购信息，这可以从物料的配送远近，物料的采购价格（含税，不含税），是否能开具发票进行考虑，最终选择合适的供应商。一个好的供应商能与企业共同发展，节约自己的采购成本;再次，制定稳定的进货量，尽可能实现规模化的批量采购，批量采购一方面可以使得自己更具有一种讨价还价的能力，另一方面可以降低单项物品的摊销成本，比如小批量多次采购的话，无形中会加大运输费用，而批量采购可以统筹安排采购业务，降低采购和运输费用。在对供应商的管理上，可以建立供应商评分制度，供货及时、价格低廉、品质优等的供应商，企业对他们优先结款，并且建立一种战略合作伙伴关系;质劣价高的供应商，减少向其采购量，甚至停止向他的采购计划，从而使供应商形成一种危机替代意识，在供货价格上尽量给低。
（五）降低仓储成本
首先应该选择合适的仓库位置，仓库位置如果选择不合适，无形之中会增加运输成本和流通费用。仓库的选址应遵循经济性原则，选择在物流中心节点，并且要方便运输为主。如果选择在市中心，不仅租赁费用高，而且交通拥堵，会造成送货的延迟，同时选址时还应具有战略眼光，既考虑当前的实际需要，又考虑日后发展的可能;其次加强仓库人员的专业素养提升，强化他们仓库管理的意识。现今大部分仓储人员的专业水平不高，他们对于货品的摆放没有太强的规范化意识，常常货品到了就随便置放，这就造成了仓库的空间利用率低，空间资源浪费。对于仓库物品的储存，我们可以采用纵列式布局，也就是经常收发货的置于过道两侧，不经常收发货的置于里侧，同种物品堆放在一个地方，这样可降低收发货的人力成本，同时让盘点不再成为难事;再次加强订单的管理，根据客户的需求，来安排自己的采购计划，在保证安全库存量的情况下，尽可能使自己的库存合理化，不要让库存占用到太多的资金，影响到资金的周转。建立库存预警机制，利用进销存软件，设置好最低库存量，避免缺货导致临时采购成本增加，利用信息化技术，科学先进的方法，找到库存成本，仓储费用，资金成本三者的盈亏平衡点。除此之外，还应采用先进先出法发放货品，定期对库存商品进行筛查，对库龄时间较长的产品进行特殊标记，防止存放失效导致成本上升。
（六）多渠道降低人力資源成本
1.梳理业务流程，重新定岗定编。作为公司的HR而言，应结合公司的业务规模和发展方向，和相关部门负责人沟通后，充分了解每个部门大概的业务流程，大致的业务量情况，在此基础上进行组织架构的设置，以及岗位编制的确定。配备人员时应本着精简节约，提高效率的原则，充分考虑专业性程度，让人尽其用，提高其工作的饱和度，从而削减人力开支。也就是说招人之前要做到心中有数，招人之时要做到有的放矢，招到人后要做到定岗定责。
2.借助信息科技平台，利用信息系统自动化来代替一些人工的操作。这一方面可以提高工作效率，改善工作流程，加快企业的产出，更快实现利润回流，另一方面可以减少用工人数，降低人工成本。比如一些大型连锁超市，以前需要设置许多收银岗来完成结账的工作，现在设置了自动收款机，顾客可以自行扫码结账，既节约了顾客排队等候的时间，又节省了超市的工资开销。
3.提高员工的薪酬待遇，完善各种补贴制度。薪酬福利包括货币性的以及非货币性的。货币性的比如：比如给员工买保险，给员工缴公积金，给员工发放在同行业较具吸引力的工资;非货币性的比如：在企业内部设定激励机制，根据员工贡献的大小设定不同等级的报酬，颁发各种荣誉称号，功勋表彰。完善健全的薪酬体系，不仅能激发员工的积极性与创造性，而且能增强员工的稳定性和对企业的向心力，进而减少企业的招聘、选拔、离职成本。
三、结语
成本管控的意义非常重大，它能增强企业的竞争优势，扩大企业再生产的能力，提高企业的经济效益，它是企业发展的基础，是抵抗内外压力，求得生存的重要保障。对于成本管控我们应引入先进的科学管理方法，制定适宜的目标，并把目标层层下分，逐层细化，落实到具体的部门、人员去。对管控的结果也应及时反馈，并实行绩效考评。只有让全员都参与到成本管理中去，形成一种源头上的节约意识，才可能真正地为企业增收增效。
参考文献：
[1]周凌青.商贸企业成本管理的主要问题与对策[J].中国市场，2019，（30）：90-91.
[2]黄兰英.商贸企业成本控制存在的问题及应对策略[J].纳税，2019，13（36）：219-220.
[3]龚知清.商业零售企业成本管控研究[J].企业改革与管理，2019，（20）：112-113.
[4]蔡燕.企业成本控制存在的问题及应对策略[J].财会学习.2021，（13）：103-104.
[5]韩忠义.零售企业生命周期的成本管理分析[J].中国商论.2019，（02）：3-10.
摘 要：随着共享经济的高速发展，国际国内的融合性加强，企业之间的竞争愈发白热化。企业间的竞争，归根结底是成本、价格的竞争。成本管控得越好，利润空间才可能更大，企业才更可能实现价值增值。而传统的商贸企业，成本管理模式过于落后，成本管控力度不强，成本目标不明晰，成本信息核算失真，导致企业发展后劲不足。特别是随着互联网的普及，线上贸易更多代替了线下交易，贸易额与客源量都被线上交易大量的吸带，商贸企业面临的发展形势非常严峻。文章通过对商贸企业成本管理存在的问题进行分析，并提出针对性建议，以期为促进商贸企业的健康发展提供帮助。
关键词：商贸企业;成本管理;问题;对策
成本管理是指对生产经营过程的各个环节，进行成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制。它是一个全方面、多元化的科学管理行为。一个企业要想具有竞争优势，必须在成本管控上下足功夫。成本把控得好，企业才能获得最大的利润，企业才能永续经营，企业才能提升自己的核心竞争力，从而防范经营风险。对于商贸企业，特别一些连锁性的商贸企业，它布及的范围比较宽，店面的数量也比较多，如果不进行成本把控，放任其发展，那就会出现许多管理上的盲区。因此，成本管理势在必行。
一、商贸企业成本管理中存在的问题
（一）管理层对成本管控的重视度不够
当前，许多企业特别是一些中小型企业，管理层只是一味地重业绩、重销售额，把每月需完成的指标任务放在重中之重，却没有足够关注对应的成本、费用。在他们看来，收入是实现利润的前提和基础，收入实现得越多，对利润的保障程度也就越大;而成本是進行生产经营活动必须耗费的资源，是为达到一定目的所需牺牲的经济价值，该花还得花。这种只重销售，不重成本的结果就是费用失控、成本颇高，企业的利润空间不足。从短期来看，或许收入是增长的，但是从长远来看，内部却是失控的。而企业内部的财务人员自身成本管控水平欠缺，却没有进行相关理论知识的系统学习，在成本核算上，更多的是事后统计，没有进行事前预算、事后监控，这使得报表数据，仅是空洞的数字，没有对企业发展起到指导性的作用。
（二）成本管理目标不统一
许多企业从上至下，没有统一的成本计划与目标，部门、层级或多或少都会站在自身利益的角度，重短期目标轻长远目标，重局部目标轻整体目标。或者高层想实现的目标与下属部门想达到的成本目标存在偏差性，由此造成的结果就是：成本的管理措施五花八门，成本量化标准不统一，成本考核口径不一致，从整体上没有一个高度一致的成本实施方案。
（三）成本管控全员参与度不够
有些公司在成本管理上缺乏一种全员观念，员工成本意识淡薄，没有企业责任感。通常认为成本管控仅仅就是财务部门的事，业务部门主要负责的是销售收入的增加，成本把控与他们没有太大关系。这样的结果就是，成本控制没有责任到人，没有细化到部门，财务部门虽然提出了成本控制方法与方案，但是具体怎么实施，由谁去实施，没有一个明确的指南。而且对于实施的结果，后续没有及时地跟进，没有一个良好的考评机制，没有进行有效的奖惩，使得成本控制流于形式，成本控制的效果并不明显。
（四）采购模式不合理且供应商管理不善
采购包括集中采购与分散采购两种形式。零售企业，通常货品种类比较繁杂，如果能够形成规模化的采购，在采购成本上是可以起到降低效应的。但现在许多零售企业采取分散采购，这就使得采购价格上没有获得太大的优势，而且部门之间各自为营，容易出现交叉采购，增大重复性费用开支。另外，对供应商管理上也存在疏漏，选择供应商时，更多关注的是价格，却忽视了品质、信誉，或者是以不开票的方式换取低价，这种舍本逐末的做法，不仅不利于企业长稳的发展，甚至可能带来税务风险、税收成本上升。此外供应商替换率也不高，这使得供应商没能形成危机意识，从而在价格上掌握了主动权。
（五）仓储管理不善
有些商贸企业没有严格的库位管理，货品摆放不规范，没有采用高效的盘点方法，这就导致分拣难度上升，人为地增加了人力成本，盘点时也增大了工作量和出错率;货品储备不合理：有的物资超储积压，占用大量资金，影响了资金的周转;有的物资短缺不足，影响到企业的运营;没有采用批次化管理，导致物料的损坏，报废率上升，增大仓储成本。
（六）人力资源成本居高不下
有的企业降低工资，不提供必要的劳动保护措施，看似起到了节约的效果，但是实际上却适得其反，它直接造成了员工的归属感不强，员工的企业认同感不够。这类企业通常最终的结果是招聘和培训成为一种常态，这无形中增加了离职重置以及人才开发的成本。还有些企业，引进人才后，没有给予充分的培训引导，没有具体的培训计划，导致人才无法发挥价值，不得不招聘更多的人来完成工作;或者投入了时间与精力对人才进行培养，但刚初见成效，却对岗位进行调整，导致之前投入的培训成本完全浪费。
二、完善商贸企业成本管理的对策建议
（一）增强成本管理意识
提高管理者的思想境界，让他们意识到成本管控对一个企业的重要性;向管理者灌输新的成本管理理念，摒弃老旧的成本管理方法;促使管理层自觉地形成一种观念：财务部是一个企业的核心部门，成本管控是一个企业持续发展的源动力，是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的重要保障。企业内部的财务人员应学习和掌握最新的成本控制方法，并结合本单位的实际情况，把方法运用到具体的工作中去。成本控制上，不能只是根据原始数据进行事后的核算，应做到事前、事中、事后三个过程相结合。事前进行成本预测，制订出本企业的成本计划，以及成本控制想要达到的具体任务目标;事中严格把控采购、生产、销售各环节，压缩不必要的成本开支，节约不合理的成本费用;事后根据核算出的具体数据，进行分析，并把分析的结果及时向相关人员进行反馈。 （二）建立总体目标并细化分项目标
制定企业整体的成本目标，比如总体成本额的控制目标，总的成本率想达到的指标数值等等。制定总体目标时，首先要考虑企业的盈利目标，因为成本包括固定成本与变动成本，而变动成本与收入是一种正相关关系，收入越高，盈利越多，对应的成本支出可能也越大;其次可以对竞争对手的成本进行分析，通过比较双方的成本差异，从中找出可控点，从而使自身的成本目标更具有可实现性以及可操作性;再次就是对整个行业进行分析，清楚自己在整个行业所处的环节与节点，了解上下游企业与自己的关系，通过改善价值链的纵向联系，来达到共同降低成本，提高整体竞争优势的目的。制定了总体成本目标后，再把总的目标层层下分，分解到具体的项目和环节中去。这就需要在对整体目标明晰、对营销目标明确的基础上，对年度的工作内容进行立项，把每个项目，每个环节可能发生的成本，费用进行具体的限额，严格的把控。只有实现了总体目标与分项目标的高度统一，上下目标一致，才能更好地达到成本管控的目的。
（三）实施成本绩效考评促进全员参与成本控制
加强企业文化的营造，营造一种节约高效的企业文化，将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想;持续性，经常性地开展各种成本的培训活动，在培训中强调成本的重要性和控制成本的必要性，让员工意识到成本控制不仅关乎企业的生存与发展，还与自己息息相关，增强员工的“主人翁”意识;加强成本专业性人才的培养，并发挥这些人才在成本管控上“领头羊”的作用，让他们用所学的专业性知识，对全员进行专业化的成本理念灌输，以及成本管控的指导。在绩效考评上，我们可以建立标准化的成本考评指标，尽可能量化指标管理，对一些务虚的指标进行压缩。同时制定具体的成本目标，对目标完成的情况，达成的效果进行360度追踪与反馈。反馈不能有滞后性，一定要快速有效。一旦成本考核结果确定，考核成绩当月就要体现在员工的薪酬中，甚至可以与员工的培训、晋升挂钩。对于成本管控较好的部门、责任人，给予相应的激励嘉奖，调动其成本控制的积极性;成本控制不好的部门、责任人，采取一定的惩戒措施，让其意识到自身成本管控的不足，从而更加努力地投身于成本控制。
（四）加强供应商管理降低采购成本
对于零售企业而言，进货是一个非常重要的环节，具有竞争力的进货成本是销售成功的重要基石。如何从源头上把控进货成本呢？首先企业得学会核价，了解采购物品的价格组成，是否包含了原料费、包装费、装卸费、运输费等一系列费用，每一部分费用是否存在可压缩减少的空间，是否都是必不可少的开支，只有对此进行一个透彻地了解，才能更好地把控采购价格;其次，利用现代信息技术，多方面的搜集相关物料的采购信息，这可以从物料的配送远近，物料的采购价格（含税，不含税），是否能开具发票进行考虑，最终选择合适的供应商。一个好的供应商能与企业共同发展，节约自己的采购成本;再次，制定稳定的进货量，尽可能实现规模化的批量采购，批量采购一方面可以使得自己更具有一种讨价还价的能力，另一方面可以降低单项物品的摊销成本，比如小批量多次采购的话，无形中会加大运输费用，而批量采购可以统筹安排采购业务，降低采购和运输费用。在对供应商的管理上，可以建立供应商评分制度，供货及时、价格低廉、品质优等的供应商，企业对他们优先结款，并且建立一种战略合作伙伴关系;质劣价高的供应商，减少向其采购量，甚至停止向他的采购计划，从而使供应商形成一种危机替代意识，在供货价格上尽量给低。
（五）降低仓储成本
首先应该选择合适的仓库位置，仓库位置如果选择不合适，无形之中会增加运输成本和流通费用。仓库的选址应遵循经济性原则，选择在物流中心节点，并且要方便运输为主。如果选择在市中心，不仅租赁费用高，而且交通拥堵，会造成送货的延迟，同时选址时还应具有战略眼光，既考虑当前的实际需要，又考虑日后发展的可能;其次加强仓库人员的专业素养提升，强化他们仓库管理的意识。现今大部分仓储人员的专业水平不高，他们对于货品的摆放没有太强的规范化意识，常常货品到了就随便置放，这就造成了仓库的空间利用率低，空间资源浪费。对于仓库物品的储存，我们可以采用纵列式布局，也就是经常收发货的置于过道两侧，不经常收发货的置于里侧，同种物品堆放在一个地方，这样可降低收发货的人力成本，同时让盘点不再成为难事;再次加强订单的管理，根据客户的需求，来安排自己的采购计划，在保证安全库存量的情况下，尽可能使自己的库存合理化，不要让库存占用到太多的资金，影响到资金的周转。建立库存预警机制，利用进销存软件，设置好最低库存量，避免缺货导致临时采购成本增加，利用信息化技术，科学先进的方法，找到库存成本，仓储费用，资金成本三者的盈亏平衡点。除此之外，还应采用先进先出法发放货品，定期对库存商品进行筛查，对库龄时间较长的产品进行特殊标记，防止存放失效导致成本上升。
（六）多渠道降低人力資源成本
1.梳理业务流程，重新定岗定编。作为公司的HR而言，应结合公司的业务规模和发展方向，和相关部门负责人沟通后，充分了解每个部门大概的业务流程，大致的业务量情况，在此基础上进行组织架构的设置，以及岗位编制的确定。配备人员时应本着精简节约，提高效率的原则，充分考虑专业性程度，让人尽其用，提高其工作的饱和度，从而削减人力开支。也就是说招人之前要做到心中有数，招人之时要做到有的放矢，招到人后要做到定岗定责。
2.借助信息科技平台，利用信息系统自动化来代替一些人工的操作。这一方面可以提高工作效率，改善工作流程，加快企业的产出，更快实现利润回流，另一方面可以减少用工人数，降低人工成本。比如一些大型连锁超市，以前需要设置许多收银岗来完成结账的工作，现在设置了自动收款机，顾客可以自行扫码结账，既节约了顾客排队等候的时间，又节省了超市的工资开销。
3.提高员工的薪酬待遇，完善各种补贴制度。薪酬福利包括货币性的以及非货币性的。货币性的比如：比如给员工买保险，给员工缴公积金，给员工发放在同行业较具吸引力的工资;非货币性的比如：在企业内部设定激励机制，根据员工贡献的大小设定不同等级的报酬，颁发各种荣誉称号，功勋表彰。完善健全的薪酬体系，不仅能激发员工的积极性与创造性，而且能增强员工的稳定性和对企业的向心力，进而减少企业的招聘、选拔、离职成本。
三、结语
成本管控的意义非常重大，它能增强企业的竞争优势，扩大企业再生产的能力，提高企业的经济效益，它是企业发展的基础，是抵抗内外压力，求得生存的重要保障。对于成本管控我们应引入先进的科学管理方法，制定适宜的目标，并把目标层层下分，逐层细化，落实到具体的部门、人员去。对管控的结果也应及时反馈，并实行绩效考评。只有让全员都参与到成本管理中去，形成一种源头上的节约意识，才可能真正地为企业增收增效。
参考文献：
[1]周凌青.商贸企业成本管理的主要问题与对策[J].中国市场，2019，（30）：90-91.
[2]黄兰英.商贸企业成本控制存在的问题及应对策略[J].纳税，2019，13（36）：219-220.
[3]龚知清.商业零售企业成本管控研究[J].企业改革与管理，2019，（20）：112-113.
[4]蔡燕.企业成本控制存在的问题及应对策略[J].财会学习.2021，（13）：103-104.
[5]韩忠义.零售企业生命周期的成本管理分析[J].中国商论.2019，（02）：3-10.