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作者简介：薛菲（1995-），女，汉族，山东青岛人，主要研究方向：会计理论、管理会计。
摘要：本文以A中型塑料公司为例，梳理了公司预算管理的现状，进一步以战略目标为导向，从制度与组织机构、部门沟通与预算编制、人员素质与参与度、激励机构与向心力四个方面分析了其存在的问题，并基于战略导向提出了优化建议。
关键词：战略导向;全面预算;战略目标
一、引言
随着经济全球化的覆盖，企业间的竞争越来越激烈，为了更合理更有效地分配企业的财力、人力以及物力，从而实现战略目标，越来越多的企业认识到全面预算管理的作用并引入了全面预算管理。全面预算管理是通过对企业内外部环境因素的分析，在预测与决策基础上，通过全方位、全过程、全员参与，合理分配相应资源，对企业长期稳定发展做出一系列具体计划的管理模式。企业战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，企业需要根据自身特点、所处的不同阶段制定适时的战略目标。企业战略目标的实现需要战略管理，而预算管理的存在是为了企业战略管理更好的实现，由此全面预算管理的终极目标是企业战略目标的实现，它是为企业整体战略服务。全面预算管理要有效地实施，必须要与企业整体战略保持一致，根据内外部环境进行动态调整，因此，企业全面预算管理实施要以企业的战略目标为导向。
然而，实施过程中出于各种主客观因素的影响，全面预算管理未能很好地达到预期的目标，战略目标的实现也不尽如人意，这种现象的存在主要是因为预算与战略相背离、约束与激励结果异化等，而造成这种现象的主要原因是预算没有结合战略进行（杨有红，2010）[1]。
二、A中型塑料公司预算管理现状
A塑料高分子材料科技有限公司（以下简称A中型塑料公司）成立于2016年，隶属某房地产公司的子公司，是一家中型塑料制造企业，主要生产改性塑料、弹性体、玻璃纤维增强塑料等十余种塑料制品，作为原材料被广泛用于日常生活、建筑材料、农业、机械工业和化学工业等行业。为实现细化预算指标、优化资金使用效率，提高經营管理模式，促进业财一体化发展，形成符合企业现状的经营目标，公司目前实行由总经理办公室（以下简称总办）管控，以固定预算为主，弹性预算为辅的全方位、全过程、全员参与的全面预算管理。
（一）预算组织
目前A中型塑料公司的预算组织体系是由董事会、总办和财务部共同组成。其中，董事会和职业经理人负责制定企业未来五年规划和三年计划的长期战略目标;而职业经理人领导的总办全权负责预算准则的制定、预算的编制与执行，以及预算的调整，为长期计划的实现提供阶段性手段;由母公司派遣到财务部的相关人员负责监督和审批各部门预算，定期分析汇报预算执行情况。
（二）预算编制
A中型塑料公司预算的编制采取“个人→部门→总办”的层层上报、人人参与形式，要求每位员工每年十二月份之前根据所处岗位当年的资金使用情况以及下一年工作目标，提交来年整年计划和企业下一年战略规划，采用增量预算法在每年的十二月份出具下一年的预算初稿，并于实际经营管理期间随时调整。预算初稿主要关注营业预算和财务预算。在营业预算方面，销售部员工要根据工作计划提前预算好来年维持老客户以及开拓新市场的费用，生产部与采购部要做好成本控制，细致到每个月预计生产产品数量、定期采购数量以减少原材料和半成品在厂房中的堆积;在财务预算方面，由于企业采用市场份额领先战略，所以其营业收入增长、市场份额提升在财务数据中占较大的权重。总办与财务部根据公司当前战略规划，结合销售计划、生产计划、研发计划等，共同制定合理的年度销售预算目标，然后共同将销售预算的财务指标分解成非财务指标层层细分下达。
（三）预算执行与控制
A中型塑料公司将年预算分配至每季、再分配至每月，根据层层下达、责任落实至个人的原则严格执行预算管理细则，财务部严格监督总办预算制定情况，定期整合实际预算使用情况，对预算使用出入较大项目严格审查。公司根据市场环境变动（如2020年新型冠状病毒事件使全国经济发展放缓，先导致产品使用量大幅缩减，客户维护费用加大，后又导致采购跟不上生产、生产跟不上销售的状况频发），通过合理申报，总办可酌情调整预算。
A中型塑料公司严格按照传统预算管理模式的事前有计划、事中能控制、事后可分析流程执行，员工每月提交一次预算申请，总办每月一次审核，每季一次调整，财务部每年末对该年预算使用情况综合分析，汇总上报给董事会，对下一次预算制定提供以参考。
（四）预算评价
A中型塑料公司每季度针对本期预算审批表进行一次预算考核，分析实际使用与计划的差距，将责任落实到部门和个人。比如，业务部门主要考核综合成本费用率、销售费用率，行政部门主要考核办公费用率和管理费用率等，财务部将指标变动直接体现在下一期的员工预算审批标准中。
三、A中型塑料公司全面预算管理存在问题分析
（一）制度不严谨，预算机构设置不合理
首先，预算制度的制定与执行不严格。企业采用增量预算法，且没有专门预算软件，领导层及员工通常以上一期的预算作为参考点，申报简单不深入，资金分配至部门后不能及时细化至各项目，使得目标资金使用未达最优化，资金的预算与实际使用产生较大误差，而且难以将财务指标和非财务指标结合，不利于战略目标的实现。此外，总办对预算超支后的申请制度过于宽容，使得员工把实现企业战略目标当口号，预算管理未充分发挥作用，导致企业战略规划与预算编制匹配度不足，员工同企业共发展的感受度不足，多以眼前利益为前进动力，不利于企业长期战略计划的实现。
其次，预算制定部门单一。总办长年负责企业年度预算制定、预算细则制定以及分发预算目标等，权利过于集中但权责未分离，利于政令统一但不利于决策质量，方便指挥但员工易对历史数据产生依赖性。部门间工作性质不同，对战略目标实现的方法相异，以总办的角度长期制定预算制度，会导致过于重视企业战略目标，形成脱离实践的理想化预算制度，不利于战略管理，阻碍企业战略目标的实现，影响企业发展速度。 （二）部门之间缺乏沟通，预算编制缺乏科学性。
企业预算的制定是部门申报，例会讨论之后，由总办根据历史信息和实际情况制定，但各部门领导没有定期的地围绕战略目标进行经营状况的讨论，未就实际情况结合企业战略目标调整管理措施，使得各部门间对战略目标的理解不同，预算与战略管理不够契合，部门间缺乏整体发展格局。著名管理学家钱德勒认为组织随着战略变，战略管理是一个适应环境改变而时时调整的动态过程，同理，预算也应随战略管理的改变而改变，不及时的沟通就难以做到及时的预算调整，预算就易产生较大偏差。以2020年新型冠状病毒爆发为例，全国经济受到不小的震荡，为避免厂房堆积，公司虽就该事件的产生进行及时的开会讨论，制定了完整的战略计划，但部门间沟通不及时，未就彼此间运营情况进行战略调整，使得采购部门先因为原材料产地疫情严重遭封锁耽误了原材料采购，后由于生产部门生产不及时使得客户所在地疫情严重禁止货物运输车辆进出前未及时送达，导致“购-产-销”链条断裂，销售部门的客户维护费也一再增加，造成企业内部预算紊乱，企业外部信誉受损，企业营业收入受影响，不利于企业战略目標的实现。预算编制本身就是一次企业内部进行充分沟通的机会，其先自上而下后自下而上的程序，不经意间加强了级层间的联系与理解，为企业实现战略目标提供了理论基础，但由于部门间缺乏适当沟通，使得同级别间提交的预算计划表过于独立，未从企业整体考虑，从而使得预算的编制缺乏科学性，企业的整体资源未得到充分利用，拉长了企业战略目标实现的步伐。
（三）人员专业度不够，缺乏深入参与
首先，全面预算管理工作的开展，是全面且系统性的，对参与人员的专业技能水平有较高的要求，而总办的职员大都对预算工作的理解不够深入，预算的制定多依赖员工提交数据、公司实力和以企业当期经营目标进行评估，没有专门的软件进行测试，数据多难以得到有效审核，不确定性比较大，从而导致预算制度的制定缺乏专业性，与企业战略目标的联系流于表面，不利于企业战略目标的实现。
其次，虽然A中型塑料公司职业经理人重视预算对企业战略规划的作用，力求做到全方位、全过程和全员参与，但是预算实施过程中普通员工专业性不足，申报计划时多以历史数据为参考，根据通货膨胀率加以改动，只做到了表面参与，并没有切身参与到公司战略制定的归属感，这使得提交到总办的数据准确度不足，从而每期企业预算变动都较大，无法实现真正的“精益生产”，对企业战略目标的实现多有阻碍。
（四）预算评价不合理，员工缺乏向心力
制度的执行需要对应的奖惩措施来确保实施，A中型塑料公司对预算实施的完成情况没有相应的绩效考核方案，这使得员工把实现企业战略目标当口号，进行日常资金预算时多以完成任务为主，也缺乏个人荣誉感与企业集体感，不利于战略管理中企业文化的建设，导致企业员工没有向心力，使得实际业务活动与战略实施发生偏差，影响了战略目标的实现。
四、以战略为导向的全面预算管理优化
（一）优化制度，重构组织结构
重整预算组织体系，新增预算管理办公室[2]，分散总办权利，形成董事会统领企业发展大方向，总办、财务部和预算管理办公室互相监督、相互制衡的强三角关系[3]，运用制度管理，多方参与制定，减少主观性和理想性，打开企业发展格局。其中总办负责将企业战略目标细分至每部门，每部门将计划细化到每个项目，每位员工根据最终通过的目标计划制定预算，员工将年目标细化至月，月计划细化至周，每周提交一次周计划，每月末提交一次月计划与预算执行情况。财务部负责审批与审计，做到每周一审查，每月一总结，每月一分析，每季一汇报，每季一调整。预算管理办公室聘请专业人员监督预算与计划的细分，进行每周审查目标的执行与预算的制定和实施。三个部门每周一次讨论，根据企业业务情况，分析企业预算执行情况;每月一次例会，根据企业战略规划，切实结合企业发展目标，调整全面预算;每年一次总结大会，互相指导工作，必要时可以采取部分员工轮岗制度，互通有无，增加对彼此工作的认知与认可，从宏观的角度看企业发展，站到对方的角度看战略目标与预算的联系，将二者互相渗透，优先保证使预算在制度上为战略目标的实现达到最大效果。
（二）加强部门沟通，科学编制预算
首先，公司应加强部门间沟通，彼此交流信息预算执行情况，及时向财务部门汇报，同时财务部门要加强同采购、销售等业务部门的联系，适当到基层车间走访，了解业务部门采购及生产等近况，联合预算管理办公室和总办对企业战略目标的实现进度和未来趋势做适当预测，真正实现预算的事前预测、事中控制和事后考核分析。
其次，部门要采取措施实施科学编制预算[4]。本文认为可以从以下两个方面进行：第一，增加相关信息技术的投资，借助技术平台实现业财融合，在业财融合的基础上的实现全面预算管理。此外，聘请专业人员运营预算管理办公室，根据企业年度战略目标，在“个人→部门→总办”的层层上报、人人参与的基础上加设编制流程，“自上而下、自下而上、上下结合”通过“三上三下”原则编制与之相契合的年度预算计划表，并严格按计划执行，定期调整，其他时间除非特殊情况，否则不予轻易调整。第二，适应大环境变化，调整预算编制方法，从以固定预算为主、弹性预算为辅的传统预算编制方法，向以弹性预算为主、滚动预算为辅的编制方法过渡，提高预算编制的灵活性、准确性和科学性。
（三）提高人员专业素质，增加人员参与度
公司可以采取“引进来”和“走出去”的两种渠道提高企业整体预算能力。首先，招聘专业预算管理人员入职，邀请高校老师、大公司管理层等专业人员和有实干经验人员进入企业，为各层员工开展内部学习，不定期且随机抽查员工预算表，比对过往并交流心得，引导员工重视对数据准确度的要求性，对个人能力要求的趋势性，预算编制与战略目标实现的必然性。其次，定期组织总办和财务部等相关人员到其他优秀企业参观学习，参考成功案例使其从传统的预算模式中走出来，尝试结合动态的社会环境灵活运用预算编制方法，人性化监督预算实施，不断调整完善企业战略管理。自下而上、自上而下全方位引起全体员工对战略管理中全面预算重要性的理解与认可。 （四）激励机制与战略目标结合，提高员工向心力
首先，确立与战略管理直接挂钩的独立预算核算管理，将企业划分为无数“小集体”[5]，比如将销售部、生产部和采购部的人员，根据不同项目的“购-产-销”一条线设立不同独立小组，允许其自行将各成员分担的销售目标、成本目标和采购目标整合制订组织计划，结合营销、生产计划、研究开发等计划编制独立制定预算，加强小组内沟通交流，形成小组产业链，预算责任落实至个人，做到谁发展、谁使用、谁负责，让每一位员工成为公司发展中的主角，实现真正的“全员参与预算”，打造具有向心力、凝聚力的大集体，依靠全体员工共同努力完成企业战略目标[6]。
其次，通过有效的评价激励提高员工工作积极性。员工的效率是企业发展的前提，员工的工作态度决定了企业战略目标实现的进度，无利而不往，企业应制定对预算实施的绩效考核制度，从预算根据战略目标的编制情况、预算与企业战略管理的融合度、预算的实施等方面，对企业员工综合约束与激励，将考核指标下放至员工，对做出突出表现的个人或部门以及对提出有建设性建议的员工或“小集体”给予一定的精神和物质奖励，让员工切身参与到企业战略规划中，对企业有充分的整体感、归属感，以此提高企业向心力，完善战略管理中的企业文化建设，真正做到全方位、全过程、全员参与的全面预算管理，最大限度的保障企业战略目标的实现。
结语
战略目标是企业未来发展的方向，预算是落实战略的手段，战略是全面预算的前提[7]，可见，企业未来发展高度很大程度上依赖全面预算的实施情况，二者相辅相成，互相成就，因此，未来实施基于战略目标的全面预算是企业发展的必然趋势。本文以A中型塑料公司为例，分析其现有的预算管理模式，发现受传统制度的束縛，现阶段企业预算和战略目标契合度不高，全面预算无法发挥其最大的作用。基于此，本文基于战略导向解析了A中型塑料公司在制度与组织机构、部门沟通与预算编制、人员素质与参与度、激励机构与向心力四个方面存在的问题，并进一步提出了战略导向下的全面预算管理优化建议。
【参考文献】
[1]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J].财务与会计（理财版）. 2010，（09）：11-13.
[2]阳秋林，刘逸敏，聂集洁.业财融合视角下A 公司全面预算管理存在的问题及改进建议[J].财会与会计，2019（23）：72-73.
[3]石丽娟.以战略为导向的报业全面预算管理模式探析——以大众报业集团为例[J].经营方略，2019（5）：103-104.
[4]孙彤焱，彭博.红塔集团以业财融合为核心的全面预算管理实践[J].财务与会计2019.（07）：23-25.
[5]李璟娜，上总康行，杜运潮.阿米巴经营模式与我国管理会计创新[J].财会月刊，2019（8）：98-104.
[6]衷俊华.全面预算管理在企业管理中的应用——以江铃汽车集团有限公司为例[J].财会通讯，2019（35）：94-97.
[7]杨有红.预算管理方法运用[C].管理会计工具与方法应用专题系列文章（四），2017（06）：121-12
摘要：本文以A中型塑料公司为例，梳理了公司预算管理的现状，进一步以战略目标为导向，从制度与组织机构、部门沟通与预算编制、人员素质与参与度、激励机构与向心力四个方面分析了其存在的问题，并基于战略导向提出了优化建议。
关键词：战略导向;全面预算;战略目标
一、引言
随着经济全球化的覆盖，企业间的竞争越来越激烈，为了更合理更有效地分配企业的财力、人力以及物力，从而实现战略目标，越来越多的企业认识到全面预算管理的作用并引入了全面预算管理。全面预算管理是通过对企业内外部环境因素的分析，在预测与决策基础上，通过全方位、全过程、全员参与，合理分配相应资源，对企业长期稳定发展做出一系列具体计划的管理模式。企业战略管理是根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，企业需要根据自身特点、所处的不同阶段制定适时的战略目标。企业战略目标的实现需要战略管理，而预算管理的存在是为了企业战略管理更好的实现，由此全面预算管理的终极目标是企业战略目标的实现，它是为企业整体战略服务。全面预算管理要有效地实施，必须要与企业整体战略保持一致，根据内外部环境进行动态调整，因此，企业全面预算管理实施要以企业的战略目标为导向。
然而，实施过程中出于各种主客观因素的影响，全面预算管理未能很好地达到预期的目标，战略目标的实现也不尽如人意，这种现象的存在主要是因为预算与战略相背离、约束与激励结果异化等，而造成这种现象的主要原因是预算没有结合战略进行（杨有红，2010）[1]。
二、A中型塑料公司预算管理现状
A塑料高分子材料科技有限公司（以下简称A中型塑料公司）成立于2016年，隶属某房地产公司的子公司，是一家中型塑料制造企业，主要生产改性塑料、弹性体、玻璃纤维增强塑料等十余种塑料制品，作为原材料被广泛用于日常生活、建筑材料、农业、机械工业和化学工业等行业。为实现细化预算指标、优化资金使用效率，提高經营管理模式，促进业财一体化发展，形成符合企业现状的经营目标，公司目前实行由总经理办公室（以下简称总办）管控，以固定预算为主，弹性预算为辅的全方位、全过程、全员参与的全面预算管理。
（一）预算组织
目前A中型塑料公司的预算组织体系是由董事会、总办和财务部共同组成。其中，董事会和职业经理人负责制定企业未来五年规划和三年计划的长期战略目标;而职业经理人领导的总办全权负责预算准则的制定、预算的编制与执行，以及预算的调整，为长期计划的实现提供阶段性手段;由母公司派遣到财务部的相关人员负责监督和审批各部门预算，定期分析汇报预算执行情况。
（二）预算编制
A中型塑料公司预算的编制采取“个人→部门→总办”的层层上报、人人参与形式，要求每位员工每年十二月份之前根据所处岗位当年的资金使用情况以及下一年工作目标，提交来年整年计划和企业下一年战略规划，采用增量预算法在每年的十二月份出具下一年的预算初稿，并于实际经营管理期间随时调整。预算初稿主要关注营业预算和财务预算。在营业预算方面，销售部员工要根据工作计划提前预算好来年维持老客户以及开拓新市场的费用，生产部与采购部要做好成本控制，细致到每个月预计生产产品数量、定期采购数量以减少原材料和半成品在厂房中的堆积;在财务预算方面，由于企业采用市场份额领先战略，所以其营业收入增长、市场份额提升在财务数据中占较大的权重。总办与财务部根据公司当前战略规划，结合销售计划、生产计划、研发计划等，共同制定合理的年度销售预算目标，然后共同将销售预算的财务指标分解成非财务指标层层细分下达。
（三）预算执行与控制
A中型塑料公司将年预算分配至每季、再分配至每月，根据层层下达、责任落实至个人的原则严格执行预算管理细则，财务部严格监督总办预算制定情况，定期整合实际预算使用情况，对预算使用出入较大项目严格审查。公司根据市场环境变动（如2020年新型冠状病毒事件使全国经济发展放缓，先导致产品使用量大幅缩减，客户维护费用加大，后又导致采购跟不上生产、生产跟不上销售的状况频发），通过合理申报，总办可酌情调整预算。
A中型塑料公司严格按照传统预算管理模式的事前有计划、事中能控制、事后可分析流程执行，员工每月提交一次预算申请，总办每月一次审核，每季一次调整，财务部每年末对该年预算使用情况综合分析，汇总上报给董事会，对下一次预算制定提供以参考。
（四）预算评价
A中型塑料公司每季度针对本期预算审批表进行一次预算考核，分析实际使用与计划的差距，将责任落实到部门和个人。比如，业务部门主要考核综合成本费用率、销售费用率，行政部门主要考核办公费用率和管理费用率等，财务部将指标变动直接体现在下一期的员工预算审批标准中。
三、A中型塑料公司全面预算管理存在问题分析
（一）制度不严谨，预算机构设置不合理
首先，预算制度的制定与执行不严格。企业采用增量预算法，且没有专门预算软件，领导层及员工通常以上一期的预算作为参考点，申报简单不深入，资金分配至部门后不能及时细化至各项目，使得目标资金使用未达最优化，资金的预算与实际使用产生较大误差，而且难以将财务指标和非财务指标结合，不利于战略目标的实现。此外，总办对预算超支后的申请制度过于宽容，使得员工把实现企业战略目标当口号，预算管理未充分发挥作用，导致企业战略规划与预算编制匹配度不足，员工同企业共发展的感受度不足，多以眼前利益为前进动力，不利于企业长期战略计划的实现。
其次，预算制定部门单一。总办长年负责企业年度预算制定、预算细则制定以及分发预算目标等，权利过于集中但权责未分离，利于政令统一但不利于决策质量，方便指挥但员工易对历史数据产生依赖性。部门间工作性质不同，对战略目标实现的方法相异，以总办的角度长期制定预算制度，会导致过于重视企业战略目标，形成脱离实践的理想化预算制度，不利于战略管理，阻碍企业战略目标的实现，影响企业发展速度。 （二）部门之间缺乏沟通，预算编制缺乏科学性。
企业预算的制定是部门申报，例会讨论之后，由总办根据历史信息和实际情况制定，但各部门领导没有定期的地围绕战略目标进行经营状况的讨论，未就实际情况结合企业战略目标调整管理措施，使得各部门间对战略目标的理解不同，预算与战略管理不够契合，部门间缺乏整体发展格局。著名管理学家钱德勒认为组织随着战略变，战略管理是一个适应环境改变而时时调整的动态过程，同理，预算也应随战略管理的改变而改变，不及时的沟通就难以做到及时的预算调整，预算就易产生较大偏差。以2020年新型冠状病毒爆发为例，全国经济受到不小的震荡，为避免厂房堆积，公司虽就该事件的产生进行及时的开会讨论，制定了完整的战略计划，但部门间沟通不及时，未就彼此间运营情况进行战略调整，使得采购部门先因为原材料产地疫情严重遭封锁耽误了原材料采购，后由于生产部门生产不及时使得客户所在地疫情严重禁止货物运输车辆进出前未及时送达，导致“购-产-销”链条断裂，销售部门的客户维护费也一再增加，造成企业内部预算紊乱，企业外部信誉受损，企业营业收入受影响，不利于企业战略目標的实现。预算编制本身就是一次企业内部进行充分沟通的机会，其先自上而下后自下而上的程序，不经意间加强了级层间的联系与理解，为企业实现战略目标提供了理论基础，但由于部门间缺乏适当沟通，使得同级别间提交的预算计划表过于独立，未从企业整体考虑，从而使得预算的编制缺乏科学性，企业的整体资源未得到充分利用，拉长了企业战略目标实现的步伐。
（三）人员专业度不够，缺乏深入参与
首先，全面预算管理工作的开展，是全面且系统性的，对参与人员的专业技能水平有较高的要求，而总办的职员大都对预算工作的理解不够深入，预算的制定多依赖员工提交数据、公司实力和以企业当期经营目标进行评估，没有专门的软件进行测试，数据多难以得到有效审核，不确定性比较大，从而导致预算制度的制定缺乏专业性，与企业战略目标的联系流于表面，不利于企业战略目标的实现。
其次，虽然A中型塑料公司职业经理人重视预算对企业战略规划的作用，力求做到全方位、全过程和全员参与，但是预算实施过程中普通员工专业性不足，申报计划时多以历史数据为参考，根据通货膨胀率加以改动，只做到了表面参与，并没有切身参与到公司战略制定的归属感，这使得提交到总办的数据准确度不足，从而每期企业预算变动都较大，无法实现真正的“精益生产”，对企业战略目标的实现多有阻碍。
（四）预算评价不合理，员工缺乏向心力
制度的执行需要对应的奖惩措施来确保实施，A中型塑料公司对预算实施的完成情况没有相应的绩效考核方案，这使得员工把实现企业战略目标当口号，进行日常资金预算时多以完成任务为主，也缺乏个人荣誉感与企业集体感，不利于战略管理中企业文化的建设，导致企业员工没有向心力，使得实际业务活动与战略实施发生偏差，影响了战略目标的实现。
四、以战略为导向的全面预算管理优化
（一）优化制度，重构组织结构
重整预算组织体系，新增预算管理办公室[2]，分散总办权利，形成董事会统领企业发展大方向，总办、财务部和预算管理办公室互相监督、相互制衡的强三角关系[3]，运用制度管理，多方参与制定，减少主观性和理想性，打开企业发展格局。其中总办负责将企业战略目标细分至每部门，每部门将计划细化到每个项目，每位员工根据最终通过的目标计划制定预算，员工将年目标细化至月，月计划细化至周，每周提交一次周计划，每月末提交一次月计划与预算执行情况。财务部负责审批与审计，做到每周一审查，每月一总结，每月一分析，每季一汇报，每季一调整。预算管理办公室聘请专业人员监督预算与计划的细分，进行每周审查目标的执行与预算的制定和实施。三个部门每周一次讨论，根据企业业务情况，分析企业预算执行情况;每月一次例会，根据企业战略规划，切实结合企业发展目标，调整全面预算;每年一次总结大会，互相指导工作，必要时可以采取部分员工轮岗制度，互通有无，增加对彼此工作的认知与认可，从宏观的角度看企业发展，站到对方的角度看战略目标与预算的联系，将二者互相渗透，优先保证使预算在制度上为战略目标的实现达到最大效果。
（二）加强部门沟通，科学编制预算
首先，公司应加强部门间沟通，彼此交流信息预算执行情况，及时向财务部门汇报，同时财务部门要加强同采购、销售等业务部门的联系，适当到基层车间走访，了解业务部门采购及生产等近况，联合预算管理办公室和总办对企业战略目标的实现进度和未来趋势做适当预测，真正实现预算的事前预测、事中控制和事后考核分析。
其次，部门要采取措施实施科学编制预算[4]。本文认为可以从以下两个方面进行：第一，增加相关信息技术的投资，借助技术平台实现业财融合，在业财融合的基础上的实现全面预算管理。此外，聘请专业人员运营预算管理办公室，根据企业年度战略目标，在“个人→部门→总办”的层层上报、人人参与的基础上加设编制流程，“自上而下、自下而上、上下结合”通过“三上三下”原则编制与之相契合的年度预算计划表，并严格按计划执行，定期调整，其他时间除非特殊情况，否则不予轻易调整。第二，适应大环境变化，调整预算编制方法，从以固定预算为主、弹性预算为辅的传统预算编制方法，向以弹性预算为主、滚动预算为辅的编制方法过渡，提高预算编制的灵活性、准确性和科学性。
（三）提高人员专业素质，增加人员参与度
公司可以采取“引进来”和“走出去”的两种渠道提高企业整体预算能力。首先，招聘专业预算管理人员入职，邀请高校老师、大公司管理层等专业人员和有实干经验人员进入企业，为各层员工开展内部学习，不定期且随机抽查员工预算表，比对过往并交流心得，引导员工重视对数据准确度的要求性，对个人能力要求的趋势性，预算编制与战略目标实现的必然性。其次，定期组织总办和财务部等相关人员到其他优秀企业参观学习，参考成功案例使其从传统的预算模式中走出来，尝试结合动态的社会环境灵活运用预算编制方法，人性化监督预算实施，不断调整完善企业战略管理。自下而上、自上而下全方位引起全体员工对战略管理中全面预算重要性的理解与认可。 （四）激励机制与战略目标结合，提高员工向心力
首先，确立与战略管理直接挂钩的独立预算核算管理，将企业划分为无数“小集体”[5]，比如将销售部、生产部和采购部的人员，根据不同项目的“购-产-销”一条线设立不同独立小组，允许其自行将各成员分担的销售目标、成本目标和采购目标整合制订组织计划，结合营销、生产计划、研究开发等计划编制独立制定预算，加强小组内沟通交流，形成小组产业链，预算责任落实至个人，做到谁发展、谁使用、谁负责，让每一位员工成为公司发展中的主角，实现真正的“全员参与预算”，打造具有向心力、凝聚力的大集体，依靠全体员工共同努力完成企业战略目标[6]。
其次，通过有效的评价激励提高员工工作积极性。员工的效率是企业发展的前提，员工的工作态度决定了企业战略目标实现的进度，无利而不往，企业应制定对预算实施的绩效考核制度，从预算根据战略目标的编制情况、预算与企业战略管理的融合度、预算的实施等方面，对企业员工综合约束与激励，将考核指标下放至员工，对做出突出表现的个人或部门以及对提出有建设性建议的员工或“小集体”给予一定的精神和物质奖励，让员工切身参与到企业战略规划中，对企业有充分的整体感、归属感，以此提高企业向心力，完善战略管理中的企业文化建设，真正做到全方位、全过程、全员参与的全面预算管理，最大限度的保障企业战略目标的实现。
结语
战略目标是企业未来发展的方向，预算是落实战略的手段，战略是全面预算的前提[7]，可见，企业未来发展高度很大程度上依赖全面预算的实施情况，二者相辅相成，互相成就，因此，未来实施基于战略目标的全面预算是企业发展的必然趋势。本文以A中型塑料公司为例，分析其现有的预算管理模式，发现受传统制度的束縛，现阶段企业预算和战略目标契合度不高，全面预算无法发挥其最大的作用。基于此，本文基于战略导向解析了A中型塑料公司在制度与组织机构、部门沟通与预算编制、人员素质与参与度、激励机构与向心力四个方面存在的问题，并进一步提出了战略导向下的全面预算管理优化建议。
【参考文献】
[1]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J].财务与会计（理财版）. 2010，（09）：11-13.
[2]阳秋林，刘逸敏，聂集洁.业财融合视角下A 公司全面预算管理存在的问题及改进建议[J].财会与会计，2019（23）：72-73.
[3]石丽娟.以战略为导向的报业全面预算管理模式探析——以大众报业集团为例[J].经营方略，2019（5）：103-104.
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