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有人把三洋的衰败称为“日落帝国”，虽然有点闪烁其词，但也说明三洋确实辉煌过，如今风光不再，仅剩点落日余晖。三洋的败落，原因究竟何在?
迷恋代工创新缺失
三洋和索尼、松下曾经三足鼎立，都是日本的明星企业。三洋惯于走捷径，自上个世纪90年代后期以来实施OEM战略。三洋利用其精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工，赚取加工利润。
这一策略为三洋确实带来了一定的辉煌。当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30%，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OEM厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。
日本产业界曾专门发明了一个词“3S”，用来代表三家在经济萧条中脱颖而出的企业——三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，2001年的利润超过500亿日元。在鼎盛时期，三洋的股价远远超过了松下、东芝等死对头。
但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于仅靠制造加工就能赢得订单，三洋对研发的投入漠然置之，尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只用于生产线的改进，而非新品的开发。三洋缺少自己富含核心技术竞争力的产品，在与同行贴面肉搏中迟早要败阵。
市场只恭维强者。三洋日复一日地陶醉于代工带来的利润，而它的对手松下等则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开拓了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年前后，已经被松下踩在脚下。
曾经的辉煌时代，在液晶领域，三洋的液晶投影仪PLV-Z1曾因为画面细腻、光影效果好等原因，在2002年的欧洲市场卖到断货，经销商急得团团转。但是现在不仅日本同行，而且三星的液晶技术也超过了三洋。更让三洋没面子的是，以前是三星为三洋的电视机制造打工，现在三洋连为三星液晶代工的资格都没有，实在难堪。
遭遇天灾一蹶不振
从大事年表来看，三洋的衰落是从2004年10月的一场天灾开始的。当时日本新泻市小千谷附近发生了里氏6级的地震，这导致三洋旗下的半导体公司生产线悉数瘫痪，三洋在这里的工厂负责为该公司的部分音频产品生产系统大规模集成电路。半导体曾是三洋的核心业务之一，其销售额达到了10亿美元左右。这次地震，三洋修缮费用及收入上的损失高达6.9亿美元。在随后公布的2004年财报上，三洋亏损额总共高达11亿美元。在三洋的历史上，这是亏损最为严重的一次，三洋因此一蹶不振，陷入亏损的泥潭而不能自拔。
其实，在地震发生之前，三洋已经显露走下坡路的端倪。从2002年到2004年，三洋的利润一直都未能达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务很受煎熬。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。对三洋而言，地震只不过是问题的一根导火索。即便没有那次地震，三洋的败落也是难以逃脱的。
质量问题连遭炮轰
2006年12月，日本头号移动运营商DoCoMO宣布，召回三洋公司制造的130万套手机电池，原因是用户反映这批电池存在过热和断裂故障。手机电池召回事件给三洋带来了20亿日元(约合1700万美元)的损失。
2007年初，三洋电机公司再次无奈启动新一轮的召回。这次让三洋恼火的不是手机电池，而是洗衣机。
由于洗衣机存在起火隐患，三洋决定对2002年4月至2004年6月出售的全部16.4万台洗衣机进行召回处理，这些洗衣机全部为三洋电机上开门滚筒式洗涤干燥机。
三洋电机共收到4起相关事故报告，其中2005年在日本山梨县的那起事故还造成一人受伤。三洋电机解释称，这起事故源于维修操作不是很准确。
这次召回对三洋电机来说无疑又是一次打击，因洗衣机是三洋电机的主要业务。涉及超过16万台产品的召回恐怕要算家电业内迄今最大的一宗行动，这使得已经处境艰难的三洋电机更是雪上加霜。
红颜“祸水”决策失误
有分析人士称三洋原董事长兼CEO野中知世为红颜“祸水”，虽然用词有点过激，但也点到了三洋的“命门”。野中知世原是日本一家电视台的明星主持人，在与分析师和投资者的交谈中，她喜欢用英语单词使她的陈述更生动活泼，却因为对自己的计划谈论得过于概念化而受到诟病。
野中知世没有技术背景，也没有领导企业的经验。尽管她曾是一位知名的商业类电视节目主持人，也在离开传媒业后加入过政府顾问委员会和一些公司的董事会，但她从未没有管理过一家大型企业。这是她的不可克服的“软肋”。
2005年6月，一个偶然的机会把野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二个月，毫无从商经历的野中知世公布了一个雄心勃勃的计划，旨在将三洋从传统消费电子制造商改造为生产太阳能电池、节能冰箱等环保产品的绿色制造商。
在野中知世的主政下，一些新型的产品应运而生。比如：适合在大房间中消除空气病毒的空气过滤器、使用臭氧除菌除臭并可对最后一遍漂洗的水进行过滤以重新利用的洗衣机、镍氢充电电池、利用电解水除菌的商用空气净化器等。
平心而论，野中知世设想的战略方向是对头的，但业内人士认为，该战略的远水难解三洋的燃眉之急。雄心勃勃、遥不可及的超前战略，又没有找到利润与环保之间很好的结合点，最终导致野中知世战略上的失败。
自从在野中知世令人百思不得其解地出任三洋董事长兼CEO以来，三洋的股价在过去的两年中几乎下滑一半，市值缩减26亿美元。她上任一年后，三洋的净亏损达2057亿日元(约16.89亿美元)，2006财年预计净亏损仍有500亿日元(约4.12亿美元)左右。
假账缠身丑闻惊爆
日本媒体披露，三洋电机在2003会计年度出现1900亿日元(15.6亿美元)的子公司持股亏损，结果却只公布亏损500亿日元(4.12亿美元)。
日本证券监督委员会已就此展开调查，日本金融大臣山本有二宣称，如果三洋电机确有做假账，就会给予处罚。
三洋电机则发表声明说，日本证券监督委员会定期查核上市公司财报，这次是例行性调查，公司会全面配合。三洋在极力粉饰自己的假账丑闻。
财报数据显示，三洋电机在2004年3月底止的会计年度净利为134亿日元，但接下来两个会计年度分别亏损1371亿日元和2057亿日元。
对当前挣扎求生的三洋电机来说，遭主管机关调查无异是雪上加霜。媒体披露三洋做假账当日，三洋股价一度暴跌近30%。
而三洋的董事长兼CEO野中知世无故地为假账埋单，黯然下台。
内部争斗自伤元气
在2004年10月那次地震中，三洋电子遭遇天灾，但“人祸”的因素也不可忽视。一个让三洋难以启齿的原因是，总部并没有让半导体工厂参加地震保险。尽管新泻一带被公认为是地震的频发地区，但由于总部当时正处于高层调整时期，一些反对井植家族的管理层因为忙于内部的政治斗争而忽视了子公司起码的利益。这让三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到数额不菲的保险赔偿用于重建，而三洋只能自掏腰包。
在起用野中知世这个问题上，三洋决策层也是充满了斗争。三洋的创始股东井植家族一贯想搞世袭制。三洋前董事长兼总裁井植敏雅的如意算盘是通过任命野中知世这样一个外姓人，既可以堵反对者的嘴巴，因为从表面看，已经不再是井植家族掌权；又可以让公司实际上还是听命于井植敏雅——毕竟还是井植敏雅更懂业务。这个一箭双雕的做法让井植家族大获全胜。在任命正式生效后，代表三洋进行一系列重要谈判以及决策的还是井植父子，而野中知世则成为三洋的“形象大使”只不过是一个傀儡。
但井植家族很快就被董事长挤兑。2006年末，井植家族试图引进高盛这一战略风险投资，加大对核心业务的资本投资和研发投入，并加快结构改革，从而一方面改善股权结构，另一方面重新获得增长。未曾料到，对战略投资者的引进成了引狼入室。
高盛的醉翁之意在于尽快拆卖三洋，身为三洋总裁的井植敏雅极力反对，但由于董事会控制在高盛、大和证券及住友三井金融公司三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。就在野中知世辞职后不久，2007年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋。井植家族对三洋60年的控制就此告终。
三洋高层无休止的权力争斗，使得其市场反应能力迟缓于同类公司，一次次市场机遇错失，三洋从初创时期的灵活睿智变成现在的麻木不仁了。
迷恋代工创新缺失
三洋和索尼、松下曾经三足鼎立，都是日本的明星企业。三洋惯于走捷径，自上个世纪90年代后期以来实施OEM战略。三洋利用其精益求精的质量控制体系、完善的零配件供应系统，来为其他公司代工，赚取加工利润。
这一策略为三洋确实带来了一定的辉煌。当时，三洋是全球最大的数码相机OEM厂商，产量最高占据了全球的30%，客户名单包括索尼、东芝、奥林巴斯、柯达等。它同时也是全球最大的电池OEM厂商之一，为日本同行、诺基亚手机等代工的电池，已经成为当时质量保证的标志。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。
日本产业界曾专门发明了一个词“3S”，用来代表三家在经济萧条中脱颖而出的企业——三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，2001年的利润超过500亿日元。在鼎盛时期，三洋的股价远远超过了松下、东芝等死对头。
但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于仅靠制造加工就能赢得订单，三洋对研发的投入漠然置之，尽管每年三洋的研发经费都有所增加，但实际都只用于生产线的改进，而非新品的开发。三洋缺少自己富含核心技术竞争力的产品，在与同行贴面肉搏中迟早要败阵。
市场只恭维强者。三洋日复一日地陶醉于代工带来的利润，而它的对手松下等则暗中加强了系统LSI等半导体事业的研发，并在这个基础上，开拓了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。这些都曾是三洋的传统优势领域，但在2005年前后，已经被松下踩在脚下。
曾经的辉煌时代，在液晶领域，三洋的液晶投影仪PLV-Z1曾因为画面细腻、光影效果好等原因，在2002年的欧洲市场卖到断货，经销商急得团团转。但是现在不仅日本同行，而且三星的液晶技术也超过了三洋。更让三洋没面子的是，以前是三星为三洋的电视机制造打工，现在三洋连为三星液晶代工的资格都没有，实在难堪。
遭遇天灾一蹶不振
从大事年表来看，三洋的衰落是从2004年10月的一场天灾开始的。当时日本新泻市小千谷附近发生了里氏6级的地震，这导致三洋旗下的半导体公司生产线悉数瘫痪，三洋在这里的工厂负责为该公司的部分音频产品生产系统大规模集成电路。半导体曾是三洋的核心业务之一，其销售额达到了10亿美元左右。这次地震，三洋修缮费用及收入上的损失高达6.9亿美元。在随后公布的2004年财报上，三洋亏损额总共高达11亿美元。在三洋的历史上，这是亏损最为严重的一次，三洋因此一蹶不振，陷入亏损的泥潭而不能自拔。
其实，在地震发生之前，三洋已经显露走下坡路的端倪。从2002年到2004年，三洋的利润一直都未能达到销售收入的2%。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋数码相机部门的利润下跌了3%。与此同时，手机降价潮也使其手机业务很受煎熬。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20%。对三洋而言，地震只不过是问题的一根导火索。即便没有那次地震，三洋的败落也是难以逃脱的。
质量问题连遭炮轰
2006年12月，日本头号移动运营商DoCoMO宣布，召回三洋公司制造的130万套手机电池，原因是用户反映这批电池存在过热和断裂故障。手机电池召回事件给三洋带来了20亿日元(约合1700万美元)的损失。
2007年初，三洋电机公司再次无奈启动新一轮的召回。这次让三洋恼火的不是手机电池，而是洗衣机。
由于洗衣机存在起火隐患，三洋决定对2002年4月至2004年6月出售的全部16.4万台洗衣机进行召回处理，这些洗衣机全部为三洋电机上开门滚筒式洗涤干燥机。
三洋电机共收到4起相关事故报告，其中2005年在日本山梨县的那起事故还造成一人受伤。三洋电机解释称，这起事故源于维修操作不是很准确。
这次召回对三洋电机来说无疑又是一次打击，因洗衣机是三洋电机的主要业务。涉及超过16万台产品的召回恐怕要算家电业内迄今最大的一宗行动，这使得已经处境艰难的三洋电机更是雪上加霜。
红颜“祸水”决策失误
有分析人士称三洋原董事长兼CEO野中知世为红颜“祸水”，虽然用词有点过激，但也点到了三洋的“命门”。野中知世原是日本一家电视台的明星主持人，在与分析师和投资者的交谈中，她喜欢用英语单词使她的陈述更生动活泼，却因为对自己的计划谈论得过于概念化而受到诟病。
野中知世没有技术背景，也没有领导企业的经验。尽管她曾是一位知名的商业类电视节目主持人，也在离开传媒业后加入过政府顾问委员会和一些公司的董事会，但她从未没有管理过一家大型企业。这是她的不可克服的“软肋”。
2005年6月，一个偶然的机会把野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二个月，毫无从商经历的野中知世公布了一个雄心勃勃的计划，旨在将三洋从传统消费电子制造商改造为生产太阳能电池、节能冰箱等环保产品的绿色制造商。
在野中知世的主政下，一些新型的产品应运而生。比如：适合在大房间中消除空气病毒的空气过滤器、使用臭氧除菌除臭并可对最后一遍漂洗的水进行过滤以重新利用的洗衣机、镍氢充电电池、利用电解水除菌的商用空气净化器等。
平心而论，野中知世设想的战略方向是对头的，但业内人士认为，该战略的远水难解三洋的燃眉之急。雄心勃勃、遥不可及的超前战略，又没有找到利润与环保之间很好的结合点，最终导致野中知世战略上的失败。
自从在野中知世令人百思不得其解地出任三洋董事长兼CEO以来，三洋的股价在过去的两年中几乎下滑一半，市值缩减26亿美元。她上任一年后，三洋的净亏损达2057亿日元(约16.89亿美元)，2006财年预计净亏损仍有500亿日元(约4.12亿美元)左右。
假账缠身丑闻惊爆
日本媒体披露，三洋电机在2003会计年度出现1900亿日元(15.6亿美元)的子公司持股亏损，结果却只公布亏损500亿日元(4.12亿美元)。
日本证券监督委员会已就此展开调查，日本金融大臣山本有二宣称，如果三洋电机确有做假账，就会给予处罚。
三洋电机则发表声明说，日本证券监督委员会定期查核上市公司财报，这次是例行性调查，公司会全面配合。三洋在极力粉饰自己的假账丑闻。
财报数据显示，三洋电机在2004年3月底止的会计年度净利为134亿日元，但接下来两个会计年度分别亏损1371亿日元和2057亿日元。
对当前挣扎求生的三洋电机来说，遭主管机关调查无异是雪上加霜。媒体披露三洋做假账当日，三洋股价一度暴跌近30%。
而三洋的董事长兼CEO野中知世无故地为假账埋单，黯然下台。
内部争斗自伤元气
在2004年10月那次地震中，三洋电子遭遇天灾，但“人祸”的因素也不可忽视。一个让三洋难以启齿的原因是，总部并没有让半导体工厂参加地震保险。尽管新泻一带被公认为是地震的频发地区，但由于总部当时正处于高层调整时期，一些反对井植家族的管理层因为忙于内部的政治斗争而忽视了子公司起码的利益。这让三洋事后后悔不迭——松下、夏普都拿到数额不菲的保险赔偿用于重建，而三洋只能自掏腰包。
在起用野中知世这个问题上，三洋决策层也是充满了斗争。三洋的创始股东井植家族一贯想搞世袭制。三洋前董事长兼总裁井植敏雅的如意算盘是通过任命野中知世这样一个外姓人，既可以堵反对者的嘴巴，因为从表面看，已经不再是井植家族掌权；又可以让公司实际上还是听命于井植敏雅——毕竟还是井植敏雅更懂业务。这个一箭双雕的做法让井植家族大获全胜。在任命正式生效后，代表三洋进行一系列重要谈判以及决策的还是井植父子，而野中知世则成为三洋的“形象大使”只不过是一个傀儡。
但井植家族很快就被董事长挤兑。2006年末，井植家族试图引进高盛这一战略风险投资，加大对核心业务的资本投资和研发投入，并加快结构改革，从而一方面改善股权结构，另一方面重新获得增长。未曾料到，对战略投资者的引进成了引狼入室。
高盛的醉翁之意在于尽快拆卖三洋，身为三洋总裁的井植敏雅极力反对，但由于董事会控制在高盛、大和证券及住友三井金融公司三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。就在野中知世辞职后不久，2007年3月底，井植父子双双被“逐出”三洋。井植家族对三洋60年的控制就此告终。
三洋高层无休止的权力争斗，使得其市场反应能力迟缓于同类公司，一次次市场机遇错失，三洋从初创时期的灵活睿智变成现在的麻木不仁了。