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摘要：民营企业在高质量发展进程中，传承是不可避免的问题，特别是家族企业，即将步入传承的高峰期。传承是一个长期的社会化过程，是一项复杂的系統工程。文章通过对董事长沙龙会议的观点整理，从企业所面临的经济形势、传承困境、保障措施等三方面进行梳理与研究，指出传承既需要企业自身不断探索传承机制，构建顶层设计，也需要政府部门和相关社会组织在有效引导、积极扶持、风险预警等方面协助，以期为台州民营企业的传承实践提供一些参考。
关键词：民营企业 传承 发展
民营企业在高质量发展进程中不可避免的问题就是企业传承。在危与机并存的经济背景中，企业如何保持活力和竞争力？如何传承创一代的梦想和精神，并充分发挥二代或三代的创新力？如何在传承中保持企业良好的经营态势？基于这些问题，台州学院创业学院组织了两期主题为“企业发展和代际传承”的董事长沙龙，分别有台州市内9家上市公司董事长和13家成长型企业董事长出席和讨论，深度了解企业目前的发展动态，思考财富、企业、精神的传承永续，破解走出困境之密码，解构基业长青之道。
一、研判经济形势，坚定企业发展信心
新冠肺炎疫情的爆发、蔓延对全球资本市场造成了严重冲击，我国经济发展面临着前所未来的挑战，国内外形势复杂多变，企业发展既面临政策、高质量发展、内需市场持续扩大等机遇;同时也面临复工复产、国际经济环境变化、转型升级等挑战。董事长们指出目前企业面临新冠肺炎疫情、中美贸易摩擦、国内经济转型和英国脱欧等政经大环境，全球经济严重下滑，企业需要全力应对危机，保持发展定力，开源节流，谨慎前行。而疫情带来的机遇倒逼工业智能发展，主要体现在技术代替人力繁复的工作、数据协同优化、信息化和数字化建设、平台化建设四方面。某董事长分析到数字化转型升级将成为各行各业的新趋势，工业企业加快IOT物联网发展是必然趋势;高质量发展需求进一步加快，产业升级提速。对于坚决打赢疫情防控狙击战，面对危机、变革与创新交织的时代变局，董事长们均表示有信心，努力做好防范措施，控制成本和投资，克难攻坚，奋勇前行。同时董事长们也正在认真思量企业的传承事宜，这是企业目前所面临的挑战之一。
改革开放以来，台州市借助市场的力量，形成高效率、有活力的市场机制，成为国内市场经济的鲜活样板，是民营经济重要发祥地之一。民营企业家族色彩浓厚，大部分仍采用家族拥有的形式。历经四十多年，创富的第一代企业家逐渐退出历史舞台，通过对台州市上市公司高管信息处理发现，目前董事长年龄大于50岁的比例达62.3%，一二代企业家正处在更迭关键期。不管是家族企业或股权高度分散企业都面临或将面临传承的问题，这是企业发展的必经之路，新一代企业家能否在转型背景下，既继承和发扬老一辈企业家的创业精神和工匠精神，又不断推进创新，乘势而上，实现企业的顺利接班，是企业平稳健康、可持续发展的关键所在。
二、梳理传承困境，助推企业精准发力
目前台州市民营企业传承过程中主要存在三方面问题：一是传承规划缺失，从总体看，大部分民营企业的传承计划还停留在想法上，对于传承给谁、传承什么、如何传承、如何退出等概念与机制都比较模糊与粗略，缺乏整体战略规划的指引;二是继承人培养问题，继承人意愿不足、能力不足、代际矛盾等都影响着子承父业的传统接班模式，特别是两代人如何认知对方。一些创一代忙于发展家族事业，错过了对子女教育培养的最佳时期，两代人沟通不足。或较早把子女送往国外接受优质教育，导致其与企业联系的纽带从小被分割，子女对于父辈的创业理念、企业文化价值观等没有认同感、承诺感和委身感。学者朱晓文，吕长江（2019）也认同接班人对企业的组织认同和情感承诺是传承成功的关键;三是职业经理人稀缺和职业经理人制度有待完善，是影响企业代际传承的制约因素。目前国内职业经理人人才市场发展不均衡，优秀职业经理人集中于一二线城市。同时具备职业知识、职业能力和职业素养，并与企业契合的职业经理人非常难得。社会信用体系的不成熟，职业经理人缺乏约束机制，企业委托代理成本较高。特别是空降的职业经理人与企业的融合、信任和合作是一个长期而艰巨的过程。要想顺利打破局面，走出困境，必须厘清以下三方面的问题。
（一）企业传承，传承给谁
根植于中国制度与文化情境，中国民营企业的传承仍然以子承父业为主流继任模式，但受到意愿、能力、情感承诺、组织认同等众多因素的影响，该“世袭”模式存在诸多弊端。董事长们指出，若子女有意愿接任企业，可以通过多元化培养、放权历练等方式培养;但如果接班人是被硬性安排的，那就不利于企业发展;接班人的个人素质、价值观念、领导经历、发展战略、对企业的高度忠诚度等对企业成功传承均至关重要。秉持任人唯贤原则，企业可选用为公司发展做出过贡献，认同企业文化，和其他管理人员关系密切，能无缝对接管理角色的内部培养人;或引入能带来先进管理理念和经营模式，激发企业发展新动力的职业经理人。王哲兵等（2019）通过对期权定价模型的分析表明职业经理人能力越强，家族企业引入职业经理人继承企业的概率越大。因此基于更广阔的视野，传承人不再受限于子女或家族成员，由于一个家族不可能永远拥有具备企业家素质的人才，倒逼职业经理人市场持续不断完善，企业家在传承对象上更有选择空间。
（二）企业传承，传承什么
民营企业家在看待传承问题时，多数注重财富传承，少数人提及传承家风、传承企业文化。但“传承”实际包含传承财富、传承企业，更重要的是传承精神。狭义的代际传承主要指控制权、财产的传承即企业董事长或管理层职位的更替;而广义的代际传承定义还包括关乎企业核心竞争力的核心要素传承，主要为企业家精神、隐形知识、社会资本、创业精神等其他企业文化和权利。某董事长提出家族传承的是财富传承，企业是事业传承，家族资产怎么延续跟企业是两码事，不能将财富传承与事业传承混淆。如果财富传承通过制度设计保障家族财富传承、家族对企业收益的享有和分配等，那么事业传承或者说企业经营权传承问题就会相对明晰。因此对于管理者需要互通考虑传承的金字塔：最底层是财富传承;第二个层面是企业传承;最高层次是价值和理念的传承，即精神传承。财富的有效传承助力企业传承，同时为精神传承提供物质基础。企业传承是保障财富获取的重要途径，也是对家族精神的实践;精神传承是核心，引领企业高质量发展。 （三）企业传承，如何传承
站在战略的高度，首先需要清楚家族企业代际传承包含着家族规划、家族成员规划和家族企业规划三重规划格局，以及家族治理和企业治理的平行治理结构。把家族当作家族对待，把企业当作企业管理，家族围绕家族委员会建立治理体系，企业围绕董事会构建治理体系。家族治理实施体系主要包括定期召开家族会议、组织家庭教育、设立家族基金、定期评估家族治理等。通过治理体系来实践家族价值观、统一家族成员意见、协调家族成员利益，提升家族的向心力和凝聚力，实现对人力、智力和资本等家族财富的长期保有。Berent-Braun M M等学者对18个国家的64个家族企业进行的实证研究表明，家族治理的实践有利于促进家族企业的业绩增长。这一点目前台州很多家族企业还没有意识到，仍存在用家族治理替代公司治理，造成角色混淆与冲突的问题。调研发现，目前台州上市公司杰克股份已引入家族治理体系，制定了一套家族治理结构、接班人培养制度和家族内部规范，期望以家训正其风气，以家族愿景坚定信念，形成健康向上的家族文化，设立家族委员会运转协调，坚实家族长远发展的根基，是众多家族企业学习的典范。
当然企业传承规划具有不可照搬的复制性，每个企业都需要制定与企业自身发展相匹配的规划。学者们对家族企业传承进行了诸多研究，主要從传承意愿、传承对象、传承内容、传承过程、传承后果5方面展开研究。窦军生等提出代际传承是一个复杂的过程，具体分为创始人制定传承计划、培养接班人、选择接班人和最终完成交接4个阶段。相对于“空降式”继任方式，采取渐进式继任方式的家族企业更具有长期导向。目前部分民营企业已进入企业家一二代共同管理企业状态，将完成企业权力过渡阶段，采用的是家长式治理模式，新生代在父辈的带领中历练、积累经验并改革创新，逐步获得认可、建立威信、掌握公司决策权和话语权。传承与接班是两代人共同的事情，两代人要互相学习成长，二代要理解一代，学习父辈的精神和品格，一代要给予二代发展空间，允许创新容许犯错，两代人共同努力，从而促使企业有效地转型升级。
对于非家族企业的传承，董事长们一致认为构建公司顶层设计非常重要，建立责权利分明的企业治理机制，明确股东会、董事会和管理层的权限;优化董事会结构，建立完备的管理体系和制度安排，把人组织好，把权力交给流程，努力让经理人成为事业合伙人，充分发挥董事会和股东会的作用。在传承进程中，公司需“外健其身，内修其心”，完善治理结构，优化流程建设，加强风险识别和控制，形成独特的文化体系，并培养多种人才，不仅是家族领导人，更是职业经理人，甚至是事业合伙人，使管理团队年轻化。
三、加强保障措施，助力企业平稳传承
（一）重视传承问题，政府主动作为
民营企业传承不仅仅影响企业平稳发展，更是一次促进企业转型升级、自我革新、提升发展活力和竞争力的良机，有利于社会经济稳定发展。而传承问题不仅仅是市场行为，更需要政府高度重视，并进行引导帮助。建议有关部门加强对民营企业传承的摸底工作，建立大数据库，切实了解企业的发展动态，把握企业传承情况与问题、探索民营企业传承的规律、搜集典型案例、总结推广成功经验。同时收集可统筹协调的社会资源，包括协会、事务所、信托、银行、咨询中介等。其次为传承工作创造环境，引导企业做好传承这一系统工程，加快完善现代企业制度。营造全社会尊重民营企业家的文化氛围，引导舆论正面宣传，形成尊重、包容、理解和支持的良好社会氛围。
（二）完善职业经理人制度，激发人才活力
家族内部不可能永远拥有合适的人才，王哲兵（2019）用期权定价模型研究表明董事会获得的关于经理人能力的信息越精确，家族企业在外部聘任职业经理人继任企业总经理的概率越大，因此民营企业的传承与发展需要职业经理人市场。有关部门需积极推进大数据应用，规范行业信用信息数据库，健全征信信息共享机制，完善社会信用体系建设。积极促进职业经理人市场的规范，建立统一的人才信息库，完善监督、评估、激励与约束机制，降低搜寻成本和减少信息不对称，逐渐形成相互信任和监督的作用。并搭建政府与职业经理人的沟通平台，充分构建职业经理人协会，为职业经理人提供一个互相探讨、共同发展的平台，促进其规范职业道德，营造良好的发展空间。
（三）整合有效资源，发挥合力作用
要想使继承人有效传承企业，必须充分发挥政府的高效组织能力，积极整合相关部门、各级商会、行业协会的社会资源，形成合力，为民营企业的传承提供最大支持和服务。对于新生代和企业家的培养工作，努力形成资源共享、优势互补、密切协作的格局。定期举办事关民营企业发展、经济走势、家族治理、企业治理等论坛，帮助企业树立传承意识;引入专家团队，为企业提供专业的传承规划建议。充分发挥新生代企业家联谊会、企业家协会、商会等平台，建立健全经常性联系机制，优化扶持政策，构建“亲”“清”政商关系。特别围绕新生代企业家所需具备的能力，开展心理建设、人格魅力塑造、团队经营、人脉构建、风险决策、政策和法律等方面的专题培训，使得接班人更好地认识自己、发展自己、实现自己，不断提升管理水平，引导新生代企业家接好政治传承和事业传承之班。
四、结束语
为使企业基业长青，各企业需清晰目前所处的传承困境，建立科学规范的治理体制，特别对于家族企业需要厘清家族治理和家族企业治理，立足本土，借鉴国外家族企业代际传承模式;识别治理风险，提高风险防范意识。企业自身需要在整体战略规划的指引下，提前制定完善的传承计划，合理规划，做好人才储备;增进不同代成员之间的交流与信任;传承并重塑企业文化;在传承进程中定期评估传承阶段并制定传承紧急预案制度，推动代际传承的顺利进行和企业长远健康发展。
参考文献：
[1]朱晓文，吕长江.家族企业代际传承：海外培养还是国内培养[J].经济研究，2019（1）：68-84 .
[2]王哲兵，韩立岩，孙静.家族企业代际传承：经理人能力和信息甄别的视角[J].管理科学，2019，7（32）：145-159.
[3]Berent-Braun M M，Uhlaner L M.Family Governance Practices and Teambuilding：Paradox of the Enterprising Family[J].Small Business Economics，2012.38（1）103-119.
[4]窦军生，邬爱其.家族企业传承过程严谨：国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理，2005（9）：52-58.
基金项目：本文系台州职业技术学院2019年度一般校级课题《转型背景下台州民营企业代际传承问题研究》（课题编号：2020QN09）;台州市教科规划课题《平台企业社会责任风险机理研究》（课题编号：gg20052）的阶段性成果。
作者单位：台州职业技术学院
关键词：民营企业 传承 发展
民营企业在高质量发展进程中不可避免的问题就是企业传承。在危与机并存的经济背景中，企业如何保持活力和竞争力？如何传承创一代的梦想和精神，并充分发挥二代或三代的创新力？如何在传承中保持企业良好的经营态势？基于这些问题，台州学院创业学院组织了两期主题为“企业发展和代际传承”的董事长沙龙，分别有台州市内9家上市公司董事长和13家成长型企业董事长出席和讨论，深度了解企业目前的发展动态，思考财富、企业、精神的传承永续，破解走出困境之密码，解构基业长青之道。
一、研判经济形势，坚定企业发展信心
新冠肺炎疫情的爆发、蔓延对全球资本市场造成了严重冲击，我国经济发展面临着前所未来的挑战，国内外形势复杂多变，企业发展既面临政策、高质量发展、内需市场持续扩大等机遇;同时也面临复工复产、国际经济环境变化、转型升级等挑战。董事长们指出目前企业面临新冠肺炎疫情、中美贸易摩擦、国内经济转型和英国脱欧等政经大环境，全球经济严重下滑，企业需要全力应对危机，保持发展定力，开源节流，谨慎前行。而疫情带来的机遇倒逼工业智能发展，主要体现在技术代替人力繁复的工作、数据协同优化、信息化和数字化建设、平台化建设四方面。某董事长分析到数字化转型升级将成为各行各业的新趋势，工业企业加快IOT物联网发展是必然趋势;高质量发展需求进一步加快，产业升级提速。对于坚决打赢疫情防控狙击战，面对危机、变革与创新交织的时代变局，董事长们均表示有信心，努力做好防范措施，控制成本和投资，克难攻坚，奋勇前行。同时董事长们也正在认真思量企业的传承事宜，这是企业目前所面临的挑战之一。
改革开放以来，台州市借助市场的力量，形成高效率、有活力的市场机制，成为国内市场经济的鲜活样板，是民营经济重要发祥地之一。民营企业家族色彩浓厚，大部分仍采用家族拥有的形式。历经四十多年，创富的第一代企业家逐渐退出历史舞台，通过对台州市上市公司高管信息处理发现，目前董事长年龄大于50岁的比例达62.3%，一二代企业家正处在更迭关键期。不管是家族企业或股权高度分散企业都面临或将面临传承的问题，这是企业发展的必经之路，新一代企业家能否在转型背景下，既继承和发扬老一辈企业家的创业精神和工匠精神，又不断推进创新，乘势而上，实现企业的顺利接班，是企业平稳健康、可持续发展的关键所在。
二、梳理传承困境，助推企业精准发力
目前台州市民营企业传承过程中主要存在三方面问题：一是传承规划缺失，从总体看，大部分民营企业的传承计划还停留在想法上，对于传承给谁、传承什么、如何传承、如何退出等概念与机制都比较模糊与粗略，缺乏整体战略规划的指引;二是继承人培养问题，继承人意愿不足、能力不足、代际矛盾等都影响着子承父业的传统接班模式，特别是两代人如何认知对方。一些创一代忙于发展家族事业，错过了对子女教育培养的最佳时期，两代人沟通不足。或较早把子女送往国外接受优质教育，导致其与企业联系的纽带从小被分割，子女对于父辈的创业理念、企业文化价值观等没有认同感、承诺感和委身感。学者朱晓文，吕长江（2019）也认同接班人对企业的组织认同和情感承诺是传承成功的关键;三是职业经理人稀缺和职业经理人制度有待完善，是影响企业代际传承的制约因素。目前国内职业经理人人才市场发展不均衡，优秀职业经理人集中于一二线城市。同时具备职业知识、职业能力和职业素养，并与企业契合的职业经理人非常难得。社会信用体系的不成熟，职业经理人缺乏约束机制，企业委托代理成本较高。特别是空降的职业经理人与企业的融合、信任和合作是一个长期而艰巨的过程。要想顺利打破局面，走出困境，必须厘清以下三方面的问题。
（一）企业传承，传承给谁
根植于中国制度与文化情境，中国民营企业的传承仍然以子承父业为主流继任模式，但受到意愿、能力、情感承诺、组织认同等众多因素的影响，该“世袭”模式存在诸多弊端。董事长们指出，若子女有意愿接任企业，可以通过多元化培养、放权历练等方式培养;但如果接班人是被硬性安排的，那就不利于企业发展;接班人的个人素质、价值观念、领导经历、发展战略、对企业的高度忠诚度等对企业成功传承均至关重要。秉持任人唯贤原则，企业可选用为公司发展做出过贡献，认同企业文化，和其他管理人员关系密切，能无缝对接管理角色的内部培养人;或引入能带来先进管理理念和经营模式，激发企业发展新动力的职业经理人。王哲兵等（2019）通过对期权定价模型的分析表明职业经理人能力越强，家族企业引入职业经理人继承企业的概率越大。因此基于更广阔的视野，传承人不再受限于子女或家族成员，由于一个家族不可能永远拥有具备企业家素质的人才，倒逼职业经理人市场持续不断完善，企业家在传承对象上更有选择空间。
（二）企业传承，传承什么
民营企业家在看待传承问题时，多数注重财富传承，少数人提及传承家风、传承企业文化。但“传承”实际包含传承财富、传承企业，更重要的是传承精神。狭义的代际传承主要指控制权、财产的传承即企业董事长或管理层职位的更替;而广义的代际传承定义还包括关乎企业核心竞争力的核心要素传承，主要为企业家精神、隐形知识、社会资本、创业精神等其他企业文化和权利。某董事长提出家族传承的是财富传承，企业是事业传承，家族资产怎么延续跟企业是两码事，不能将财富传承与事业传承混淆。如果财富传承通过制度设计保障家族财富传承、家族对企业收益的享有和分配等，那么事业传承或者说企业经营权传承问题就会相对明晰。因此对于管理者需要互通考虑传承的金字塔：最底层是财富传承;第二个层面是企业传承;最高层次是价值和理念的传承，即精神传承。财富的有效传承助力企业传承，同时为精神传承提供物质基础。企业传承是保障财富获取的重要途径，也是对家族精神的实践;精神传承是核心，引领企业高质量发展。 （三）企业传承，如何传承
站在战略的高度，首先需要清楚家族企业代际传承包含着家族规划、家族成员规划和家族企业规划三重规划格局，以及家族治理和企业治理的平行治理结构。把家族当作家族对待，把企业当作企业管理，家族围绕家族委员会建立治理体系，企业围绕董事会构建治理体系。家族治理实施体系主要包括定期召开家族会议、组织家庭教育、设立家族基金、定期评估家族治理等。通过治理体系来实践家族价值观、统一家族成员意见、协调家族成员利益，提升家族的向心力和凝聚力，实现对人力、智力和资本等家族财富的长期保有。Berent-Braun M M等学者对18个国家的64个家族企业进行的实证研究表明，家族治理的实践有利于促进家族企业的业绩增长。这一点目前台州很多家族企业还没有意识到，仍存在用家族治理替代公司治理，造成角色混淆与冲突的问题。调研发现，目前台州上市公司杰克股份已引入家族治理体系，制定了一套家族治理结构、接班人培养制度和家族内部规范，期望以家训正其风气，以家族愿景坚定信念，形成健康向上的家族文化，设立家族委员会运转协调，坚实家族长远发展的根基，是众多家族企业学习的典范。
当然企业传承规划具有不可照搬的复制性，每个企业都需要制定与企业自身发展相匹配的规划。学者们对家族企业传承进行了诸多研究，主要從传承意愿、传承对象、传承内容、传承过程、传承后果5方面展开研究。窦军生等提出代际传承是一个复杂的过程，具体分为创始人制定传承计划、培养接班人、选择接班人和最终完成交接4个阶段。相对于“空降式”继任方式，采取渐进式继任方式的家族企业更具有长期导向。目前部分民营企业已进入企业家一二代共同管理企业状态，将完成企业权力过渡阶段，采用的是家长式治理模式，新生代在父辈的带领中历练、积累经验并改革创新，逐步获得认可、建立威信、掌握公司决策权和话语权。传承与接班是两代人共同的事情，两代人要互相学习成长，二代要理解一代，学习父辈的精神和品格，一代要给予二代发展空间，允许创新容许犯错，两代人共同努力，从而促使企业有效地转型升级。
对于非家族企业的传承，董事长们一致认为构建公司顶层设计非常重要，建立责权利分明的企业治理机制，明确股东会、董事会和管理层的权限;优化董事会结构，建立完备的管理体系和制度安排，把人组织好，把权力交给流程，努力让经理人成为事业合伙人，充分发挥董事会和股东会的作用。在传承进程中，公司需“外健其身，内修其心”，完善治理结构，优化流程建设，加强风险识别和控制，形成独特的文化体系，并培养多种人才，不仅是家族领导人，更是职业经理人，甚至是事业合伙人，使管理团队年轻化。
三、加强保障措施，助力企业平稳传承
（一）重视传承问题，政府主动作为
民营企业传承不仅仅影响企业平稳发展，更是一次促进企业转型升级、自我革新、提升发展活力和竞争力的良机，有利于社会经济稳定发展。而传承问题不仅仅是市场行为，更需要政府高度重视，并进行引导帮助。建议有关部门加强对民营企业传承的摸底工作，建立大数据库，切实了解企业的发展动态，把握企业传承情况与问题、探索民营企业传承的规律、搜集典型案例、总结推广成功经验。同时收集可统筹协调的社会资源，包括协会、事务所、信托、银行、咨询中介等。其次为传承工作创造环境，引导企业做好传承这一系统工程，加快完善现代企业制度。营造全社会尊重民营企业家的文化氛围，引导舆论正面宣传，形成尊重、包容、理解和支持的良好社会氛围。
（二）完善职业经理人制度，激发人才活力
家族内部不可能永远拥有合适的人才，王哲兵（2019）用期权定价模型研究表明董事会获得的关于经理人能力的信息越精确，家族企业在外部聘任职业经理人继任企业总经理的概率越大，因此民营企业的传承与发展需要职业经理人市场。有关部门需积极推进大数据应用，规范行业信用信息数据库，健全征信信息共享机制，完善社会信用体系建设。积极促进职业经理人市场的规范，建立统一的人才信息库，完善监督、评估、激励与约束机制，降低搜寻成本和减少信息不对称，逐渐形成相互信任和监督的作用。并搭建政府与职业经理人的沟通平台，充分构建职业经理人协会，为职业经理人提供一个互相探讨、共同发展的平台，促进其规范职业道德，营造良好的发展空间。
（三）整合有效资源，发挥合力作用
要想使继承人有效传承企业，必须充分发挥政府的高效组织能力，积极整合相关部门、各级商会、行业协会的社会资源，形成合力，为民营企业的传承提供最大支持和服务。对于新生代和企业家的培养工作，努力形成资源共享、优势互补、密切协作的格局。定期举办事关民营企业发展、经济走势、家族治理、企业治理等论坛，帮助企业树立传承意识;引入专家团队，为企业提供专业的传承规划建议。充分发挥新生代企业家联谊会、企业家协会、商会等平台，建立健全经常性联系机制，优化扶持政策，构建“亲”“清”政商关系。特别围绕新生代企业家所需具备的能力，开展心理建设、人格魅力塑造、团队经营、人脉构建、风险决策、政策和法律等方面的专题培训，使得接班人更好地认识自己、发展自己、实现自己，不断提升管理水平，引导新生代企业家接好政治传承和事业传承之班。
四、结束语
为使企业基业长青，各企业需清晰目前所处的传承困境，建立科学规范的治理体制，特别对于家族企业需要厘清家族治理和家族企业治理，立足本土，借鉴国外家族企业代际传承模式;识别治理风险，提高风险防范意识。企业自身需要在整体战略规划的指引下，提前制定完善的传承计划，合理规划，做好人才储备;增进不同代成员之间的交流与信任;传承并重塑企业文化;在传承进程中定期评估传承阶段并制定传承紧急预案制度，推动代际传承的顺利进行和企业长远健康发展。
参考文献：
[1]朱晓文，吕长江.家族企业代际传承：海外培养还是国内培养[J].经济研究，2019（1）：68-84 .
[2]王哲兵，韩立岩，孙静.家族企业代际传承：经理人能力和信息甄别的视角[J].管理科学，2019，7（32）：145-159.
[3]Berent-Braun M M，Uhlaner L M.Family Governance Practices and Teambuilding：Paradox of the Enterprising Family[J].Small Business Economics，2012.38（1）103-119.
[4]窦军生，邬爱其.家族企业传承过程严谨：国外经典模型评介与创新[J].外国经济与管理，2005（9）：52-58.
基金项目：本文系台州职业技术学院2019年度一般校级课题《转型背景下台州民营企业代际传承问题研究》（课题编号：2020QN09）;台州市教科规划课题《平台企业社会责任风险机理研究》（课题编号：gg20052）的阶段性成果。
作者单位：台州职业技术学院