大概20年前我开始做“中国领先企业的研究”，在这20年研究过程中，我最深的感受就是，我们的企业在发展到一定阶段的时候，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。
　　一个组织到底有什么样的思维惯性？这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。
　　好组织不谈成功，只谈成长
　　我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难。在为企业做转型服务的过程中，我能非常清楚地知道，转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是，你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险。非增长型的思维就会不断地努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。
　　很多人都在问我，说他的公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。我们都知道华为为什么有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功。他从来没有讲过成功，一直在讲成长，要拥有从外向内看的能力。有人问我新希望六和有什么，我说我们只走在成长的路上。你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建、打磨。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，根本的问题就是你是否愿意确立一条非增长的路。
　　去年9月30号，我给所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。
　　我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多·莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有站在顾客的角度，那么转型不可能成功，只有真正回归顾客才可以成功。
　　第二，转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。企业如果真的在做转型，最重要的是你有没有解决方案，而不是整个体系或者系统怎么设计。
　　第三，转型最核心的是什么？其实是效率。第二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步。没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得增长。如果国家和企业要真正实现转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。
　　今天，组织上最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲，今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构，我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以，未来的组织结构应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。
　　互联网厉害的地方就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说，组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。
　　改变文化，找到对的人
　　如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素：
　　第一，变革领导者，你必须真正了解到，怎样才能帮助到所有人去相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作。你不能仅仅告诉别人应该怎么做，还要告诉他做这件事情会得到的美好是什么，支撑是什么。这种正能量的推进是对所有管理者的新要求。
　　第二，我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，信里提到了“联想的发动机文化”。里面说到整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会不断有新的小发动机出现。最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。
　　第三，对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是，增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中真正懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。
　　增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱，这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想“拥有”一个对的人，但是对的人很难拥有。
　　最近，在我公司的转型过程中，我们发现，传统业务里有六个领域需要增加新的人员，可是在这六个领域当中，我们内部没有合适的人。我在全球范围内扫描到六个人，但这六个人中有三个是我们公司已经花了好几年时间洽谈，但都没有成功的。
　　我认为这是谈的方法不对。我特设了首席科学家的职位，我跟这三位讲，你想干什么就去干，但是我们要签一个合约。因为能人最大的厉害就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。你告诉我，你做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们三个人开出条件，我都满足他们，现在他们仨都来了。然后有的人说，他不能全职来我这儿。我说没有关系，最后发现他们三个人在新希望几乎都成了全职。
　　组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。
　　今天，对组织的要求就是——不要想“拥有”这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的。这样想，你才可以真正跟“对的人”在一起。
　　[编辑 袁翊菡]
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