论文部分内容阅读
春华秋实，蓬蓬勃勃的嘉陵显得耀眼灼目，集团总裁靖波也愈显得英姿勃发。
有人尊称他是“少帅”，因为在他23岁时就被提拔为嘉陵集团中干，32岁以后就陆续走上了集团公司党委副书记、副总裁、中国兵器装备集团公司西南兵工局副局长领导岗位，39岁出任嘉陵集团总裁。如此年富力强，没有谁会非议这一雅号。
靖波是2003年4月出任嘉陵集团总裁的。他以入木三分的深刻洞察力和风驰电掣的推进速度，提出振聋发聩的“一三五”战略并一以贯之地实施到各个环节。当年底，嘉陵集团摩托车产销量分别以94万和97万多辆创下了近6年来的新高；摩托车发动机外销也同比增长了1倍多；外贸出口创汇同比增长了50％以上。2002年亏损的嘉陵工业股份有限公司，当年亦一举扭亏为盈。
摩托“老大”重振雄风，这意味着嘉陵集团在经过市场经济的风吹雨打后，已由改革阵痛的调适阶段开始转为了向新一轮目标的大举进攻；也意味着嘉陵集团在新的领航人带领下彰显出来的企业能量与驰名品牌的独特魅力。“少帅”靖波的传奇，也在其中书写出了令人惊叹的精彩篇章。
曾一度引人骄傲的嘉陵人，在稍逊风骚之后，一部分人选择了沉寂，另一部分人则选择了“出走”，其中不乏一些企业的精英，这多少让人感到遗憾与哀怨。曾一直在嘉陵集团奋斗了多年因组织需要离开企业的靖波，当历史需要让他重返母厂时，强烈的使命感和责任感以及作为旁观者的清醒，让他审时度势地树起了勃勃雄心。嘉陵人既能首开中国摩托车制造之先河，并成为中国摩托车之王，嘉陵人也能在市场经济的大浪中走出恶流，后发制人。靖波将重振嘉陵雄风的“一三五”战略活脱脱地端给了嘉陵人。
嘉陵人沉寂的心翻腾起来。实现“一三五”，再造新嘉陵，这一宿愿嘉陵人已经盼望多时了。不用扬鞭自奋蹄，嘉陵人的激情被希望之火点燃并雄雄燃烧起来。
必须坚持一个中心——“可持续发展”。“发展是永恒的主题，发展是企业追求成长与进步的全部内涵。”靖波提纲挈领地抓住了嘉陵当前以及未来发展的关键，并果断提出了如何解决“发展”中的三个重点工作：即“技术研发、市场营销、深化改革”和实现五个突破：即“观念转变、机制创新、品质提升、成本降低、人力资本发挥”。
犹如东风鼓帆，嘉陵集团开始了新一轮轰轰烈烈的远航。
精益法则
消费在经济洪流的助推下演绎着形形色色的故事。摩托车市场也因消费的驱动不断发生着难以捉摸的变局。竞争白热化将在未来二三年达到高峰。时至今日，摩托车市场一方面是需求在稳步攀升，这主要缘于国内农村经济形势的好转、消费范围的扩大、部分大中城市对摩托车逐步实行有限“解禁”，以及国外市场尤其是东欧市场的逐步拓展，摩托车市场仍然展示着诱人魅力；而另一方面，蜂拥而上的摩托车生产企业特别是一部分民营企业，以低成本的“价格战”将摩托车市场搅得昏天黑地，殊死般的竞争使摩托车生产企业相互间都受到重创。几番鏖战之后，清醒的企业家果断走出价格战误区，开始另辟蹊径，以期获得新的市场份额。靖波对此了然于胸。
“产品创造市场、产品创造效益。”紧紧围绕产品，靖波矢志要让嘉陵在产品开发上走出新天地。对此，他对产品开发提出了两条标准：一个是先进性，另一个是市场性。他要让嘉陵人明白：任何新产品都必须首先具有在技术上领先、具有独到之处的先进性；同时，这种产品也必须具有被市场接受、为用户认可的适用性。不具有这种双重性的产品一律禁产。
“谁先能够建起新的产品及其核心技术平台，谁就能够抢先占领市场新技术、新产品的制高点，进而赢得竞争的优势。
对嘉陵而言，必须尽快改变产品同质化竞争的局面，促进产品及其技术的上档升级，加快构建新一代产品的核心技术平台，提升产品的市场竞争能力。”
靖波非常清晰企业的“老本”是在产品及其品质上，因为这是企业抗衡市场竞争最有力的武器。与其相互杀得血淋淋，倒不如避“锋”而退，另辟以技术领先、用品质诱人的新路，最后赢得市场。从价格战的退却到品质上的进攻，进退之间，优劣自显其中。
市场竞争不怕做不到，就怕想不到。而靖波既善于想更善于做。要在产品研发上大有作为，必须突破传统的生产经营模式，让研、产、销结合得更紧密、更有效。“六西格玛”这一世界先进的管理模式就在他上任后不久立即全面导入并在全集团迅速推广开来。这一新模式的推开，让靖波的思想与意志在各个基层实现了软着陆。
“着陆”的“阶梯”来自于嘉陵集团大力倡导的“执行力”文化。把2004年确定为“执行、服从年”后，集团公司相继理顺和规范了中级管理人员的职级管理，出台下发了《关于强化集团公司中高级管理人员“主动、服从、执行”专题考核的若干意见》，致力于以铁的执行来推动企业各项工作的顺利开展。
《把信送给加西亚》、《别找借口》这两本书，由集团公司领导分送给所有高中级管理人员后，通过组织全体员工学习讨论，嘉陵人对“执行与服从”有了真正意义上的认识与理解。从总裁到党委书记，从高级管理者到一般员工，通过把“如何执行”与“怎样执行”从理论到实际的联系与思考后，撰写出了大量的心得体会文章，让“正确执行”的意识像春风一样吹遍了嘉陵的每一个角落。六西格玛管理模式也乘着这股春风大踏步地走进了企业的各个岗位。
嫁接必须本土化，靖波不会把“洋玩艺儿”当着“圣旨”硬性塞进嘉陵，而是对它进行更具操作性的改造，使美式六西格玛变成了嘉陵的六西格玛。六西格玛在嘉陵的运作可以概括为三句话，那就是：以客户需求为驱动；以数据说话；聚焦于过程。三句话看似平常，却包含了无限内容。
“以客户需求为驱动”，让需求的指挥棒牵引企业行动。而这种需求信息从哪里来，通过怎样途径来?嘉陵集团规定，所有中干出差，必须到所在地走访和了解市场，对带回来的问题必须研究和提出解决措施、明确改进项目、落实责任人，然后按时考核。谁人出差“打白板”，或者带回来的问题不了而了之，“板子”落到谁人屁股上谁就该咬牙挨着。
实不敢马虎的是“以数据说话”。打字的打了多少字而无误?搞总装的一次开箱合格率能达多少?负责人事的你能掌握哪些人才需要进、哪些人才缘何出走?搞设计的新产品有多少用户能伸出大姆指?搞销售的卖了多少辆车、回款率是多少?一是一、二是二，没有任何含糊。在数据面前，任何人都会不言自明。
最严厉的还数考核。过去的检验是对每一个环节结果的检查，最后仍然时有次品出现，现在是对每个环节过程的检查控制，出来的结果就是合格品。产品是精心做出来的，决不是检验出来的，就像那些不遵守交通规则的人，总不能怪是因为交通警察没把他管好而出了事故。质量出了问题，谁负责谁就承担全部责任，当然也包括经济赔偿。今年上半年，全集团仅在处罚上就开出了97万元单子，其赔偿额度就可想而知了。
精益管理重在持续改善与完美。“每一次成功和进步，都是通过实践中不断探索和积累、改善而实现的，都是在不断改善——进步——再改善——再提高的循环往复运动中，不断完善和成熟，这就是‘改善无止境’。”靖波给嘉陵全体高中级管理人员一封饱含深情的信，把“改善无止境”的期望与要求直接摆到了所有高中级管理人员重要的议事日程上，通过内省与自励，以期完美自己的行为。精益管理在日常操作中得到了进一步的改进与完善。
精益操作大大改善了企业一次装车合格率与一次交验合格率，一次性成车开箱合格率比原提高了20％，一次性成车交验合格率达到了93.8％，一次性开箱合格率达到了99％。
精益既包括对成型产品的求优，也涵盖对时尚新品的“追星”。嘉陵集团力图让每一款车都与用户需求贴得更紧。“量身制作”成为了嘉陵集团的一大亮点。从销售市场传回来的订单，企业一般不超过一旬就可交付客户。针对越南、印尼、菲律宾等东南亚国家的使用特点，嘉陵专门设计出了结实耐用、性价比较高的系列弯梁车；针对意大利、西班牙、葡萄牙等欧洲经济发达国家的消费特点，嘉陵又研制了ATV车、儿童越野车以及大排量的摩托车，频频受到消费者青睐。今年上半年，嘉陵集团就推出了10款基干型摩托车以及6款新式发动机；新品在出口中占到了出口总量的30％左右。
精益管理的另外一个核心是实现工序与工序之间、系统与系统之间的有效链接，突破不同岗位之间的“栏杆”障碍，完成跨栏对接。靖波在全面推行六西格玛的基础上，大力实施品质提升与物流整合同步，让产品与市场直接对接。产品从生产车间出来后，打破过去先进库后上市的传统作法，直接装车出厂，减少内部周转。此举不但在时间上赢得了客户欢迎，而且在物流成本上也大大实现了降低，仅此一项，企业每年可节约开支数千万元。
精益工作法为企业提升竞争力、快速而更大范围内抢占市场奠定了强大基础。嘉陵集团继去年初获得了首张“摩托车生产准入证”之后，是年底，嘉陵集团和“嘉陵”商标又被中国企业联合会、中国企业家协会双双列入“中国优秀企业数据库”和“中国驰名商标数据库”。这是我国摩托车行业首家被列为国家级数据库的企业。它的进入，加快了嘉陵集团与国际市场的接轨。
蓝色风车
一个令人费解的问题，那就是我国摩托车售后服务与汽车售后服务无论在方式、质量、规模上都存在较大差距。近年来虽然这种差距在逐步缩小，但其速度与质量也不尽人意。重视生产与销售，忽视售后服务，这正是大多摩托车制造企业一项十分遗憾的工作。事实上，摩托车售后服务利润远比成车制造高得多。据有关市场了解，在国外一台摩托车给厂商创造的利润，60％来自售后保养以及零部件销售，而中国摩托车生产企业在售后服务的利润上几乎为零。这种非正常现象被靖波和他领导的班子破译了。
今年3月15日，当我国又一个“消费者日”到来之际，靖波郑重向全社会宣布：中国摩托车行业第一个专业服务品牌“蓝色风车”在嘉陵集团诞生，它将向消费者提供从产品消费服务、产品养护、维修服务、消费者心理沟通服务等全方位的竭诚服务。同时他还承诺：到2006年，这种服务网点将从目前的5000多家发展到10000家，届时“蓝色风车”将同嘉陵主品牌一样具有同样的知名度!
这一举动一下引起业界轰动。真是棋高一作犹如泰山压顶，思路领先就会一路领先。
事实上，靖波暗暗打着算盘，嘉陵摩托目前在社会上的保有量已逾1300多万台，如此庞大的用户群每年所需售后配件均在10亿元左右，然而这块蛋糕嘉陵却分享无几，大量的份额却被别人抢去了。这种现象作为嘉陵新掌门人决不允许继续上演。
一不做二不休，要做就做出个样子，在刚刚宣布推出“蓝色风车”服务品牌的同时，靖波又出手60万元赠送给中国消费者协会，专门设立“蓝色风车”嘉陵维权支持金，用于支持消费者起诉所需的诉讼费、律师费、检测费以及中国“消协”开展消费者保护工作产生的有关的费用。这是摩托车行业惟一为消费者设立的法律支持金。此举再一次引起社会轰动。
当消费者正为嘉陵的售后服务啧啧称赞之时，紧接着嘉陵又再掀“蓝色风车”高潮。今年5月至6月，嘉陵在全国范围内广泛开展了中国嘉陵蓝色风车“李寿明杯”全国服务技能大赛。此赛以嘉陵摩托车经典维修操作法创始人李寿明冠名，意在全国范围内掀起“服务学习李寿明，争做用户贴心人”的嘉陵服务技能大练兵，既让李寿明的“六字摩托车快速诊断维修法”通过各地数以千计的参赛者在“拜师学艺”和“淘金充电”中得到普及，又让嘉陵的服务标准在全社会得到推广。整个大赛分为区域选拔赛、片区预赛和重庆总决赛三个阶段。片区预赛同时在东北、西北、华北、华东、中南、西南共六大地区进行。嘉陵的售后服务品牌渐入人心。
但是，售后服务的另一个问题日渐显现，那就是零配件的供应。这是因为随着服务市场的兴起与发展越来越暴露出来的一大难点。今年3月12日，四川片区零件专营商会议在成都召开，专门就零件销售作出明确规定与区域划分，“零件销售区域管理”这一新的供应管理模式正式在会上得到确认和推行。紧接着嘉陵出台了《嘉陵原厂配件价格维护及市场管理办法》，为嘉陵零件配套销售创造了有利条件。
在创新售后服务同时，嘉陵营销也新招频出，“道路再造”与“结构调整”两大战略的实施，再度突破了营销瓶颈。“通路再造”就是充分借用社会资源和精细化管理为抓手，实施渠道再造与精耕；以乡镇网点的拓展和掌控，实现网络的深度覆盖；以利益杠杆和政策调控，有效提升渠道动力，减少“鸡肋网点”和“鸡肋市场”。例如：2003年，嘉陵在安徽省的乡镇网络还不到30家，经过“道路再造”，今年就发展到了450家，且业绩不斐。“结构调整”就是打造和用活嘉陵高、中、低端产品线，实施竞争导向的纵向产品组合，即低端求量，中端求特，高端求牌，以无风险化的新品推广操作和新品终端为激励，实现新品和中高排量结构的再突破。嘉陵逐步加大对125CC以上大、中排量和高附加值产品的销售力度，推进“属地化营销人才工程”，实现营销人员配备的本地化。今年上半年，仅125CC以上排量的摩托车销量就占到全部销量的60％左右。
嘉陵营销倡导“四有”原则，即：有车可卖，有利可图，有话可说，有事可做。无论哪个网点，只要提出需求、制出订单，少则3天5天、多则10来天即可兑现。嘉陵对所有经销商家，让你赚钱就是宗旨。湖北一个体户，深深体会到嘉陵的甜头。几年以前他靠借钱拼凑起了50万元本钱经销嘉陵摩托，没想到几年下来本钱就翻了几个滚，而今他不但自建了一个摩托车市场，而且车存量随时都保持在数百万元以上。嘉陵营销还常常以文化开路，让艺术魅力增强营销吸引力、诱发用户购买力。在去年底北京举办的国际摩托车博览会上，嘉陵别出心裁地在推出的3款太子车展室里设置了人车生活馆，让车自己说话，用文化寻找主人，让参观者在品尝红葡萄酒的享受中体味人与车的和谐完美，使不少观看者自觉不自觉地产生出了购车欲望。
一企多制
靖波决意要打造自己的“三头六臂”。
他毅然宣布：公司老总离开企业，须交150万元“买路费”；副总离开交120万元；中干离开交50万元；同时订立合同，签字画押。一条既软且牢的绳子把企业领导骨干牢牢地拴在了嘉陵这条航船上。
与此同时，靖波又出招建立了行政领导职务、专家职务、工人技术职务“三条线”晋升激励机制，并出台了专家及工人技术职务评聘管理办法，规定各级专家和技师将享有相应的职务津贴，即：专家800元／月，高级专家1200元／月，首席专家2000元／月，技师200元／月，高级技师400元／月，首席技师800元／月；被聘为首席技师的，其出差和公务用车参照集团部长级标准执行；被聘为首席专家的，其出差和公务用车参照集团副总经理标准执行。为通过多方面政策鼓励员工成才以及成才后积极性的最大限度发挥，嘉陵集团不但建起了营销学院，大范围地培养各级营销人才，用全员营销促进企业营销的快速挺进，而且还积极与清华大学、中国人民大学、重庆大学等建立了长期合作关系，先后投入了1000多万元委托有关院校培养所需专业人才。目前，嘉陵集团已培养工程硕士110多名、工商管理硕士20多名，现拥有研究员级高级工程师3人、高级职称136人、中级职称639人、在站博士后及博士6人。雄厚的人力资源，成为集团公司所向披靡的强大资本。
靖波不仅将员工个人与企业的利益和价值有机结合到一起，还将集团公司所辖单位与母公司有机地结合到一起。他将母公司与子(分)公司、分厂以及其它一些实体单位用不同形式的政策合理链接起来，然后各施其力，共同推动嘉陵航船辟波斩浪。这是靖波再掀嘉陵集团内部改革的又一重大举措，而恰恰正是这一举措，冲击并溶解了嘉陵多年以来存在的机构重叠、“子孙”杂乱、管理效率不高的现象。“一企多制”混合型经营管理模式，使集团所属每个单位、每个人心知肚明应该“做什么?”、“怎样做?”
生产与经营分开、管理与经营分道、主业与辅业剥离、集权与分权结合，一切按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则操作，嘉陵向现代化企业制度加快了迈进步伐。
嘉陵“一企多制”呈现出6种经营模式：
一是市场模拟式。主要是对集团的基本生产分厂，实行“模拟市场、独立核算、自计盈亏、盈利分成、亏损挂钩”的经营模式，并以此计算损益，进行按月核算和兑现。
二是自负盈亏式。这是对合资和控股子公司或具有独立二级经营单位的企业，实行“独立核算、自负盈亏”的经营模式，严格考核其投资收益、产销利润，以确保资产的保值增值。
三是风险抵押式。主要是对运输公司、设备工程公司、动力公司等单位实行独立核算、风险抵押承包经营模式。
四是补贴包干式。对嘉陵集团所办的社会职能如：学校、生活后勤等，实行费用定额包干的模式。
五是租赁经营式。这是对企业部分闲置设备、厂房、经营场地等实行租赁经营模式，以最大限度地盘活资产存量。
六是股份合作式。对某些经营性实体，嘉陵采取试行股份制的经营模式，以期搞活企业。
无论采取哪种模式，靖波的指导思想十分清楚，那就是对资产存量较大或者对嘉陵整体战略发展起重大支撑作用的子公司，集团公司必须保持绝对控股或相对控股，并在经营中推行“国有民营”机制；对资产存量较大，但非嘉陵主业的业务，集团公司采取减持股权、逐步退出或者整体转让，暂时不能退出的，在经营中实施委托经营、授权经营或承包经营；对当前盈利能力或发展态势较好且资产存量较小、对集团整体发展支撑作用较小的子公司，嘉陵集团只对其参股，不再增加新的投入；对经营业绩较差或没有发展前景的子公司，集团实施彻底退出。目前，集团公司下辖的卡马公司、科瑞公司、九方公司、三水嘉陵、鸿翔运输公司等都先后完成了股份制改造，有7000多名职工从集团公司剥离出来，置换了职工身份，重新受聘于改制后的企业。所有这些模式，原则上都坚持“突出效益、绩效挂钩、拉开差距、分灶吃饭”的经营道路，实行多种分配方式，充分体现按劳分配与按劳动要素分配相结合的基本方针，让企业的人与物得到有机结合，其能量得到最大限度发挥。靖波戏称这叫“瘦身”。瘦身减了集团的肥，却壮了企业的体。
广东三水嘉陵是集团公司下属的子公司，嘉陵出口东南亚国家的生产出口基地，曾经为集团公司作出过重大贡献，但面对激烈的市场竞争企业的日子每况愈下，出现了连年亏损。
集团公司通过资产重组，果断让出16％股份给一家民营企业，自己控股51％，把其经营权委托给民营企业经营。这家民营企业先后投入了5000多万元到三水嘉陵，实施了在设备与技术上的更新改造；同时利用民营机制运作，激活了企业能量。企业重组当年，不但控制了亏损，还实现了利润800万元。科瑞公司重组后把业务的触角伸向四川、广东、山东等尚未开发的“处女地”，产品由原来的10来种发展至现在的34种，既满足了嘉陵集团内部的需要，又开辟了集团以外的经营市场。卡马公司在原有产品的基础上新近开发了80型、110型和150型三大系列化油器；新推出的报警器填补了嘉陵集团在电子技术领域的空白。天凯公司以“天人之合、谱写凯歌”的凌云之志，将曾经是下岗者、失业者、待业者等组织起来，在“改善自我才能改善天凯”的精神鼓励下，以坚强意志、勤奋工作、不断创新为己任，不但取得了良好的经济效益，而且打造出了四好班子、先进党支部和颇具凝聚力的员工队伍。
溪满河涨，辅兴主强。嘉陵战略上的调整，势必带来机制上的更新。集团公司经过“扁平化”改造，管理层次将原来的四级管理压缩为三级管理，使市场与企业各部门各单位之间道路更畅通、距离更接近、对接更便捷。2003年，嘉陵集团摩托车产销量不但创下了近6年来的新高，荣列该年度全国市场同类产品销量第一名，而且今年以来更是喜事连连。上半年，嘉陵集团摩托车产销量分别达到了61万多辆，同比分别增长33.81％和32.1%;发动机出口同比增长86.36%；摩托车出口同比增长58.79％；出口创汇同比增长91.65％。近期，经国家质量监督检验检疫总局评定，嘉陵集团生产的100CC以上排量摩托车荣获“中国名牌产品”称号，这是继2001年嘉陵集团生产的125系列摩托车荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的“中国名牌产品”称号后再次获此殊荣。同时经全球著名评估机构“世界品牌实验室(WBL)”及全球最具影响力的经济组织“世界经济论坛(WEF)”共同组织评审发布的2004年《中国500最具价值品牌》，嘉陵摩托车品牌以59．2亿元位列500强中第89位，在过去33．05亿元的基础上大幅攀升，再次跻身于“中国最具价值品牌”的前列。嘉陵集团以诱人的身姿与可观的商业价值全新展现给了社会，这之中，不乏靖波精彩的演绎，令人格外惊叹、动心与羡慕。
我们期待“少帅”靖波续写嘉陵新精彩!
《企业文明》记者：嘉陵在强手如林面前用什么来保持自己作为中国摩托车行业引领者的优势?
嘉陵差异美
靖波：任何企业都不敢信誓旦旦自己不会衰老、永远长盛不衰，就像当年号称“日不落”的大英帝国一样，其实以后也有“日落”的时候。但这并不就意味着就不能长盛不衰。嘉陵要保持自己驰名品牌，惟一的手段就是让嘉陵永远展示出它与其它品牌不同的特点、不一样的特色。这正如唱歌一样，任何成为歌唱家的人其音色与音质肯定与其他人不一样，能够在他的第一发音中就能辨别出他是谁而不是谁，这就是差异美，没有这种差异美，他要成为歌唱家一定是不可能的。企业也一样，其产品离开了差异美，它就不能打动消费者，也就不能赢得市场。
《企业文明》记者：六西格玛管理来自于美国，为什么会对它一见钟情? 靖波：我到企业后，经过仔细观察，发现企业的质量标准与方法的确不少，但是我总认为这些的最大问题是缺乏操作性，说起来容易做起来难，实践起来经常出问题，质量与效率老是提不高。六西格玛管理恰恰就弥补了这方面的不足。我们必须打破常规，过去没搞的现在要搞，别人没搞的我们也要搞，这样才能出特色、出效果。这样做以及认真地做好，我们就会不同于过去，也不同于别人。因此，我就在大会小会上都强调它的好处，并请了国内外专家来培训，这就使得这项工作得以全面推开。实践证明，这项工作确实取得了应有效果。目前，嘉陵的产品质量与新品已经在同行中逐步呈现出独领风骚之势。
《企业文明》记者：嘉陵在售后服务上投入这么大的力量，当初是基于什么样的的考虑? 靖波：我们要培养嘉陵的忠实客户，重点就要在服务上做出特色。我们提出“嘉陵服务、关怀每一步”的服务理念，就是强调要把嘉陵的服务与用户的每一步步步跟紧，使他们深刻感受到嘉陵产品买起来方便、用起来好用、有问题易解决。因此，我们推出“蓝色风车”服务品牌，就是要为用户创造方便和便利，为用户带来满意，以此培养忠诚用户。离开了这一点，无论你的品质再好，用户在购买时都会对你产生怀疑和动摇，由此降低购买欲，这样的结果还谈得上人家对你产品的忠诚吗?
《企业文明》记者：嘉陵怎么会想到要搞混合经济? 靖波：嘉陵家大业大，长期以来围绕摩托车主业，形成了不少子子孙孙单位，有些为集团的发展作出了贡献，而有的却成为集团的负担，盘剥着集团的利润。这是传统国企普遍的通病，这个病不治不行。但怎么治?我提出了一个观念，就是只要是有利于企业的发展和利益、有利于生产经营工作、有利于增加收入、提高效益和效率的一切探索和创新活动，都大力支持和鼓励。根据这一观念，我们就开始探索集团及其下属的改革发展，但无论怎样改革，都必须紧紧围绕上述观念进行，决不能违背，从真正意义上转变各个单位的经营机制。而衡量他们的存在与发展有三个指标和标准；第一是看它的经济规模即经济总量和销售收入的持续增长；第二是看它的经济效益的持续改善和提升；第三是看它的优化程度，即职能部门的工作效率、办事效率和工作质量。达不到这个标准的，机制就要转换，人员就要调整。因此，实行不同形式的经营模式，就能达到充分调动单位和员工积极性的目的。下一步，我们还将进一步探索这种混合经济模式的新路子，力争让这种形式更科学、更合理、更卓有成效。
有人尊称他是“少帅”，因为在他23岁时就被提拔为嘉陵集团中干，32岁以后就陆续走上了集团公司党委副书记、副总裁、中国兵器装备集团公司西南兵工局副局长领导岗位，39岁出任嘉陵集团总裁。如此年富力强，没有谁会非议这一雅号。
靖波是2003年4月出任嘉陵集团总裁的。他以入木三分的深刻洞察力和风驰电掣的推进速度，提出振聋发聩的“一三五”战略并一以贯之地实施到各个环节。当年底，嘉陵集团摩托车产销量分别以94万和97万多辆创下了近6年来的新高；摩托车发动机外销也同比增长了1倍多；外贸出口创汇同比增长了50％以上。2002年亏损的嘉陵工业股份有限公司，当年亦一举扭亏为盈。
摩托“老大”重振雄风，这意味着嘉陵集团在经过市场经济的风吹雨打后，已由改革阵痛的调适阶段开始转为了向新一轮目标的大举进攻；也意味着嘉陵集团在新的领航人带领下彰显出来的企业能量与驰名品牌的独特魅力。“少帅”靖波的传奇，也在其中书写出了令人惊叹的精彩篇章。
曾一度引人骄傲的嘉陵人，在稍逊风骚之后，一部分人选择了沉寂，另一部分人则选择了“出走”，其中不乏一些企业的精英，这多少让人感到遗憾与哀怨。曾一直在嘉陵集团奋斗了多年因组织需要离开企业的靖波，当历史需要让他重返母厂时，强烈的使命感和责任感以及作为旁观者的清醒，让他审时度势地树起了勃勃雄心。嘉陵人既能首开中国摩托车制造之先河，并成为中国摩托车之王，嘉陵人也能在市场经济的大浪中走出恶流，后发制人。靖波将重振嘉陵雄风的“一三五”战略活脱脱地端给了嘉陵人。
嘉陵人沉寂的心翻腾起来。实现“一三五”，再造新嘉陵，这一宿愿嘉陵人已经盼望多时了。不用扬鞭自奋蹄，嘉陵人的激情被希望之火点燃并雄雄燃烧起来。
必须坚持一个中心——“可持续发展”。“发展是永恒的主题，发展是企业追求成长与进步的全部内涵。”靖波提纲挈领地抓住了嘉陵当前以及未来发展的关键，并果断提出了如何解决“发展”中的三个重点工作：即“技术研发、市场营销、深化改革”和实现五个突破：即“观念转变、机制创新、品质提升、成本降低、人力资本发挥”。
犹如东风鼓帆，嘉陵集团开始了新一轮轰轰烈烈的远航。
精益法则
消费在经济洪流的助推下演绎着形形色色的故事。摩托车市场也因消费的驱动不断发生着难以捉摸的变局。竞争白热化将在未来二三年达到高峰。时至今日，摩托车市场一方面是需求在稳步攀升，这主要缘于国内农村经济形势的好转、消费范围的扩大、部分大中城市对摩托车逐步实行有限“解禁”，以及国外市场尤其是东欧市场的逐步拓展，摩托车市场仍然展示着诱人魅力；而另一方面，蜂拥而上的摩托车生产企业特别是一部分民营企业，以低成本的“价格战”将摩托车市场搅得昏天黑地，殊死般的竞争使摩托车生产企业相互间都受到重创。几番鏖战之后，清醒的企业家果断走出价格战误区，开始另辟蹊径，以期获得新的市场份额。靖波对此了然于胸。
“产品创造市场、产品创造效益。”紧紧围绕产品，靖波矢志要让嘉陵在产品开发上走出新天地。对此，他对产品开发提出了两条标准：一个是先进性，另一个是市场性。他要让嘉陵人明白：任何新产品都必须首先具有在技术上领先、具有独到之处的先进性；同时，这种产品也必须具有被市场接受、为用户认可的适用性。不具有这种双重性的产品一律禁产。
“谁先能够建起新的产品及其核心技术平台，谁就能够抢先占领市场新技术、新产品的制高点，进而赢得竞争的优势。
对嘉陵而言，必须尽快改变产品同质化竞争的局面，促进产品及其技术的上档升级，加快构建新一代产品的核心技术平台，提升产品的市场竞争能力。”
靖波非常清晰企业的“老本”是在产品及其品质上，因为这是企业抗衡市场竞争最有力的武器。与其相互杀得血淋淋，倒不如避“锋”而退，另辟以技术领先、用品质诱人的新路，最后赢得市场。从价格战的退却到品质上的进攻，进退之间，优劣自显其中。
市场竞争不怕做不到，就怕想不到。而靖波既善于想更善于做。要在产品研发上大有作为，必须突破传统的生产经营模式，让研、产、销结合得更紧密、更有效。“六西格玛”这一世界先进的管理模式就在他上任后不久立即全面导入并在全集团迅速推广开来。这一新模式的推开，让靖波的思想与意志在各个基层实现了软着陆。
“着陆”的“阶梯”来自于嘉陵集团大力倡导的“执行力”文化。把2004年确定为“执行、服从年”后，集团公司相继理顺和规范了中级管理人员的职级管理，出台下发了《关于强化集团公司中高级管理人员“主动、服从、执行”专题考核的若干意见》，致力于以铁的执行来推动企业各项工作的顺利开展。
《把信送给加西亚》、《别找借口》这两本书，由集团公司领导分送给所有高中级管理人员后，通过组织全体员工学习讨论，嘉陵人对“执行与服从”有了真正意义上的认识与理解。从总裁到党委书记，从高级管理者到一般员工，通过把“如何执行”与“怎样执行”从理论到实际的联系与思考后，撰写出了大量的心得体会文章，让“正确执行”的意识像春风一样吹遍了嘉陵的每一个角落。六西格玛管理模式也乘着这股春风大踏步地走进了企业的各个岗位。
嫁接必须本土化，靖波不会把“洋玩艺儿”当着“圣旨”硬性塞进嘉陵，而是对它进行更具操作性的改造，使美式六西格玛变成了嘉陵的六西格玛。六西格玛在嘉陵的运作可以概括为三句话，那就是：以客户需求为驱动；以数据说话；聚焦于过程。三句话看似平常，却包含了无限内容。
“以客户需求为驱动”，让需求的指挥棒牵引企业行动。而这种需求信息从哪里来，通过怎样途径来?嘉陵集团规定，所有中干出差，必须到所在地走访和了解市场，对带回来的问题必须研究和提出解决措施、明确改进项目、落实责任人，然后按时考核。谁人出差“打白板”，或者带回来的问题不了而了之，“板子”落到谁人屁股上谁就该咬牙挨着。
实不敢马虎的是“以数据说话”。打字的打了多少字而无误?搞总装的一次开箱合格率能达多少?负责人事的你能掌握哪些人才需要进、哪些人才缘何出走?搞设计的新产品有多少用户能伸出大姆指?搞销售的卖了多少辆车、回款率是多少?一是一、二是二，没有任何含糊。在数据面前，任何人都会不言自明。
最严厉的还数考核。过去的检验是对每一个环节结果的检查，最后仍然时有次品出现，现在是对每个环节过程的检查控制，出来的结果就是合格品。产品是精心做出来的，决不是检验出来的，就像那些不遵守交通规则的人，总不能怪是因为交通警察没把他管好而出了事故。质量出了问题，谁负责谁就承担全部责任，当然也包括经济赔偿。今年上半年，全集团仅在处罚上就开出了97万元单子，其赔偿额度就可想而知了。
精益管理重在持续改善与完美。“每一次成功和进步，都是通过实践中不断探索和积累、改善而实现的，都是在不断改善——进步——再改善——再提高的循环往复运动中，不断完善和成熟，这就是‘改善无止境’。”靖波给嘉陵全体高中级管理人员一封饱含深情的信，把“改善无止境”的期望与要求直接摆到了所有高中级管理人员重要的议事日程上，通过内省与自励，以期完美自己的行为。精益管理在日常操作中得到了进一步的改进与完善。
精益操作大大改善了企业一次装车合格率与一次交验合格率，一次性成车开箱合格率比原提高了20％，一次性成车交验合格率达到了93.8％，一次性开箱合格率达到了99％。
精益既包括对成型产品的求优，也涵盖对时尚新品的“追星”。嘉陵集团力图让每一款车都与用户需求贴得更紧。“量身制作”成为了嘉陵集团的一大亮点。从销售市场传回来的订单，企业一般不超过一旬就可交付客户。针对越南、印尼、菲律宾等东南亚国家的使用特点，嘉陵专门设计出了结实耐用、性价比较高的系列弯梁车；针对意大利、西班牙、葡萄牙等欧洲经济发达国家的消费特点，嘉陵又研制了ATV车、儿童越野车以及大排量的摩托车，频频受到消费者青睐。今年上半年，嘉陵集团就推出了10款基干型摩托车以及6款新式发动机；新品在出口中占到了出口总量的30％左右。
精益管理的另外一个核心是实现工序与工序之间、系统与系统之间的有效链接，突破不同岗位之间的“栏杆”障碍，完成跨栏对接。靖波在全面推行六西格玛的基础上，大力实施品质提升与物流整合同步，让产品与市场直接对接。产品从生产车间出来后，打破过去先进库后上市的传统作法，直接装车出厂，减少内部周转。此举不但在时间上赢得了客户欢迎，而且在物流成本上也大大实现了降低，仅此一项，企业每年可节约开支数千万元。
精益工作法为企业提升竞争力、快速而更大范围内抢占市场奠定了强大基础。嘉陵集团继去年初获得了首张“摩托车生产准入证”之后，是年底，嘉陵集团和“嘉陵”商标又被中国企业联合会、中国企业家协会双双列入“中国优秀企业数据库”和“中国驰名商标数据库”。这是我国摩托车行业首家被列为国家级数据库的企业。它的进入，加快了嘉陵集团与国际市场的接轨。
蓝色风车
一个令人费解的问题，那就是我国摩托车售后服务与汽车售后服务无论在方式、质量、规模上都存在较大差距。近年来虽然这种差距在逐步缩小，但其速度与质量也不尽人意。重视生产与销售，忽视售后服务，这正是大多摩托车制造企业一项十分遗憾的工作。事实上，摩托车售后服务利润远比成车制造高得多。据有关市场了解，在国外一台摩托车给厂商创造的利润，60％来自售后保养以及零部件销售，而中国摩托车生产企业在售后服务的利润上几乎为零。这种非正常现象被靖波和他领导的班子破译了。
今年3月15日，当我国又一个“消费者日”到来之际，靖波郑重向全社会宣布：中国摩托车行业第一个专业服务品牌“蓝色风车”在嘉陵集团诞生，它将向消费者提供从产品消费服务、产品养护、维修服务、消费者心理沟通服务等全方位的竭诚服务。同时他还承诺：到2006年，这种服务网点将从目前的5000多家发展到10000家，届时“蓝色风车”将同嘉陵主品牌一样具有同样的知名度!
这一举动一下引起业界轰动。真是棋高一作犹如泰山压顶，思路领先就会一路领先。
事实上，靖波暗暗打着算盘，嘉陵摩托目前在社会上的保有量已逾1300多万台，如此庞大的用户群每年所需售后配件均在10亿元左右，然而这块蛋糕嘉陵却分享无几，大量的份额却被别人抢去了。这种现象作为嘉陵新掌门人决不允许继续上演。
一不做二不休，要做就做出个样子，在刚刚宣布推出“蓝色风车”服务品牌的同时，靖波又出手60万元赠送给中国消费者协会，专门设立“蓝色风车”嘉陵维权支持金，用于支持消费者起诉所需的诉讼费、律师费、检测费以及中国“消协”开展消费者保护工作产生的有关的费用。这是摩托车行业惟一为消费者设立的法律支持金。此举再一次引起社会轰动。
当消费者正为嘉陵的售后服务啧啧称赞之时，紧接着嘉陵又再掀“蓝色风车”高潮。今年5月至6月，嘉陵在全国范围内广泛开展了中国嘉陵蓝色风车“李寿明杯”全国服务技能大赛。此赛以嘉陵摩托车经典维修操作法创始人李寿明冠名，意在全国范围内掀起“服务学习李寿明，争做用户贴心人”的嘉陵服务技能大练兵，既让李寿明的“六字摩托车快速诊断维修法”通过各地数以千计的参赛者在“拜师学艺”和“淘金充电”中得到普及，又让嘉陵的服务标准在全社会得到推广。整个大赛分为区域选拔赛、片区预赛和重庆总决赛三个阶段。片区预赛同时在东北、西北、华北、华东、中南、西南共六大地区进行。嘉陵的售后服务品牌渐入人心。
但是，售后服务的另一个问题日渐显现，那就是零配件的供应。这是因为随着服务市场的兴起与发展越来越暴露出来的一大难点。今年3月12日，四川片区零件专营商会议在成都召开，专门就零件销售作出明确规定与区域划分，“零件销售区域管理”这一新的供应管理模式正式在会上得到确认和推行。紧接着嘉陵出台了《嘉陵原厂配件价格维护及市场管理办法》，为嘉陵零件配套销售创造了有利条件。
在创新售后服务同时，嘉陵营销也新招频出，“道路再造”与“结构调整”两大战略的实施，再度突破了营销瓶颈。“通路再造”就是充分借用社会资源和精细化管理为抓手，实施渠道再造与精耕；以乡镇网点的拓展和掌控，实现网络的深度覆盖；以利益杠杆和政策调控，有效提升渠道动力，减少“鸡肋网点”和“鸡肋市场”。例如：2003年，嘉陵在安徽省的乡镇网络还不到30家，经过“道路再造”，今年就发展到了450家，且业绩不斐。“结构调整”就是打造和用活嘉陵高、中、低端产品线，实施竞争导向的纵向产品组合，即低端求量，中端求特，高端求牌，以无风险化的新品推广操作和新品终端为激励，实现新品和中高排量结构的再突破。嘉陵逐步加大对125CC以上大、中排量和高附加值产品的销售力度，推进“属地化营销人才工程”，实现营销人员配备的本地化。今年上半年，仅125CC以上排量的摩托车销量就占到全部销量的60％左右。
嘉陵营销倡导“四有”原则，即：有车可卖，有利可图，有话可说，有事可做。无论哪个网点，只要提出需求、制出订单，少则3天5天、多则10来天即可兑现。嘉陵对所有经销商家，让你赚钱就是宗旨。湖北一个体户，深深体会到嘉陵的甜头。几年以前他靠借钱拼凑起了50万元本钱经销嘉陵摩托，没想到几年下来本钱就翻了几个滚，而今他不但自建了一个摩托车市场，而且车存量随时都保持在数百万元以上。嘉陵营销还常常以文化开路，让艺术魅力增强营销吸引力、诱发用户购买力。在去年底北京举办的国际摩托车博览会上，嘉陵别出心裁地在推出的3款太子车展室里设置了人车生活馆，让车自己说话，用文化寻找主人，让参观者在品尝红葡萄酒的享受中体味人与车的和谐完美，使不少观看者自觉不自觉地产生出了购车欲望。
一企多制
靖波决意要打造自己的“三头六臂”。
他毅然宣布：公司老总离开企业，须交150万元“买路费”；副总离开交120万元；中干离开交50万元；同时订立合同，签字画押。一条既软且牢的绳子把企业领导骨干牢牢地拴在了嘉陵这条航船上。
与此同时，靖波又出招建立了行政领导职务、专家职务、工人技术职务“三条线”晋升激励机制，并出台了专家及工人技术职务评聘管理办法，规定各级专家和技师将享有相应的职务津贴，即：专家800元／月，高级专家1200元／月，首席专家2000元／月，技师200元／月，高级技师400元／月，首席技师800元／月；被聘为首席技师的，其出差和公务用车参照集团部长级标准执行；被聘为首席专家的，其出差和公务用车参照集团副总经理标准执行。为通过多方面政策鼓励员工成才以及成才后积极性的最大限度发挥，嘉陵集团不但建起了营销学院，大范围地培养各级营销人才，用全员营销促进企业营销的快速挺进，而且还积极与清华大学、中国人民大学、重庆大学等建立了长期合作关系，先后投入了1000多万元委托有关院校培养所需专业人才。目前，嘉陵集团已培养工程硕士110多名、工商管理硕士20多名，现拥有研究员级高级工程师3人、高级职称136人、中级职称639人、在站博士后及博士6人。雄厚的人力资源，成为集团公司所向披靡的强大资本。
靖波不仅将员工个人与企业的利益和价值有机结合到一起，还将集团公司所辖单位与母公司有机地结合到一起。他将母公司与子(分)公司、分厂以及其它一些实体单位用不同形式的政策合理链接起来，然后各施其力，共同推动嘉陵航船辟波斩浪。这是靖波再掀嘉陵集团内部改革的又一重大举措，而恰恰正是这一举措，冲击并溶解了嘉陵多年以来存在的机构重叠、“子孙”杂乱、管理效率不高的现象。“一企多制”混合型经营管理模式，使集团所属每个单位、每个人心知肚明应该“做什么?”、“怎样做?”
生产与经营分开、管理与经营分道、主业与辅业剥离、集权与分权结合，一切按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则操作，嘉陵向现代化企业制度加快了迈进步伐。
嘉陵“一企多制”呈现出6种经营模式：
一是市场模拟式。主要是对集团的基本生产分厂，实行“模拟市场、独立核算、自计盈亏、盈利分成、亏损挂钩”的经营模式，并以此计算损益，进行按月核算和兑现。
二是自负盈亏式。这是对合资和控股子公司或具有独立二级经营单位的企业，实行“独立核算、自负盈亏”的经营模式，严格考核其投资收益、产销利润，以确保资产的保值增值。
三是风险抵押式。主要是对运输公司、设备工程公司、动力公司等单位实行独立核算、风险抵押承包经营模式。
四是补贴包干式。对嘉陵集团所办的社会职能如：学校、生活后勤等，实行费用定额包干的模式。
五是租赁经营式。这是对企业部分闲置设备、厂房、经营场地等实行租赁经营模式，以最大限度地盘活资产存量。
六是股份合作式。对某些经营性实体，嘉陵采取试行股份制的经营模式，以期搞活企业。
无论采取哪种模式，靖波的指导思想十分清楚，那就是对资产存量较大或者对嘉陵整体战略发展起重大支撑作用的子公司，集团公司必须保持绝对控股或相对控股，并在经营中推行“国有民营”机制；对资产存量较大，但非嘉陵主业的业务，集团公司采取减持股权、逐步退出或者整体转让，暂时不能退出的，在经营中实施委托经营、授权经营或承包经营；对当前盈利能力或发展态势较好且资产存量较小、对集团整体发展支撑作用较小的子公司，嘉陵集团只对其参股，不再增加新的投入；对经营业绩较差或没有发展前景的子公司，集团实施彻底退出。目前，集团公司下辖的卡马公司、科瑞公司、九方公司、三水嘉陵、鸿翔运输公司等都先后完成了股份制改造，有7000多名职工从集团公司剥离出来，置换了职工身份，重新受聘于改制后的企业。所有这些模式，原则上都坚持“突出效益、绩效挂钩、拉开差距、分灶吃饭”的经营道路，实行多种分配方式，充分体现按劳分配与按劳动要素分配相结合的基本方针，让企业的人与物得到有机结合，其能量得到最大限度发挥。靖波戏称这叫“瘦身”。瘦身减了集团的肥，却壮了企业的体。
广东三水嘉陵是集团公司下属的子公司，嘉陵出口东南亚国家的生产出口基地，曾经为集团公司作出过重大贡献，但面对激烈的市场竞争企业的日子每况愈下，出现了连年亏损。
集团公司通过资产重组，果断让出16％股份给一家民营企业，自己控股51％，把其经营权委托给民营企业经营。这家民营企业先后投入了5000多万元到三水嘉陵，实施了在设备与技术上的更新改造；同时利用民营机制运作，激活了企业能量。企业重组当年，不但控制了亏损，还实现了利润800万元。科瑞公司重组后把业务的触角伸向四川、广东、山东等尚未开发的“处女地”，产品由原来的10来种发展至现在的34种，既满足了嘉陵集团内部的需要，又开辟了集团以外的经营市场。卡马公司在原有产品的基础上新近开发了80型、110型和150型三大系列化油器；新推出的报警器填补了嘉陵集团在电子技术领域的空白。天凯公司以“天人之合、谱写凯歌”的凌云之志，将曾经是下岗者、失业者、待业者等组织起来，在“改善自我才能改善天凯”的精神鼓励下，以坚强意志、勤奋工作、不断创新为己任，不但取得了良好的经济效益，而且打造出了四好班子、先进党支部和颇具凝聚力的员工队伍。
溪满河涨，辅兴主强。嘉陵战略上的调整，势必带来机制上的更新。集团公司经过“扁平化”改造，管理层次将原来的四级管理压缩为三级管理，使市场与企业各部门各单位之间道路更畅通、距离更接近、对接更便捷。2003年，嘉陵集团摩托车产销量不但创下了近6年来的新高，荣列该年度全国市场同类产品销量第一名，而且今年以来更是喜事连连。上半年，嘉陵集团摩托车产销量分别达到了61万多辆，同比分别增长33.81％和32.1%;发动机出口同比增长86.36%；摩托车出口同比增长58.79％；出口创汇同比增长91.65％。近期，经国家质量监督检验检疫总局评定，嘉陵集团生产的100CC以上排量摩托车荣获“中国名牌产品”称号，这是继2001年嘉陵集团生产的125系列摩托车荣获国家质量监督检验检疫总局颁发的“中国名牌产品”称号后再次获此殊荣。同时经全球著名评估机构“世界品牌实验室(WBL)”及全球最具影响力的经济组织“世界经济论坛(WEF)”共同组织评审发布的2004年《中国500最具价值品牌》，嘉陵摩托车品牌以59．2亿元位列500强中第89位，在过去33．05亿元的基础上大幅攀升，再次跻身于“中国最具价值品牌”的前列。嘉陵集团以诱人的身姿与可观的商业价值全新展现给了社会，这之中，不乏靖波精彩的演绎，令人格外惊叹、动心与羡慕。
我们期待“少帅”靖波续写嘉陵新精彩!
《企业文明》记者：嘉陵在强手如林面前用什么来保持自己作为中国摩托车行业引领者的优势?
嘉陵差异美
靖波：任何企业都不敢信誓旦旦自己不会衰老、永远长盛不衰，就像当年号称“日不落”的大英帝国一样，其实以后也有“日落”的时候。但这并不就意味着就不能长盛不衰。嘉陵要保持自己驰名品牌，惟一的手段就是让嘉陵永远展示出它与其它品牌不同的特点、不一样的特色。这正如唱歌一样，任何成为歌唱家的人其音色与音质肯定与其他人不一样，能够在他的第一发音中就能辨别出他是谁而不是谁，这就是差异美，没有这种差异美，他要成为歌唱家一定是不可能的。企业也一样，其产品离开了差异美，它就不能打动消费者，也就不能赢得市场。
《企业文明》记者：六西格玛管理来自于美国，为什么会对它一见钟情? 靖波：我到企业后，经过仔细观察，发现企业的质量标准与方法的确不少，但是我总认为这些的最大问题是缺乏操作性，说起来容易做起来难，实践起来经常出问题，质量与效率老是提不高。六西格玛管理恰恰就弥补了这方面的不足。我们必须打破常规，过去没搞的现在要搞，别人没搞的我们也要搞，这样才能出特色、出效果。这样做以及认真地做好，我们就会不同于过去，也不同于别人。因此，我就在大会小会上都强调它的好处，并请了国内外专家来培训，这就使得这项工作得以全面推开。实践证明，这项工作确实取得了应有效果。目前，嘉陵的产品质量与新品已经在同行中逐步呈现出独领风骚之势。
《企业文明》记者：嘉陵在售后服务上投入这么大的力量，当初是基于什么样的的考虑? 靖波：我们要培养嘉陵的忠实客户，重点就要在服务上做出特色。我们提出“嘉陵服务、关怀每一步”的服务理念，就是强调要把嘉陵的服务与用户的每一步步步跟紧，使他们深刻感受到嘉陵产品买起来方便、用起来好用、有问题易解决。因此，我们推出“蓝色风车”服务品牌，就是要为用户创造方便和便利，为用户带来满意，以此培养忠诚用户。离开了这一点，无论你的品质再好，用户在购买时都会对你产生怀疑和动摇，由此降低购买欲，这样的结果还谈得上人家对你产品的忠诚吗?
《企业文明》记者：嘉陵怎么会想到要搞混合经济? 靖波：嘉陵家大业大，长期以来围绕摩托车主业，形成了不少子子孙孙单位，有些为集团的发展作出了贡献，而有的却成为集团的负担，盘剥着集团的利润。这是传统国企普遍的通病，这个病不治不行。但怎么治?我提出了一个观念，就是只要是有利于企业的发展和利益、有利于生产经营工作、有利于增加收入、提高效益和效率的一切探索和创新活动，都大力支持和鼓励。根据这一观念，我们就开始探索集团及其下属的改革发展，但无论怎样改革，都必须紧紧围绕上述观念进行，决不能违背，从真正意义上转变各个单位的经营机制。而衡量他们的存在与发展有三个指标和标准；第一是看它的经济规模即经济总量和销售收入的持续增长；第二是看它的经济效益的持续改善和提升；第三是看它的优化程度，即职能部门的工作效率、办事效率和工作质量。达不到这个标准的，机制就要转换，人员就要调整。因此，实行不同形式的经营模式，就能达到充分调动单位和员工积极性的目的。下一步，我们还将进一步探索这种混合经济模式的新路子，力争让这种形式更科学、更合理、更卓有成效。