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摘要：企业制定和实施顾客忠诚计划时，很多顾客虽表现出行为上的忠诚，但为企业带来的却是很少的利润、没有利润甚至是负利润。其原因在于企业没有按价值贡献细分顾客、成本投入不合理等，文章针对这一些列原因提出了相应的对策。
关键词：顾客忠诚陷阱 顾客忠诚 价值贡献
企业制定和实施顾客忠诚计划时，很多顾客虽表现出行为上的忠诚，但为企业带来的却是很少的利润、没有利润甚至是负利润。
顾客忠诚陷阱的含义
国外学者通过研究指出，顾客忠诚对企业利润增加、成本降低等起着十分重要的作用。如美国bain公司通过研究指出，顾客忠诚度每提高5个百分点，每个顾客的平均价值增长25-100%；Frederick Reichheld的研究结果也指出，顾客忠诚度提高5%，企业的利润就能增加25-85%……受此影响，许多企业纷纷推出各自的顾客忠诚计划，大力培养忠诚顾客。然而，是不是所有忠诚顾客都会给企业带来丰厚的利润？根据帕累托（pareto）定律得出的结论是：20%的忠诚顾客创造了企业80%的利润。这也得到了证实：werner reinartz和V.kumar通过研究美国一家高科技企业得出的结论是，所谓“忠诚”的顾客中几乎有一半对企业的利润没有贡献；Werner Reinartz和V.Kumar在对法国食品零售公司等的16000名顾客进行了长达四年的研究后指出：要警惕“忠诚的顾客”，因为顾客忠诚并不一定就等于利润。
顾客忠诚陷阱形成的原因
（一）没有按照价值贡献细分顾客
企业在认识到了顾客忠诚的重要性后纷纷采取措施以赢得顾客忠诚，但赢得顾客忠诚并非企业的目的，企业要生存发展必须获得足够的利润。即使忠诚度很高的顾客，对企业的利润贡献也有大小、有无之分。而众多企业在实施顾客忠诚计划时往往对所有顾客一视同仁，如提供相同的优惠价格或服务等，没有把顾客按照为企业创造的价值贡献大小划分高价值顾客、低价值顾客和负价值顾客，企图把所有顾客都变为自己的忠诚顾客。有些企业甚至把时间、精力、资金主要放在了低价值顾客和负价值顾客身上，虽然在短期内提高了企业总的顾客忠诚度，但却使企业背上了沉重的成本负担，严重抵消了企业的利润。与此同时，部分贡献大的顾客却遭到忽视、冷落，只收到了大众化的产品和服务，造成总顾客价值小于总顾客成本，最终使得他们转而投向竞争对手，给企业带来重大损失。
（二）对核心顾客投入成本过高
企业把忠诚度高、价值贡献大的顾客视为核心顾客。众多理论指出，核心顾客更为熟悉企业的业务，在与企业开展业务时价格的敏感度比其他顾客更低、可使企业节省更多的交易费用。但事实并不一定如此。首先，由于企业重视核心顾客而给予他们的优惠条件更多，因而支出的额外费用也就更多。其次，核心顾客利用企业对他们的依赖性经常在讨价还价中处于优势地位，尤其是在大宗交易中，他们会向企业索取更低的价格、更多的服务。再次，当核心顾客的需求发生变化时，企业会付出更多的人力、物力、财力来迎合他们的变化。因此，企业为了维持与核心顾客长期的合作关系，可能会不断地增加对他们的投入，根据边际收益递减规律，开始时利润随成本投入的增加而增加，但当成本投入达到一定限度时，再追加投入就会使利润减少。所以，企业过高的成本投入也会严重抵消他们向企业贡献的利润。
（三）忠诚的顾客不一定为企业带来推荐价值和潜在价值
顾客忠诚主要包括两个方面：一是态度忠诚，即顾客对企业的产品或服务具有偏爱的倾向。这种偏爱使顾客不仅选择企业的产品或服务而且对企业进行正面的口碑宣传给企业带来推荐价值，为企业带来更多的潜在顾客。二是行为忠诚，即顾客通过重复购买产品或服务的行为保持与企业的关系。如图1，Jill Griffin从态度和行为两个层面对顾客忠诚进行了划分：忠诚、潜在忠诚、不忠诚和虚假忠诚。值得注意的就是“虚假忠诚”类的顾客，他们在短期内对企业产品或服务的重复购买率比较高，但由于其他原因如转换成本高、购买便利等，对企业的产品或服务并不认同或喜爱，一般不会为企业进行正面口碑宣传、为企业创造推荐价值。一旦这些重复购买的原因消失，他们会立刻转投竞争对手，为本企业带来潜在价值的概率很小。从这个层面上看，对“虚假忠诚”类顾客的资源投入也可能会导致企业利润的减少。
针对顾客忠诚陷阱应采取的措施
（一）计算顾客价值贡献
顾客为企业带来的价值贡献取决于企业与顾客的合作关系中获得的净现金流量与付出的关系成本的大小，净现金流量则取决于顾客的长期购买量、合作关系的持续期间、顾客购买次数等因素。用资金成本贴现此净现金流量，再减去顾客与企业合作的关系成本即可得出顾客价值贡献大小。顾客与企业的关系成本包括：获取、发展和保有成本。用公式表示：
CE=∑Qtπtdt-∑（Dt+Rt）dt-At
其中，Q为每期购买量；π为每单位购买的税后利润；t为购买持续期；A、D、R为获取、发展、保有成本；d为贴现率。用此公式可计算出单个顾客的价值贡献，顾客群的价值贡献即为单个顾客价值贡献的加总。
（二）按照价值贡献和忠诚度划分顾客并采取相应措施
通过对顾客价值贡献的计算，可从顾客忠诚度和顾客价值贡献两个维度把顾客划分为四类：战略伙伴类、功能类、情感类和购买类（如图2），并针对不同类型的顾客采取不同的措施。
1、战略伙伴类顾客。战略伙伴类顾客对企业带来的利润价值和潜在价值都很高，他们是企业的核心顾客。企业应当把时间、精力、资金等重点放在此类顾客身上，不断为他们提供高质量的产品和超期望服务，提高他们的满意度。
需要注意的是，核心顾客有可能利用自身的地位向企业提出一些更为苛刻的条件，如提供更多优质服务、更优惠的价格等。因此，企业还应采取相应的保障措施：第一，不断增强企业的品牌影响力和知名度以增加核心顾客成员数量，使企业的价值链不容易断开，而且有利于让核心顾客主动维持与企业的关系。第二，成立专门的核心顾客管理部门并建立完善的核心顾客数据库。由专门的部门与核心顾客打交道，通过数据库来深入研究他们的需求变化。第三，加强与核心顾客之间的沟通，积极传达“双赢”的战略合作思想，收集最新的顾客信息。
2、功能类顾客。这类顾客没有对企业抱有高度的信任感，虽然他们的重复购买率很低，但他们购买企业的产品和服务的数量却很大，对企业有非常明显的贡献，即当前利润价值很高。因此，企业应重视这类顾客，通过各种途径对他们的消费习惯、购买目的甚至是收入水平进行深入的调查分析。
是否对其投资以培养其忠诚度，还要看他们有没有向核心顾客转化的潜力。一方面，如果这类顾客有向核心顾客转化的可能性即他们具有一定的潜在价值，企业就要对其投入相对多一些的成本加强双方沟通，使其领会到企业的诚意、增进对企业的了解和信任，进而与企业逐步达成长期的友好合作关系。另一方面，如果他们没有向核心顾客转化的潜力，企业就应当抓住时机从他们身上赚取尽可能多的利润，但不可贪得无厌，防止他们产生“上当受骗”的感觉，而应按照付出与回报相对等的原则，为他们提供优质的服务、展示良好的企业形象，为企业招来潜在的核心顾客创造良好的条件。
3、情感类顾客。情感类顾客虽然经常光顾企业，但提供的利润比较少。这类“鸡肋”型的顾客有时会使企业处于尴尬的境地，应谨慎处理与他们的关系。他们对企业的产品或服务有偏爱的倾向，由于受收入水平等因素的影响给企业带来的利润比较少，但他们偏爱企业的产品或服务并乐意为企业做免费的广告。企业应把这类顾客视为朋友，对其进行适当的投资从而获得更多的推荐价值，即通过他们的正面口碑效应使企业获得更多的潜在顾客。
4、购买类顾客。这类顾客只是偶尔光顾企业，对企业的价值贡献比较低。此类顾客有可能是企业管理不善，由上面三类顾客滑落而成，也有可能是新顾客初次登门拜访后形成的。这类顾客最难以保留，而且对企业最为不利，企业尽量不要在这类顾客身上做任何成本投入，但一定要给这类顾客留下良好的企业形象，为以后潜在的交易打下良好基础。
结论与思考
通过分析得知，不能把顾客忠诚与顾客赢利简单地等同起来，从顾客忠诚到利润之间的链条决不是直线的。不同类型的忠诚顾客对企业的价值贡献也是不同的，必须据此对顾客进一步细分并采取不同的激励措施，不能单是为提高所有顾客的忠诚度而盲目地投入人力、物力、财力而跌入顾客忠诚的“陷阱”。
需要指出的是，一方面，顾客给企业带来的价值贡献不仅包括当前利润价值，还包括可以带来长远的利润的推荐价值和潜在价值等价值。企业在评估各类价值时，应当对顾客数据库进行动态分析，不仅要计算他们历史和当前的利润价值贡献，还要预测其未来的价值。另一方面，企业应在按价值贡献量对顾客进行分类的基础上，应遵循“抓大放小”的原则合理分配资源。但“抓大”的同时不能过分依赖核心顾客，采取保障措施与其实现“双赢”的友好合作关系；“放小”要慎重，因为核心顾客以外的顾客都有可能变为核心顾客，所以在“放小”的时候，企业应当做好“发掘潜在价值”和“委婉拒绝”之间的平衡。最终使得企业的顾客忠诚计划针对性更强、效果更好。
（作者单位：江西财经大学）
参考文献
1、侯清风.顾客忠诚计划中的隐忧[J].商场现代化,2007(中旬刊).
2、沙振权,丁文.将顾客忠诚利润化[J].商业时代,2003(3).
3、林灵.顾客忠诚度研究[J].科技创业月刊,2007(12).
4、郑玉香.客户资本价值管理[M].中国经济出版社,2006(1).
5、Timothy L.Keiningham;白羽,薛海波译.忠诚的神话:夸大其辞的战略与真正有效的战略[M].四川人民出版社,2007.
关键词：顾客忠诚陷阱 顾客忠诚 价值贡献
企业制定和实施顾客忠诚计划时，很多顾客虽表现出行为上的忠诚，但为企业带来的却是很少的利润、没有利润甚至是负利润。
顾客忠诚陷阱的含义
国外学者通过研究指出，顾客忠诚对企业利润增加、成本降低等起着十分重要的作用。如美国bain公司通过研究指出，顾客忠诚度每提高5个百分点，每个顾客的平均价值增长25-100%；Frederick Reichheld的研究结果也指出，顾客忠诚度提高5%，企业的利润就能增加25-85%……受此影响，许多企业纷纷推出各自的顾客忠诚计划，大力培养忠诚顾客。然而，是不是所有忠诚顾客都会给企业带来丰厚的利润？根据帕累托（pareto）定律得出的结论是：20%的忠诚顾客创造了企业80%的利润。这也得到了证实：werner reinartz和V.kumar通过研究美国一家高科技企业得出的结论是，所谓“忠诚”的顾客中几乎有一半对企业的利润没有贡献；Werner Reinartz和V.Kumar在对法国食品零售公司等的16000名顾客进行了长达四年的研究后指出：要警惕“忠诚的顾客”，因为顾客忠诚并不一定就等于利润。
顾客忠诚陷阱形成的原因
（一）没有按照价值贡献细分顾客
企业在认识到了顾客忠诚的重要性后纷纷采取措施以赢得顾客忠诚，但赢得顾客忠诚并非企业的目的，企业要生存发展必须获得足够的利润。即使忠诚度很高的顾客，对企业的利润贡献也有大小、有无之分。而众多企业在实施顾客忠诚计划时往往对所有顾客一视同仁，如提供相同的优惠价格或服务等，没有把顾客按照为企业创造的价值贡献大小划分高价值顾客、低价值顾客和负价值顾客，企图把所有顾客都变为自己的忠诚顾客。有些企业甚至把时间、精力、资金主要放在了低价值顾客和负价值顾客身上，虽然在短期内提高了企业总的顾客忠诚度，但却使企业背上了沉重的成本负担，严重抵消了企业的利润。与此同时，部分贡献大的顾客却遭到忽视、冷落，只收到了大众化的产品和服务，造成总顾客价值小于总顾客成本，最终使得他们转而投向竞争对手，给企业带来重大损失。
（二）对核心顾客投入成本过高
企业把忠诚度高、价值贡献大的顾客视为核心顾客。众多理论指出，核心顾客更为熟悉企业的业务，在与企业开展业务时价格的敏感度比其他顾客更低、可使企业节省更多的交易费用。但事实并不一定如此。首先，由于企业重视核心顾客而给予他们的优惠条件更多，因而支出的额外费用也就更多。其次，核心顾客利用企业对他们的依赖性经常在讨价还价中处于优势地位，尤其是在大宗交易中，他们会向企业索取更低的价格、更多的服务。再次，当核心顾客的需求发生变化时，企业会付出更多的人力、物力、财力来迎合他们的变化。因此，企业为了维持与核心顾客长期的合作关系，可能会不断地增加对他们的投入，根据边际收益递减规律，开始时利润随成本投入的增加而增加，但当成本投入达到一定限度时，再追加投入就会使利润减少。所以，企业过高的成本投入也会严重抵消他们向企业贡献的利润。
（三）忠诚的顾客不一定为企业带来推荐价值和潜在价值
顾客忠诚主要包括两个方面：一是态度忠诚，即顾客对企业的产品或服务具有偏爱的倾向。这种偏爱使顾客不仅选择企业的产品或服务而且对企业进行正面的口碑宣传给企业带来推荐价值，为企业带来更多的潜在顾客。二是行为忠诚，即顾客通过重复购买产品或服务的行为保持与企业的关系。如图1，Jill Griffin从态度和行为两个层面对顾客忠诚进行了划分：忠诚、潜在忠诚、不忠诚和虚假忠诚。值得注意的就是“虚假忠诚”类的顾客，他们在短期内对企业产品或服务的重复购买率比较高，但由于其他原因如转换成本高、购买便利等，对企业的产品或服务并不认同或喜爱，一般不会为企业进行正面口碑宣传、为企业创造推荐价值。一旦这些重复购买的原因消失，他们会立刻转投竞争对手，为本企业带来潜在价值的概率很小。从这个层面上看，对“虚假忠诚”类顾客的资源投入也可能会导致企业利润的减少。
针对顾客忠诚陷阱应采取的措施
（一）计算顾客价值贡献
顾客为企业带来的价值贡献取决于企业与顾客的合作关系中获得的净现金流量与付出的关系成本的大小，净现金流量则取决于顾客的长期购买量、合作关系的持续期间、顾客购买次数等因素。用资金成本贴现此净现金流量，再减去顾客与企业合作的关系成本即可得出顾客价值贡献大小。顾客与企业的关系成本包括：获取、发展和保有成本。用公式表示：
CE=∑Qtπtdt-∑（Dt+Rt）dt-At
其中，Q为每期购买量；π为每单位购买的税后利润；t为购买持续期；A、D、R为获取、发展、保有成本；d为贴现率。用此公式可计算出单个顾客的价值贡献，顾客群的价值贡献即为单个顾客价值贡献的加总。
（二）按照价值贡献和忠诚度划分顾客并采取相应措施
通过对顾客价值贡献的计算，可从顾客忠诚度和顾客价值贡献两个维度把顾客划分为四类：战略伙伴类、功能类、情感类和购买类（如图2），并针对不同类型的顾客采取不同的措施。
1、战略伙伴类顾客。战略伙伴类顾客对企业带来的利润价值和潜在价值都很高，他们是企业的核心顾客。企业应当把时间、精力、资金等重点放在此类顾客身上，不断为他们提供高质量的产品和超期望服务，提高他们的满意度。
需要注意的是，核心顾客有可能利用自身的地位向企业提出一些更为苛刻的条件，如提供更多优质服务、更优惠的价格等。因此，企业还应采取相应的保障措施：第一，不断增强企业的品牌影响力和知名度以增加核心顾客成员数量，使企业的价值链不容易断开，而且有利于让核心顾客主动维持与企业的关系。第二，成立专门的核心顾客管理部门并建立完善的核心顾客数据库。由专门的部门与核心顾客打交道，通过数据库来深入研究他们的需求变化。第三，加强与核心顾客之间的沟通，积极传达“双赢”的战略合作思想，收集最新的顾客信息。
2、功能类顾客。这类顾客没有对企业抱有高度的信任感，虽然他们的重复购买率很低，但他们购买企业的产品和服务的数量却很大，对企业有非常明显的贡献，即当前利润价值很高。因此，企业应重视这类顾客，通过各种途径对他们的消费习惯、购买目的甚至是收入水平进行深入的调查分析。
是否对其投资以培养其忠诚度，还要看他们有没有向核心顾客转化的潜力。一方面，如果这类顾客有向核心顾客转化的可能性即他们具有一定的潜在价值，企业就要对其投入相对多一些的成本加强双方沟通，使其领会到企业的诚意、增进对企业的了解和信任，进而与企业逐步达成长期的友好合作关系。另一方面，如果他们没有向核心顾客转化的潜力，企业就应当抓住时机从他们身上赚取尽可能多的利润，但不可贪得无厌，防止他们产生“上当受骗”的感觉，而应按照付出与回报相对等的原则，为他们提供优质的服务、展示良好的企业形象，为企业招来潜在的核心顾客创造良好的条件。
3、情感类顾客。情感类顾客虽然经常光顾企业，但提供的利润比较少。这类“鸡肋”型的顾客有时会使企业处于尴尬的境地，应谨慎处理与他们的关系。他们对企业的产品或服务有偏爱的倾向，由于受收入水平等因素的影响给企业带来的利润比较少，但他们偏爱企业的产品或服务并乐意为企业做免费的广告。企业应把这类顾客视为朋友，对其进行适当的投资从而获得更多的推荐价值，即通过他们的正面口碑效应使企业获得更多的潜在顾客。
4、购买类顾客。这类顾客只是偶尔光顾企业，对企业的价值贡献比较低。此类顾客有可能是企业管理不善，由上面三类顾客滑落而成，也有可能是新顾客初次登门拜访后形成的。这类顾客最难以保留，而且对企业最为不利，企业尽量不要在这类顾客身上做任何成本投入，但一定要给这类顾客留下良好的企业形象，为以后潜在的交易打下良好基础。
结论与思考
通过分析得知，不能把顾客忠诚与顾客赢利简单地等同起来，从顾客忠诚到利润之间的链条决不是直线的。不同类型的忠诚顾客对企业的价值贡献也是不同的，必须据此对顾客进一步细分并采取不同的激励措施，不能单是为提高所有顾客的忠诚度而盲目地投入人力、物力、财力而跌入顾客忠诚的“陷阱”。
需要指出的是，一方面，顾客给企业带来的价值贡献不仅包括当前利润价值，还包括可以带来长远的利润的推荐价值和潜在价值等价值。企业在评估各类价值时，应当对顾客数据库进行动态分析，不仅要计算他们历史和当前的利润价值贡献，还要预测其未来的价值。另一方面，企业应在按价值贡献量对顾客进行分类的基础上，应遵循“抓大放小”的原则合理分配资源。但“抓大”的同时不能过分依赖核心顾客，采取保障措施与其实现“双赢”的友好合作关系；“放小”要慎重，因为核心顾客以外的顾客都有可能变为核心顾客，所以在“放小”的时候，企业应当做好“发掘潜在价值”和“委婉拒绝”之间的平衡。最终使得企业的顾客忠诚计划针对性更强、效果更好。
（作者单位：江西财经大学）
参考文献
1、侯清风.顾客忠诚计划中的隐忧[J].商场现代化,2007(中旬刊).
2、沙振权,丁文.将顾客忠诚利润化[J].商业时代,2003(3).
3、林灵.顾客忠诚度研究[J].科技创业月刊,2007(12).
4、郑玉香.客户资本价值管理[M].中国经济出版社,2006(1).
5、Timothy L.Keiningham;白羽,薛海波译.忠诚的神话:夸大其辞的战略与真正有效的战略[M].四川人民出版社,2007.