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摘要：企业要谋求长期的发展和繁荣，就必须要打造核心竞争力，而竞争力不是一蹴而就的制胜法宝，需要一个持续的优势过程来保证其长效机制，任何一个企业都不会只求昙花一现式的辉煌，需要的是长期近乎永久的进步和创新。而人力资源是实现这一切的重要手段和必经之路。本文重点探讨这一内容。
关键词：企业；持续竞争；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0053-01
一、人力资源与企业持续竞争优势
知识作为经济的基础，已经是知识经济时代的普遍共识和发展基础，更是企业的持续竞争优势所在。作为知识的载体，人才、人力资源已成为获取竞争优势的最有利资源。作为一种资源形式，人力资源兼具价值性、不完全替代性和不完全模仿性，而用于确保人力资源的不完全流动性和成本优势的所有管理行为，构成了企业获取持续竞争优势的有效管理方法。美国行为主义管理学者克雷曼在他的著作《人力资源管理：获取竞争优势的工具》中创造性的提到了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践方式，即：招聘时的挑选、就业安全感、诱因薪金、高工资、信息分享、雇员所有、团队、参与和授权和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用及其交叉培训、工资浓缩、象征性的平等主义、长期观点、内部晋升、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些内容都有一个较为明确的主线，就是以人文本的价值维度，强调人力资源的优化路径是企业谋求持续竞争力的重要保证，而创意是人力资源最主要的贡献形式。而要确立一点，创意和创新能力总体来讲是不靠引进和吸引的，而更多的是靠企业自觉培养出来的。因为每个企业都有其独一无二的企业文化环境、发展战略体系和企业管理方式。因此一个业务上、技术上和工作理念上相当成熟的人才，要想融入一个全新的企业，总是要有一个熟悉磨合的过程，主要是工作环境、人际关系、岗位工作以及岗位所需要的各种技术能力要求等。从这个角度讲，企业只有不断培养自己的创新人才，才能克服外来人才因适应问题和磨合成本而导致的人才流失，从而确保创新梯队的充足配备，还能够防止个别人才的离去而影响企业整体的发展状况，也不会因个别人才长期稳定的在某个特定岗位而阻碍创意的形成和实现。因此。企业就要通过构建科学合理的创新人才培养机制来打造属于自己企业的创新人才梯队，这也可以看出专业化的创新人才培养机制对于构筑企业持续创新能力、获取持续竞争优势的动力之源。
二、创新人力资源管理机制——企业持续竞争优势对策
(一)价值观交融
创新是企业的灵魂，是不竭动力。而创新来自灵感，灵感来自人才，灵感的有序组合构成了企业的精神大厦。因此，精神和价值观的交融必然会成就人力资源构成企业持续竞争优势的基本路径。具体地说，就是人才的价值观与企业文化理念的交融。价值观不仅能影响人的动机，左右人的态度，改变人的行为，更能够构成企业运行的基本框架格局和创业理念。在知识经济时代，促成企业与人才的价值整合，让人才价值融入企业文化，是人力资源战略管理的最高境界。实现这一境界，要做到三点：首先是高质量的沟通机制。通畅而优质的沟通机制能够保证信息交流的通畅和迅捷，从而保证矛盾及时发现，消除及时冲突，从而使企业与人才之间的认同和理解成为一种必然。而随之使得人才的归属感、成就感和忠诚度得到普遍提高。其次，综合激励策略的实施。知识经济时代背景下的人才具有一定层次的激励观，金钱可以满足生活需求但未必能获得精神鼓舞和积极性刺激。很多项目数据都显示，员工对工作满意度下降都与薪金无关，而大部分都集中于没有提供成长学习环境、提升机会少、工作形式单调等。因此，要实施综合激励策略，整合企业文化与人才综合性需求，设计应对的综合性激励策略，是将人才仅仅捆绑到企业发展和命运的必不可少的条件。最后是建立学习型组织。建立学习型组织是实现组织与员工整合的有效机制。以知识为基础，建立学习型组织，使组织结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。
(二)利益格局整合
利益终究是企业与人才共同关注的，前者关注效益，后者关注前途，而二者又有着相通之处。实施利益格局的整合，让企业与人才形成利益的共同体，这就需要企业建立一套行之有效、且配合默契的薪酬评价体系和绩效考核模型，从而共时同步驱动企业与人才。绩效考核和薪酬评价与企业战略目标和企业文化保持一致，有助于企业规划的执行。常用的方法有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、强制比例法等。同时要考虑职位特点，实施全方位评估，即从人才自身、上司、同事、直接下属、甚至顾客等角度来了解个人绩效，并保持薪酬水平与市场同步。绩效考核和薪酬设计最终是一系列标准，而标准本身的合理性随企业所处的行业成长环境的变化而变化，如果企业闭门造车，则很容易失去竞争优势。为保持与市场同步，人力资源管理部门应经常跟踪诸如市场人力资源供需变化、行业整体薪资水平变化、企业盈利即薪酬支付能力变化、企业在行业中竞争力的变化及物价指数变化等来确定策略。
(三)岗位职务联动
实施联动式的企业与人才的岗位职务的整合，追求人与岗位的最佳优势搭配，优化人力资源与岗位资源的最佳配置，构成企业与人才走向全方位整合的关键环节，是留住吸引优秀人才的前提。正如德鲁克所说，对大多数知识型员工来说，将他们提拔到管理岗位上是一种错误的报偿，最好的办法是将他们留在专业或技术工作岗位上。三十年前，通用电气公司就建立了平行的职业阶梯，作为对在专业岗位上做出杰出贡献者的一种报酬。同时这种整合也促使人们重新对组织结构进行思考，在以知识型工作作为主要内容的组织中，知识型工作是“主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。这意味着，达到员工与企业职位的整合，必须作到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的临岗培训。通用电器公司的成功例证表明了，人才在岗位上的创新能力往往会以最为直接的方式推动企业的发展，因为一个个岗位的功能在协调配合下构成了企业整体的发展动力。所以说，作为一种实实在在的操作性纽带，岗位职务的策略性优化能够实现人才对企业持续竞争优势的贡献。
参考文献：
[1]张弘.人力资源是企业持续竞争优势之源吗[J].生产力研究,2009(21).
[2]张弘,赵曙明.人力资源管理实践与企业绩效[J].预测,2006(4).
[3]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理,2003(9).
关键词：企业；持续竞争；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0053-01
一、人力资源与企业持续竞争优势
知识作为经济的基础，已经是知识经济时代的普遍共识和发展基础，更是企业的持续竞争优势所在。作为知识的载体，人才、人力资源已成为获取竞争优势的最有利资源。作为一种资源形式，人力资源兼具价值性、不完全替代性和不完全模仿性，而用于确保人力资源的不完全流动性和成本优势的所有管理行为，构成了企业获取持续竞争优势的有效管理方法。美国行为主义管理学者克雷曼在他的著作《人力资源管理：获取竞争优势的工具》中创造性的提到了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践方式，即：招聘时的挑选、就业安全感、诱因薪金、高工资、信息分享、雇员所有、团队、参与和授权和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用及其交叉培训、工资浓缩、象征性的平等主义、长期观点、内部晋升、对时间的测量、贯穿性的哲学。这些内容都有一个较为明确的主线，就是以人文本的价值维度，强调人力资源的优化路径是企业谋求持续竞争力的重要保证，而创意是人力资源最主要的贡献形式。而要确立一点，创意和创新能力总体来讲是不靠引进和吸引的，而更多的是靠企业自觉培养出来的。因为每个企业都有其独一无二的企业文化环境、发展战略体系和企业管理方式。因此一个业务上、技术上和工作理念上相当成熟的人才，要想融入一个全新的企业，总是要有一个熟悉磨合的过程，主要是工作环境、人际关系、岗位工作以及岗位所需要的各种技术能力要求等。从这个角度讲，企业只有不断培养自己的创新人才，才能克服外来人才因适应问题和磨合成本而导致的人才流失，从而确保创新梯队的充足配备，还能够防止个别人才的离去而影响企业整体的发展状况，也不会因个别人才长期稳定的在某个特定岗位而阻碍创意的形成和实现。因此。企业就要通过构建科学合理的创新人才培养机制来打造属于自己企业的创新人才梯队，这也可以看出专业化的创新人才培养机制对于构筑企业持续创新能力、获取持续竞争优势的动力之源。
二、创新人力资源管理机制——企业持续竞争优势对策
(一)价值观交融
创新是企业的灵魂，是不竭动力。而创新来自灵感，灵感来自人才，灵感的有序组合构成了企业的精神大厦。因此，精神和价值观的交融必然会成就人力资源构成企业持续竞争优势的基本路径。具体地说，就是人才的价值观与企业文化理念的交融。价值观不仅能影响人的动机，左右人的态度，改变人的行为，更能够构成企业运行的基本框架格局和创业理念。在知识经济时代，促成企业与人才的价值整合，让人才价值融入企业文化，是人力资源战略管理的最高境界。实现这一境界，要做到三点：首先是高质量的沟通机制。通畅而优质的沟通机制能够保证信息交流的通畅和迅捷，从而保证矛盾及时发现，消除及时冲突，从而使企业与人才之间的认同和理解成为一种必然。而随之使得人才的归属感、成就感和忠诚度得到普遍提高。其次，综合激励策略的实施。知识经济时代背景下的人才具有一定层次的激励观，金钱可以满足生活需求但未必能获得精神鼓舞和积极性刺激。很多项目数据都显示，员工对工作满意度下降都与薪金无关，而大部分都集中于没有提供成长学习环境、提升机会少、工作形式单调等。因此，要实施综合激励策略，整合企业文化与人才综合性需求，设计应对的综合性激励策略，是将人才仅仅捆绑到企业发展和命运的必不可少的条件。最后是建立学习型组织。建立学习型组织是实现组织与员工整合的有效机制。以知识为基础，建立学习型组织，使组织结构趋于扁平化，实现企业与员工同步发展的目标。
(二)利益格局整合
利益终究是企业与人才共同关注的，前者关注效益，后者关注前途，而二者又有着相通之处。实施利益格局的整合，让企业与人才形成利益的共同体，这就需要企业建立一套行之有效、且配合默契的薪酬评价体系和绩效考核模型，从而共时同步驱动企业与人才。绩效考核和薪酬评价与企业战略目标和企业文化保持一致，有助于企业规划的执行。常用的方法有：等级评估法、目标考评法、序列比较法、强制比例法等。同时要考虑职位特点，实施全方位评估，即从人才自身、上司、同事、直接下属、甚至顾客等角度来了解个人绩效，并保持薪酬水平与市场同步。绩效考核和薪酬设计最终是一系列标准，而标准本身的合理性随企业所处的行业成长环境的变化而变化，如果企业闭门造车，则很容易失去竞争优势。为保持与市场同步，人力资源管理部门应经常跟踪诸如市场人力资源供需变化、行业整体薪资水平变化、企业盈利即薪酬支付能力变化、企业在行业中竞争力的变化及物价指数变化等来确定策略。
(三)岗位职务联动
实施联动式的企业与人才的岗位职务的整合，追求人与岗位的最佳优势搭配，优化人力资源与岗位资源的最佳配置，构成企业与人才走向全方位整合的关键环节，是留住吸引优秀人才的前提。正如德鲁克所说，对大多数知识型员工来说，将他们提拔到管理岗位上是一种错误的报偿，最好的办法是将他们留在专业或技术工作岗位上。三十年前，通用电气公司就建立了平行的职业阶梯，作为对在专业岗位上做出杰出贡献者的一种报酬。同时这种整合也促使人们重新对组织结构进行思考，在以知识型工作作为主要内容的组织中，知识型工作是“主人”，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。这意味着，达到员工与企业职位的整合，必须作到重新设计工作任务、进行透彻的职务分析、通过多种渠道科学地招聘录用员工，进行最适当的临岗培训。通用电器公司的成功例证表明了，人才在岗位上的创新能力往往会以最为直接的方式推动企业的发展，因为一个个岗位的功能在协调配合下构成了企业整体的发展动力。所以说，作为一种实实在在的操作性纽带，岗位职务的策略性优化能够实现人才对企业持续竞争优势的贡献。
参考文献：
[1]张弘.人力资源是企业持续竞争优势之源吗[J].生产力研究,2009(21).
[2]张弘,赵曙明.人力资源管理实践与企业绩效[J].预测,2006(4).
[3]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理,2003(9).