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夏天就要来了，对于“褚橙”来说，2018年的夏天或许是一个新纪元。
回想2015年秋天，褚时健的儿子褚一斌和外孙女婿李亚鑫前后召开的两场自相矛盾的发布会，曾被外界解读为褚家的“内斗”“接班人之争”，而褚时健的两次出席发布会，同样被认为是“面对儿子与外孙女婿，选择两难”。
今年1月17日，在临近褚时健90岁生日时，云南褚氏果业股份有限公司宣布成立，公司董事长由褚时健担任，褚一斌任总经理。据褚一斌介绍，新公司的成立主要是为了收购原来李亚鑫所运营的新平金泰果品有限公司的资产。就在今年夏天，褚一斌将正式接管云南哀牢山的“褚橙”果园，而褚时健此后将只承担顾问的工作，不再管理具体业务。褚家近三年的“内斗”或許将在这个夏天尘埃落定。
褚橙，这个带着家族姓氏的品牌，远远超过了“烟台苹果”“台湾芒果”之类的地域性水果。褚橙的成功具有强烈的企业家个人色彩，也正是因为褚橙的崛起，暴露了家族内部的复杂关系。
子承父业是中国传统文化之一，将家族企业顺利传给后代，可能是每一个家族企业创始人的愿望。然而，在现代社会，这种美好的愿望往往需要面对残酷的现实，传承并非易事。
原国家工商总局公布的《全国内资企业生存时间分析报告》显示，中国民营企业的寿命平均在5-7年。然而，企业规模越大，企业生存的寿命就越长，这确实也是一个世界性规律，世界500强企业平均拥有40-42年的寿命，1000强的平均寿命有30年。在美国，中小企业平均寿命不到7年，大企业不足40年，仅仅约10%的家族企业能够到达第三代的手中。
其实企业寿命在30-40年左右，大致刚好是创业一代到退休年龄的时候，而无法传下去的原因，一方面有行业或者竞争的问题，另一方面或许就是家族成员的问题了。例如浙江台州的海翔药业，创始人罗邦鹏花费40年心血将一家乡镇企业打造成上市公司，但二代接班人罗煜竑却仅用了不到4年时间，就将手中持有的全部5940万股股份拱手让出，海翔药业从此易姓。
整体而言，家族企业能够代代相传并不是一个大概率的事情。然而，企业规模越大，被传承的可能性就越大;对子女的传承规划越早越专业，得到传承的概率也会越大。
因此，企业家们需要破除一种“一定要将企业传承下去”的心结。对于企业的传承并不明朗的情况下，应适当降低传承目标，即使企业得不到传承，家族的财富也需要安全地传承下去。后者实现的难度，要低得多。在和平时代，只要规划得当，家族财富获得几代传承的可能性是极大的。在家族企业之外的财富传承中，保险、信托、家族办公室等，扮演着极其重要的角色。
多子女对家族企业而言，是一个必然需要面对的问题。在中国传统观念看来，多子多福，还能多一个培养对象与选择。但是从家族企业传承来看，这也意味着家族企业股权的分散，除非只选择其中一个子女来传承企业资产，或者采用股权信托这样的间接传承的方式。最差的选择，莫过于将原本属于整体的企业生生分拆。
阿里斯顿是中国消费者所熟悉的品牌，1930年，它诞生在是意大利知名的梅洛尼家族企业，企业创始人是阿里斯顿·梅洛尼。在二战前后，梅洛尼家族企业是发展最为迅速的意大利工业企业之一。战后20年，他们在规模上始终处于意大利企业的前三位。然而，变故就发生在上世纪七十年代。
1970年，阿里斯顿·梅洛尼去世，之后家族内部始终矛盾重重。1975年，梅洛尼的三个儿子决定将家族企业一分为三，分别由三个儿子掌舵。大儿子维多利奥·梅洛尼获得了家族企业中的家电板块，然而，2014年他将公司出售给了美国惠而浦之后，梅洛尼家族与家电行业便再无瓜葛;二儿子弗朗西斯科·梅洛尼主要负责供热板块，现在已由第三代保罗·梅洛尼掌舵，是家族企业中唯一还活跃的板块;三儿子安东尼奥·梅洛尼分得了机械板块，只可惜公司没几年就停业了。
四十多年后的今天，这种传承模式已成为商业教科书的反面案例。尽管相互有所调整与让步，三个儿子的企业之间还是发生了业务上的竞争，此外，分家的同时也分散了家族企业各板块的内部协助，弱化了公司的研发能力，使得部分更新换代产品的先发优势丧失殆尽，而不得不继续从事传统的业务领域。实践证明，并不是所有孩子都适合独立经营企业。梅洛尼家族虽然仍然是意大利目前重要的家族财团，但与分家之前相比，他们在市场上的地位已经薄弱了很多。
相反，亚洲首富李嘉诚对两个儿子在财富传承安排就较为成功。2012年5月25日，长和系股东大会后的记者会上，李嘉诚公开宣布了自己的财产分配计划。根据李嘉诚的安排，实业部分即未来长和系旗下所有资产，将会交予长子李泽钜管理。他将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，除此之外，还有加拿大能源公司赫斯基35%的股权。次子李泽楷将得到父亲的现金资产。这样的安排，使得两个儿子之间不会产生竞争关系，也不会分拆原本属于一个体系的家族企业。
遇到多子女的传承，不论这些子女是否来自同一个婚姻，都需要慎重对待。寄希望于子女之间因为同宗同姓而达成自我内部的和谐与一致，只是一种美好的愿望，而且是最容易破灭的愿望而已。
“没人能拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。”百达翡丽手表的这一广告用语，正在被借用到家族企业的传承。类似的说法还有“家族企业的每一代，都是为下一代保管家族企业”等等。这些口号式的表述，体现了谁都不能挥霍家族财富这样的价值观，作为家族观念、家族价值，当然是值得提倡的。但是，就家族企业的传承而言，仅仅有口号是不够的，即使上升到“家训”，最终也不过是一项道德性的约束而已，并无强制力。
就家族及家族企业的传承预备来看，制定“家族治理（Family Governance）”规范或许是一个较为可靠的选择。在确定家族企业股权传承的基本原则与规则之后，制定透明的家族成员利益分配机制，可以保障所有家族成员的利益，平衡家族的整体利益兼顾小家庭的利益。创业者几十年的心血或许创造了足够几代人生活所需的财富，但如果将这些财富分散到每个成员头上，势必会造成家族企业股权分散的问题。因此通过制定透明的家族企业向家族成员分配利益的机制，尽量保障每个家族成员所得能终生过上体面的生活，同时还需要兼顾“不养懒人”这样的家族价值目标。
（作者为中国政法大学民商经济法学院副教授）
回想2015年秋天，褚时健的儿子褚一斌和外孙女婿李亚鑫前后召开的两场自相矛盾的发布会，曾被外界解读为褚家的“内斗”“接班人之争”，而褚时健的两次出席发布会，同样被认为是“面对儿子与外孙女婿，选择两难”。
今年1月17日，在临近褚时健90岁生日时，云南褚氏果业股份有限公司宣布成立，公司董事长由褚时健担任，褚一斌任总经理。据褚一斌介绍，新公司的成立主要是为了收购原来李亚鑫所运营的新平金泰果品有限公司的资产。就在今年夏天，褚一斌将正式接管云南哀牢山的“褚橙”果园，而褚时健此后将只承担顾问的工作，不再管理具体业务。褚家近三年的“内斗”或許将在这个夏天尘埃落定。
褚橙，这个带着家族姓氏的品牌，远远超过了“烟台苹果”“台湾芒果”之类的地域性水果。褚橙的成功具有强烈的企业家个人色彩，也正是因为褚橙的崛起，暴露了家族内部的复杂关系。
子承父业是中国传统文化之一，将家族企业顺利传给后代，可能是每一个家族企业创始人的愿望。然而，在现代社会，这种美好的愿望往往需要面对残酷的现实，传承并非易事。
代代相传并非大概率
原国家工商总局公布的《全国内资企业生存时间分析报告》显示，中国民营企业的寿命平均在5-7年。然而，企业规模越大，企业生存的寿命就越长，这确实也是一个世界性规律，世界500强企业平均拥有40-42年的寿命，1000强的平均寿命有30年。在美国，中小企业平均寿命不到7年，大企业不足40年，仅仅约10%的家族企业能够到达第三代的手中。
其实企业寿命在30-40年左右，大致刚好是创业一代到退休年龄的时候，而无法传下去的原因，一方面有行业或者竞争的问题，另一方面或许就是家族成员的问题了。例如浙江台州的海翔药业，创始人罗邦鹏花费40年心血将一家乡镇企业打造成上市公司，但二代接班人罗煜竑却仅用了不到4年时间，就将手中持有的全部5940万股股份拱手让出，海翔药业从此易姓。
整体而言，家族企业能够代代相传并不是一个大概率的事情。然而，企业规模越大，被传承的可能性就越大;对子女的传承规划越早越专业，得到传承的概率也会越大。
因此，企业家们需要破除一种“一定要将企业传承下去”的心结。对于企业的传承并不明朗的情况下，应适当降低传承目标，即使企业得不到传承，家族的财富也需要安全地传承下去。后者实现的难度，要低得多。在和平时代，只要规划得当，家族财富获得几代传承的可能性是极大的。在家族企业之外的财富传承中，保险、信托、家族办公室等，扮演着极其重要的角色。
认真对待多子女的状况
多子女对家族企业而言，是一个必然需要面对的问题。在中国传统观念看来，多子多福，还能多一个培养对象与选择。但是从家族企业传承来看，这也意味着家族企业股权的分散，除非只选择其中一个子女来传承企业资产，或者采用股权信托这样的间接传承的方式。最差的选择，莫过于将原本属于整体的企业生生分拆。
阿里斯顿是中国消费者所熟悉的品牌，1930年，它诞生在是意大利知名的梅洛尼家族企业，企业创始人是阿里斯顿·梅洛尼。在二战前后，梅洛尼家族企业是发展最为迅速的意大利工业企业之一。战后20年，他们在规模上始终处于意大利企业的前三位。然而，变故就发生在上世纪七十年代。
1970年，阿里斯顿·梅洛尼去世，之后家族内部始终矛盾重重。1975年，梅洛尼的三个儿子决定将家族企业一分为三，分别由三个儿子掌舵。大儿子维多利奥·梅洛尼获得了家族企业中的家电板块，然而，2014年他将公司出售给了美国惠而浦之后，梅洛尼家族与家电行业便再无瓜葛;二儿子弗朗西斯科·梅洛尼主要负责供热板块，现在已由第三代保罗·梅洛尼掌舵，是家族企业中唯一还活跃的板块;三儿子安东尼奥·梅洛尼分得了机械板块，只可惜公司没几年就停业了。
四十多年后的今天，这种传承模式已成为商业教科书的反面案例。尽管相互有所调整与让步，三个儿子的企业之间还是发生了业务上的竞争，此外，分家的同时也分散了家族企业各板块的内部协助，弱化了公司的研发能力，使得部分更新换代产品的先发优势丧失殆尽，而不得不继续从事传统的业务领域。实践证明，并不是所有孩子都适合独立经营企业。梅洛尼家族虽然仍然是意大利目前重要的家族财团，但与分家之前相比，他们在市场上的地位已经薄弱了很多。
相反，亚洲首富李嘉诚对两个儿子在财富传承安排就较为成功。2012年5月25日，长和系股东大会后的记者会上，李嘉诚公开宣布了自己的财产分配计划。根据李嘉诚的安排，实业部分即未来长和系旗下所有资产，将会交予长子李泽钜管理。他将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，除此之外，还有加拿大能源公司赫斯基35%的股权。次子李泽楷将得到父亲的现金资产。这样的安排，使得两个儿子之间不会产生竞争关系，也不会分拆原本属于一个体系的家族企业。
遇到多子女的传承，不论这些子女是否来自同一个婚姻，都需要慎重对待。寄希望于子女之间因为同宗同姓而达成自我内部的和谐与一致，只是一种美好的愿望，而且是最容易破灭的愿望而已。
相信制度而不是口号
“没人能拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。”百达翡丽手表的这一广告用语，正在被借用到家族企业的传承。类似的说法还有“家族企业的每一代，都是为下一代保管家族企业”等等。这些口号式的表述，体现了谁都不能挥霍家族财富这样的价值观，作为家族观念、家族价值，当然是值得提倡的。但是，就家族企业的传承而言，仅仅有口号是不够的，即使上升到“家训”，最终也不过是一项道德性的约束而已，并无强制力。
就家族及家族企业的传承预备来看，制定“家族治理（Family Governance）”规范或许是一个较为可靠的选择。在确定家族企业股权传承的基本原则与规则之后，制定透明的家族成员利益分配机制，可以保障所有家族成员的利益，平衡家族的整体利益兼顾小家庭的利益。创业者几十年的心血或许创造了足够几代人生活所需的财富，但如果将这些财富分散到每个成员头上，势必会造成家族企业股权分散的问题。因此通过制定透明的家族企业向家族成员分配利益的机制，尽量保障每个家族成员所得能终生过上体面的生活，同时还需要兼顾“不养懒人”这样的家族价值目标。
（作者为中国政法大学民商经济法学院副教授）