热门事件：
　　两年前，由万达牵头百度、腾讯，宣布成立万达电商公司（公司全名：上海新飞凡电子商务有限公司；平台名：飞凡网），“腾百万”的商业大幕由拉开。总投资50亿元，万达持股70%，腾讯和百度分别持股15%。三方宣告，计划5年投资200亿元，打造全球最大O2O电商公司。
　　没想两年后的2016年，新飞凡“解体”，原董事、百度搜索公司总裁向海龙、腾讯集团高级执行副总裁吴宵光等人已从董事名单中消失。腾讯和百度低调退出。
　　至此，腾百万的“友谊小船”说翻就翻了……
　　其实回头看，万达是实体经济的佼佼者，百度掌握着互联网最大的搜索引擎，腾讯则拥有着最大的互联网社交软件，最明显不过的“高富帅”强强联合，为何最后折戟沉沙？巨头企业的品牌联盟、战略合体到底怎么运营？
　　基因不同，很难走到一起
　　“很多人对企业之间强强联合的理解有偏差。所谓的‘强’，只是受思维定势的影响。真正的强强联合体现在大家对事物的目标理解、价值观是否相同。如果偏离这种要素，最后都是走不远的。”面对《中外管理》的疑问，西南财经大学中国资本市场研究院副院长、108度资本创始合伙人叶峰如是说。
　　细细看来，首先，大家可能没有共同的目标，而是在各自的目标和诉求下行事。合作中会发现，传统企业和互联网企业的基因是不一样的。
　　深谙行业态势的叶峰，也直白地指出：目前，互联网企业看不起传统行业，觉得传统行业一定要被淘汰；而传统行业的人觉得互联网的人不靠谱，这种彼此的不认同是一种局限，导致大家最终走不到一起。就好像门不当户不对的一对恋人，很难终成眷属。
　　从这个逻辑上，“腾百万”三家的管理机制、企业文化，彼此之间千差万别。万达用传统的思维做了互联网产业，百度、腾讯用互联网的方式参与偏传统的产业，三者的“分手”不难理解。
　　在叶峰看来，企业真正的强强联合必须满足三原则：首先，价值观要统一；其次，目标要一致；再者，彼此的优劣势要互补。这种互补，倒不是传统制造业和互联网的互补，而是管理团队能力、方法理念上的互补。
　　所以，中国企业的品牌联合或战略合作，找企业文化相近的强者合作，可能更容易达成共识。找管理机制差异不大的，即使行业差别远，也可以实现跨界合作。在此基础上，就是共同致力于“人”的价值的实现。
　　而强强联合也不乏成功案例，事实证明阿里和苏宁、腾讯和京东等彼此之间的合作，理念很一致，走得也算稳妥。


　　倒不如去打蓝海市场
　　台湾资深“创客”李大维对此则认为，如果品牌之间的商业战略合作，不是基于彼此的核心业务，而是一个双方都不熟悉和擅长的领域，则根本无法跟市场上强大的对手竞争抗衡，即使前期投入足够多的资本筹码。这很容易从田忌赛马的故事中见分晓。就好比企业拿自己的下马驹和市场的中马驹或上马驹做斗争，必输无疑。
　　他还说，尤其对于跨企业和跨行业的合作，上上策是双方联合寻找一块新的蓝海市场，这样的战略路线比较容易成功。之前阿里和百度也曾经尝试合作开发即时通讯的软件业务同样没有成功，毕竟在这块领域腾讯已执牛耳。
　　“不是说跨产业、跨行业合作不行，也不是说资本没用，而是在战略合作前就应该知道自己拿出去的是否是赢得了对方的筹码。”李大维建议比较靠谱的做法是，实力雄厚的大公司可以收购已经在蓝海领域发展稳健的企业或公司。如海尔收购美国GE家电，对于拓宽美国市场显然走了一步好棋。
　　总之，在企业之间的商业战略合作中，田忌赛马的道理值得深思。
　　这一观点，倒是和青岛御智品牌管理有限公司CEO张献光的视角有几分相似。他做了这样的定义：品牌联合或品牌联盟，是指两个以上拥有不同关联资源的企业或品牌，在彼此的市场上有某种程度的区分，但为了彼此的利益结成战略性联盟、交换或者联合利用彼此的资源，合作开展营销活动，创造共同的竞争优势。
　　类似腾百万这样——不同基因的巨头联姻，一定要创造出一个新的商业模式，也就是平台战略。打造平台的前提是要有共同的价值取向和商业追求，支持平台的核心是要有资源互补，专业分工和利益共享，才能持久经营。