论文部分内容阅读
摘要：加强中等职业学校内部运行机制的研究，提升执行力水平，已成为推进中等职业教育内涵发展的重要课题。文章在分析打造良好执行力重要意义的基础上，以江苏省淮阴商业学校为例，提出提升中职校执行力依赖于提高决策水平，创新组织结构管理体系，建立以目标为载体的绩效考核体系，建设校园执行文化以及提高队伍整体素质等诸多要素。
关键词：中职校；执行力；对策
近年来，职业教育在服务经济发展方式转变、推动产业结构调整升级中的地位和作用越来越凸显，处于发展的重要战略机遇期。面对新形势，有些学校解放思想，尊重规律，在主动适应经济社会发展需求的过程中不断推进各项改革，强化各项管理，办学质量显著提升；而有些学校思想不够解放，改革的意识不够强，内部管理松散，学校发展始终难见成效。造成这种现象的原因很多，但我们认为学校执行力的差异是关键因素。本文主要就如何锻造、提升中职校良好执行力谈谈本校的一些思路和做法，以供探讨和研究。
提高决策水平，绘就科学可行的执行蓝图
正确的决策是有效执行的基础和前提，在职业学校办学走向现代化、市场化的进程中，管理者决策面临的问题日益复杂，既有事关学校发展全局的宏观战略发展决策，又有对带有局部性的某一具体专门领域问题的决策。因此，掌握和遵循事物发展客观规律，汲取各方面的智慧，因地制宜地进行决策部署才能提高决策成功的可能性。
1.提升学校领导干部驾驭发展全局的科学决策水平
学校领导干部是决策制定的带头人、中坚力量，需要具备经营意识和经营头脑，应该不断解放思想、拓宽视野，把握大局，放眼全局，使决策更具有科学性、前瞻性和组织性。一要“吃透上情、熟知内情、体察外情”。即深刻领会各项教育方针政策出台的背景、条件，结合学校历史和现实情况，认真借鉴其它学校的经验教训，找准自身的优势和差距，把握好上级指示精神在学校贯彻执行的重点、难点和结合点。二要具备长远眼光。“不谋全局者，不足谋一域”。职业教育与经济社会发展联系紧密，“嗅觉”要敏锐，但同时切忌急功近利，短期行为，要有“先知先觉”的意识，能高瞻远瞩。在为教育教学改革实施决策时，学校更注重着眼于未来，统筹谋划，做精做强办学优势，致力使学生、教师、学校能可持续发展。
要实现以上两点，我们认为关键是要抓好调查研究。科学的决策来自于对事情的正确判断和对客观事物的深刻把握，科学的决策需要深入调查研究。没有调查就没有发言权，更没有决策权。日常工作中，我们要求学校所有领导干部要经常深入教育教学一线，积极开展与行业、企业的交流、对话，了解实际情况，获取第一手材料，掌握更加准确而全面的信息，在此基础上进行归纳、整理、比较、论证，形成符合实际、体现师生意愿的正确决策。
2.积极推进民主决策
现代教育管理学认为，学校决策从开始制定时就需要各执行要素的充分配合，得到执行人的理解和支持，制定决策者应争取更多人的参与，进行良好的沟通，最后取得对学校各项决策的认同和支持。因此，制定决策既要提高领导干部的科学决策水平，更要积极推进民主决策。目前，学校已形成较为完善的教职工民主参与决策机制，并已成为学校日常管理决策中的重要一环。一是坚持校务公开。学校把校务公开作为推进学校民主管理、科学决策、进一步调动广大教职工依法行使民主权利的重要切入点，制定实施了《关于推行“校务公开、民主管理”的实施意见》，进一步明确了校务公开的机制和内容，完善了公开的措施、方式，充分保障教职工的知情权、参与权，使校务公开和民主决策融为一体。二是坚持并完善职代会制度。学校每年都召开职代会，向教职工代表汇报工作，听取意见和建议，会议期间，校领导除了分组参与讨论、审议一系列涉及学校发展和教职工切身利益的重要文件和报告外，还听取代表对学校日常工作的建议和意见，这些建议和意见中所蕴含的重要信息和智力成果已经成为学校民主决策的重要参考，对学校相关制度的制定和完善起到了助推作用。2012年，学校还按照教育部颁布的《学校教职工代表大会规定》，在职代会职权、代表工作、组织规则、工作机构等方面做了进一步细化完善。三是畅通“上情下达、下情上传”的渠道。学校广开言路，教育引导广大教职员工发扬主人翁精神，树立“校兴我荣，校衰我耻”的观念，积极围绕学校建设与改革发展建言献策，提出合理化建议。同时利用校长信箱、民主接待日和年度总结会等形式，加强校领导和教职工的沟通。经常召开教师代表、女职工代表、民主党派人士和离退休老同志座谈会，将各方面意见收集、整理成会议纪要，并及时反馈给校领导和有关部门。组织教职工参与学校职工考核办法、权利内控基本规范和办事程序等制度的修订，为学校的建设和发展出谋划策。
创新管理组织结构体系，提高执行效能
科学合理的管理组织结构体系，对于提升学校执行力至关重要。然而，随着职业教育发展规模的扩大，传统的“金字塔式”层级组织管理模式（校长——副校长——行政部门——系——教研组——教师）已经不能适应现代中职校管理的需要，职业学校的管理也遇到了在类似企业管理中出现的信息传递速度慢、政令难以快速畅通等问题，教职工特别是二级系的教职工对学校管理参与度不高，各系的自主管理职能没有得到充分发挥。此外，部门职责不明、部门间职能交叉也导致了推诿扯皮现象的发生。针对现状，学校从提升决策执行力，提高教育教学质量的实际需要出发，积极进行管理组织体系的改革，以精简行政管理机构、推行二级管理体系为契机，探索实施扁平化管理的新模式，有效地促进了教育教学质量的全面提高。
1.实现组织结构的扁平化
积极探索建立“横橄榄型”的管理结构，“横橄榄型”的管理结构（相对于“金字塔式”提出来的）是扁平化管理模式的重要特征，它强调缩减组织层次，减少中间环节。学校组织结构经过调整后分为决策、管理、执行三级，决策层主要由校长和副校长组成，管理层由副校长、中层职能处室和各系组成，执行层由中层职能处室、各系和班主任、教师组成。这种“横橄榄型”的管理结构只有三级，且三个级层中人员交叉，副校长交叉参与决策与管理，中层处室和各系在管理层与执行层中也实行交叉，并强化各系在管理执行中的地位作用。这不仅可减少管理层次，而且有利于信息快速传递，减少信息传递扭曲和执行失误。同时，学校还对原有行政后勤部门进行精简、调整，强化其统筹、协调、服务功能。成立校级督导室，由党委副书记直接担任督导室主任，统筹全校教育教学全过程、全方位的监督、检查和指导等工作，以避免重复执行、多头执行。 2.实现体制特征的扁平化
下放更多权限、增加基层管理幅度是扁平化管理的重要内容。为了充分发挥各二级系的自主管理职能，给予各二级系更多管理自主权，学校在精简行政管理机构的基础上，对行政部门和各系的权力、职责重新进行了调整：行政部门除保留宏观层面的管理权限外，更多的是做好内外协调和服务保障工作，重点抓好发展规划以及政策、措施的制定与组织实施，抓好重大项目的组织实施，强化服务与监督功能，保障各二级系拥有解决教学和学生管理等方面的各种资源；学校将教育教学管理权限更多地下放到各二级系，各系在用人管理、经费使用、物资管理、学生教育管理以及社会服务等方面拥有更大支配权，进一步使责、权、利相结合。
在实施扁平化管理的过程中，作为校长，坚持抓“大”放“小”，赋予每个管理者充分的权力和责任，真正做到“权力下放，责任上移”。各行政处室与各系之间既有分工又有合作，既有竞争又有协作，达到了“关系理顺、步调一致”的预期设计目标，决策执行的各个环节均实现了无缝衔接。
建立以目标为载体的绩效考核体系，
调动执行积极性
学校工作千头万绪，需要做出大量决策并在工作中加以落实，如何更好地把握工作的重点、难点和节奏，调动全体教职工的工作积极性，推进各项计划有序有效执行，一直是学校管理者孜孜不倦的追求。学校在创新管理组织体系的同时，积极探索建立以目标为载体的绩效考核体系，实施目标管理，推行绩效考核，取得较好效果。
1.建立以目标为载体的绩效考核体系的背景和思考
学校于2008年开始实施二级管理，由于权力下放、各系自主管理职能得到较大发挥，实施初期取得较好效果，学生管理、教学质量、教科研都取得一定突破。但一段时期之后，学校发现各系工作进展不一，有的系常规工作严格规范，有的系管理较为粗放；有的系在较好完成常规工作之外，还能频频闪现亮点和创新，在校内外产生积极影响，有的系满足于现状，内动力不足，竞争意识不强，总是强调客观，工作缺乏开创性。另外，有的行政管理部门在工作中向下服务的意识不强，管理思想落后，工作的方式仍然倾向于传统的行政命令式，服务的效果不理想，影响了学校的全盘工作。
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的概念，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。德鲁克还在他的学说中进一步提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，目标管理控制的是人的行为动机，而不是行为本身，他主张用“自我控制的管理”来代替“压制性的管理”。同时，目标管理也是现代绩效考核的重要方法，它将组织目标分解到各个部门和相应职位，以目标的完成情况作为评价部门和员工的依据。从目标管理的这些理论出发，在完善扁平化管理模式的基础上推行目标管理将更有助于改进组织结构的职责分工，更有利于调动部门和职工工作的主动性、积极性、创造性。为此，学校在出台《关于进一步加强学校二级管理的实施意见》的基础上，结合我市事业单位绩效工资实施办法的精神，进一步出台了《江苏省淮阴商业学校目标管理实施意见（试行）》，通过在校内建立科学合理的目标管理体系、绩效考评制度，使学校各部门工作目标更明确，任务更具体，责任更清晰，在校内营造了积极进取、奋发向上的良好工作环境，使部门工作效能和学校管理水平得到了进一步提高。
2.科学设计目标是建立绩效考核体系的重中之重
如何设计可以量化、可以衡量的部门目标，一直是企事业单位实施绩效考核中遇到的难点，也是本文论述的重点内容。学校主要通过4个标尺、3个步骤设计目标，使部门目标的量化变得比较容易。
4个标尺。设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如技能、创新等各类大赛获奖数，招生人数，学生双证率和就业率等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如各系对行政管理部门服务的满意程度，可以通过服务及时性、人员投诉率等来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤。设计目标时的3个步骤：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。能量化的尽量量化。首先要检查各部门哪些工作可以量化，很多部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如社会培训和技能鉴定工作，可以用培训鉴定的时间、次数、人数来衡量。难的是那些比较笼统，很难量化的工作，如教师、班主任的工作，针对这些工作的特点，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是4个标尺，如对教师重点考核其参与各级各类教（科）研活动的次数和成果，所教课程学生通过率等，对班主任重点考核学生违纪、流失、公物损坏、各类活动参与率，后进生转化率以及卫生保洁情况等。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化。对一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式，首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化都无法准确衡量其价值，如打字员，其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就按照这些标准进行打分评估。
在此基础上，学校构建了多层面、全员参与的教职工考核评价体系，实现师生互评、部门内互评、部门间互评，使考核结果更加符合客观实际，更加真实全面地反映部门和职工的工作情况。 3.注重目标跟踪管理和考核结果运用。一是注重考核与过程控制相结合。学校目标考核办公室在实施目标管理的过程中，除做好服务、指导工作外，更加注重加强过程管理，定期开展调研和视导，召开目标完成情况过堂会、推进会，找差距、找不足、勤督促，要求各部门切实加强考核目标的规划、落实工作，把目标管理贯穿于学校各项工作始终，使各项重点目标任务得以按时保质完成。二是坚持客观公正、注重实效、群众公认。为了使年度目标考核工作真正达到激励作用，目标考核工作必须坚持公平、公正、公开的原则，按照程序精心组织、规范运作、周密实施，对在考核过程中弄虚作假、营私舞弊的部门和个人，学校按照有关规定追究相关责任。三是重视考核结果的运用。学校坚持多劳多得、优绩优酬的原则，绩效工资以岗位绩效考核结果作为分配的主要依据，同时在分配中注意向一线教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜，对于考核基本合格和不合格的人员除按规定进行谈话教育、扣发绩效工资外，还要根据具体情况实行待岗学习甚至辞退，真正实现干多干少、干好干坏不一样。这样，能充分调动教职工工作积极性，促进学校目标管理的有效实施。
弘扬执行文化，营造执行氛围
“文化”是软实力，一个组织的文化决定一个组织的管理作风和工作作风及氛围。文化是在执行实践中产生的，人的执行精神孕育了执行文化，执行力文化将有效塑造出符合执行力组织形态的执行力行为。建设组织的执行力文化，就是最大限度地凝聚人心，鼓励创造，发挥人的潜力。
1.强化执行力价值观念和行为规范的宣传和教育
通过树立正面典型，开展执行力主题文化活动，形成各种有利于执行的理念和氛围，促进工作效率的提高和工作作风的转变，最终形成良好的执行习惯。
2.着力增强制度执行力
制度是执行的依据和保障，学校不仅加强制度制定和制度创新，不断健全制度体系，更注重严格执行出台的各项规章制度，将完善运行机制的各项措施和要求落到实处。学校坚决制止在小事、细节上打制度执行的“擦边球”，坚决杜绝执行中“睁一只眼、闭一只眼、得过且过、心中有数”的现象。对突出问题坚持常抓不懈，抓反复，反复抓。采取定期与不定期的方式，对制度落实情况进行检查、评比、通报，对执行不力的实行责任追究，以有力的制度执行力营造良好的执行氛围。
3.学校执行力文化建设的重要精神内涵
执行力文化具有无形的渗透力和感染力，从观念和信仰层次调动教职员工积极的执行态度和执行表现，是提升执行力的内在动力。学校执行力文化建设重点渗透以下精神内涵：
责任。教书育人责任重于泰山。执行者只有具备强烈的责任意识和进取精神，才能做到甘为人梯，敬业奉献，才能最终将个人利益与学校集体利益融合起来，胸怀大志，处事大气，满怀感情地为学生服务，使执行变成一种养成行为和自觉行动。
务实。树立实干作风是提高执行力的保证。少说空话、不做表面文章、不搞花架子、不搞形式主义，使全校上下真正静下心来，把大事分解，小事做细，细节做精，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜。
效率。强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。抓紧时机、加快节奏、提高效率。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
真诚。调查表明，许多单位内部存在的问题大多是由于沟通不力造成的，而这些问题大多也可以由沟通得到解决。学校倡导所有领导干部要与教职工建立坦诚的沟通方式和习惯，教职员工要多看别人长处，接纳、帮助他人不足。要有团队精神，放眼大局看问题，各司其职，分工合作，坦诚沟通。
态度。坚持在学校管理中培养良好的执行态度，倡导“知道是前提，做到是关键”、“结果第一、理由第二”的执行理念并规范执行程序，同时努力做到善想办法，丢掉借口，拒绝抱怨。
提高队伍整体素质，增强执行能力
“执行力”来源于企业管理，是指人们贯彻战略意图完成预定目标的操作能力，在这里“操作能力”实际是指团队的整体素质。就学校而言，各项工作能否圆满完成，关键在学校全体教职工队伍的执行能力。
1.提高校长的执行能力
在学校管理中，校长的执行力决定着学校教育教学改革的成败。校长要率先示范，就要求校长做善于学习创新、善于协作的校长，做教师表率的校长。作为校长只有具有教育教学理论知识、学校管理理论知识和实践经验，才能根据学校现状制定决策并及时调整，以求执行的高效。同时作为校长还要在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系，这样决策才能得到有效执行。
2.提高中层干部的执行能力
学校中层干部的执行能力，决定着学校计划执行的效果，也影响着他们在教师中的威信，这是个人魅力的折射。全体中层干部必须严于律已，对工作精益求精。学校要建立健全干部学习激励约束长效机制，通过素质培训、理论学习、技能培训等课程的学习，构筑干部队伍科学合理的能力知识结构。着力强化对基层干部、年轻干部的执行力素质培训，对于在执行力等方面存在突出问题，不符合岗位所需的素质、能力要求，不能适应或胜任现任岗位职责的领导干部，通过组织考察、综合分析、集体讨论等程序进行调整，同时充分体现以实绩用干部的用人导向，把执行力强的干部提拔到合适的领导岗位。
4.提高教职工的执行能力
对于教育教学一线的教职工，个人思想和业务素质是执行力的核心要素。学校一是突出抓好师德建设。加强职业理想和职业道德教育，建立健全师德考评制度，将师德表现作为教师考核、聘任（聘用）和评价的首要内容。二是努力提升教师教书育人水平。建立健全教师业务培训的各项规章制度，推进队伍培训科学化、常态化、规范化，认真落实好上级部门教师培训计划。大力倡导校本研究。坚持问题入手、科研先行、指导实践，以前沿理论指导解决教育教学中的实际问题，提升教师队伍的教研能力等。
执行力思想植根于最先进、最活跃的企业文化，职业学校提升执行力的过程是从旧有的思想体系、文化体系、管理体系中突围破茧的艰难过程，只要我们坚持按规律办事，坚持以人为本，不断探索研究提升执行力的有效途径，就一定能够提高学校执行力水平，正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“只要找到路，就不怕路远”。
关键词：中职校；执行力；对策
近年来，职业教育在服务经济发展方式转变、推动产业结构调整升级中的地位和作用越来越凸显，处于发展的重要战略机遇期。面对新形势，有些学校解放思想，尊重规律，在主动适应经济社会发展需求的过程中不断推进各项改革，强化各项管理，办学质量显著提升；而有些学校思想不够解放，改革的意识不够强，内部管理松散，学校发展始终难见成效。造成这种现象的原因很多，但我们认为学校执行力的差异是关键因素。本文主要就如何锻造、提升中职校良好执行力谈谈本校的一些思路和做法，以供探讨和研究。
提高决策水平，绘就科学可行的执行蓝图
正确的决策是有效执行的基础和前提，在职业学校办学走向现代化、市场化的进程中，管理者决策面临的问题日益复杂，既有事关学校发展全局的宏观战略发展决策，又有对带有局部性的某一具体专门领域问题的决策。因此，掌握和遵循事物发展客观规律，汲取各方面的智慧，因地制宜地进行决策部署才能提高决策成功的可能性。
1.提升学校领导干部驾驭发展全局的科学决策水平
学校领导干部是决策制定的带头人、中坚力量，需要具备经营意识和经营头脑，应该不断解放思想、拓宽视野，把握大局，放眼全局，使决策更具有科学性、前瞻性和组织性。一要“吃透上情、熟知内情、体察外情”。即深刻领会各项教育方针政策出台的背景、条件，结合学校历史和现实情况，认真借鉴其它学校的经验教训，找准自身的优势和差距，把握好上级指示精神在学校贯彻执行的重点、难点和结合点。二要具备长远眼光。“不谋全局者，不足谋一域”。职业教育与经济社会发展联系紧密，“嗅觉”要敏锐，但同时切忌急功近利，短期行为，要有“先知先觉”的意识，能高瞻远瞩。在为教育教学改革实施决策时，学校更注重着眼于未来，统筹谋划，做精做强办学优势，致力使学生、教师、学校能可持续发展。
要实现以上两点，我们认为关键是要抓好调查研究。科学的决策来自于对事情的正确判断和对客观事物的深刻把握，科学的决策需要深入调查研究。没有调查就没有发言权，更没有决策权。日常工作中，我们要求学校所有领导干部要经常深入教育教学一线，积极开展与行业、企业的交流、对话，了解实际情况，获取第一手材料，掌握更加准确而全面的信息，在此基础上进行归纳、整理、比较、论证，形成符合实际、体现师生意愿的正确决策。
2.积极推进民主决策
现代教育管理学认为，学校决策从开始制定时就需要各执行要素的充分配合，得到执行人的理解和支持，制定决策者应争取更多人的参与，进行良好的沟通，最后取得对学校各项决策的认同和支持。因此，制定决策既要提高领导干部的科学决策水平，更要积极推进民主决策。目前，学校已形成较为完善的教职工民主参与决策机制，并已成为学校日常管理决策中的重要一环。一是坚持校务公开。学校把校务公开作为推进学校民主管理、科学决策、进一步调动广大教职工依法行使民主权利的重要切入点，制定实施了《关于推行“校务公开、民主管理”的实施意见》，进一步明确了校务公开的机制和内容，完善了公开的措施、方式，充分保障教职工的知情权、参与权，使校务公开和民主决策融为一体。二是坚持并完善职代会制度。学校每年都召开职代会，向教职工代表汇报工作，听取意见和建议，会议期间，校领导除了分组参与讨论、审议一系列涉及学校发展和教职工切身利益的重要文件和报告外，还听取代表对学校日常工作的建议和意见，这些建议和意见中所蕴含的重要信息和智力成果已经成为学校民主决策的重要参考，对学校相关制度的制定和完善起到了助推作用。2012年，学校还按照教育部颁布的《学校教职工代表大会规定》，在职代会职权、代表工作、组织规则、工作机构等方面做了进一步细化完善。三是畅通“上情下达、下情上传”的渠道。学校广开言路，教育引导广大教职员工发扬主人翁精神，树立“校兴我荣，校衰我耻”的观念，积极围绕学校建设与改革发展建言献策，提出合理化建议。同时利用校长信箱、民主接待日和年度总结会等形式，加强校领导和教职工的沟通。经常召开教师代表、女职工代表、民主党派人士和离退休老同志座谈会，将各方面意见收集、整理成会议纪要，并及时反馈给校领导和有关部门。组织教职工参与学校职工考核办法、权利内控基本规范和办事程序等制度的修订，为学校的建设和发展出谋划策。
创新管理组织结构体系，提高执行效能
科学合理的管理组织结构体系，对于提升学校执行力至关重要。然而，随着职业教育发展规模的扩大，传统的“金字塔式”层级组织管理模式（校长——副校长——行政部门——系——教研组——教师）已经不能适应现代中职校管理的需要，职业学校的管理也遇到了在类似企业管理中出现的信息传递速度慢、政令难以快速畅通等问题，教职工特别是二级系的教职工对学校管理参与度不高，各系的自主管理职能没有得到充分发挥。此外，部门职责不明、部门间职能交叉也导致了推诿扯皮现象的发生。针对现状，学校从提升决策执行力，提高教育教学质量的实际需要出发，积极进行管理组织体系的改革，以精简行政管理机构、推行二级管理体系为契机，探索实施扁平化管理的新模式，有效地促进了教育教学质量的全面提高。
1.实现组织结构的扁平化
积极探索建立“横橄榄型”的管理结构，“横橄榄型”的管理结构（相对于“金字塔式”提出来的）是扁平化管理模式的重要特征，它强调缩减组织层次，减少中间环节。学校组织结构经过调整后分为决策、管理、执行三级，决策层主要由校长和副校长组成，管理层由副校长、中层职能处室和各系组成，执行层由中层职能处室、各系和班主任、教师组成。这种“横橄榄型”的管理结构只有三级，且三个级层中人员交叉，副校长交叉参与决策与管理，中层处室和各系在管理层与执行层中也实行交叉，并强化各系在管理执行中的地位作用。这不仅可减少管理层次，而且有利于信息快速传递，减少信息传递扭曲和执行失误。同时，学校还对原有行政后勤部门进行精简、调整，强化其统筹、协调、服务功能。成立校级督导室，由党委副书记直接担任督导室主任，统筹全校教育教学全过程、全方位的监督、检查和指导等工作，以避免重复执行、多头执行。 2.实现体制特征的扁平化
下放更多权限、增加基层管理幅度是扁平化管理的重要内容。为了充分发挥各二级系的自主管理职能，给予各二级系更多管理自主权，学校在精简行政管理机构的基础上，对行政部门和各系的权力、职责重新进行了调整：行政部门除保留宏观层面的管理权限外，更多的是做好内外协调和服务保障工作，重点抓好发展规划以及政策、措施的制定与组织实施，抓好重大项目的组织实施，强化服务与监督功能，保障各二级系拥有解决教学和学生管理等方面的各种资源；学校将教育教学管理权限更多地下放到各二级系，各系在用人管理、经费使用、物资管理、学生教育管理以及社会服务等方面拥有更大支配权，进一步使责、权、利相结合。
在实施扁平化管理的过程中，作为校长，坚持抓“大”放“小”，赋予每个管理者充分的权力和责任，真正做到“权力下放，责任上移”。各行政处室与各系之间既有分工又有合作，既有竞争又有协作，达到了“关系理顺、步调一致”的预期设计目标，决策执行的各个环节均实现了无缝衔接。
建立以目标为载体的绩效考核体系，
调动执行积极性
学校工作千头万绪，需要做出大量决策并在工作中加以落实，如何更好地把握工作的重点、难点和节奏，调动全体教职工的工作积极性，推进各项计划有序有效执行，一直是学校管理者孜孜不倦的追求。学校在创新管理组织体系的同时，积极探索建立以目标为载体的绩效考核体系，实施目标管理，推行绩效考核，取得较好效果。
1.建立以目标为载体的绩效考核体系的背景和思考
学校于2008年开始实施二级管理，由于权力下放、各系自主管理职能得到较大发挥，实施初期取得较好效果，学生管理、教学质量、教科研都取得一定突破。但一段时期之后，学校发现各系工作进展不一，有的系常规工作严格规范，有的系管理较为粗放；有的系在较好完成常规工作之外，还能频频闪现亮点和创新，在校内外产生积极影响，有的系满足于现状，内动力不足，竞争意识不强，总是强调客观，工作缺乏开创性。另外，有的行政管理部门在工作中向下服务的意识不强，管理思想落后，工作的方式仍然倾向于传统的行政命令式，服务的效果不理想，影响了学校的全盘工作。
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的概念，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。德鲁克还在他的学说中进一步提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，目标管理控制的是人的行为动机，而不是行为本身，他主张用“自我控制的管理”来代替“压制性的管理”。同时，目标管理也是现代绩效考核的重要方法，它将组织目标分解到各个部门和相应职位，以目标的完成情况作为评价部门和员工的依据。从目标管理的这些理论出发，在完善扁平化管理模式的基础上推行目标管理将更有助于改进组织结构的职责分工，更有利于调动部门和职工工作的主动性、积极性、创造性。为此，学校在出台《关于进一步加强学校二级管理的实施意见》的基础上，结合我市事业单位绩效工资实施办法的精神，进一步出台了《江苏省淮阴商业学校目标管理实施意见（试行）》，通过在校内建立科学合理的目标管理体系、绩效考评制度，使学校各部门工作目标更明确，任务更具体，责任更清晰，在校内营造了积极进取、奋发向上的良好工作环境，使部门工作效能和学校管理水平得到了进一步提高。
2.科学设计目标是建立绩效考核体系的重中之重
如何设计可以量化、可以衡量的部门目标，一直是企事业单位实施绩效考核中遇到的难点，也是本文论述的重点内容。学校主要通过4个标尺、3个步骤设计目标，使部门目标的量化变得比较容易。
4个标尺。设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如技能、创新等各类大赛获奖数，招生人数，学生双证率和就业率等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如各系对行政管理部门服务的满意程度，可以通过服务及时性、人员投诉率等来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤。设计目标时的3个步骤：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。能量化的尽量量化。首先要检查各部门哪些工作可以量化，很多部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如社会培训和技能鉴定工作，可以用培训鉴定的时间、次数、人数来衡量。难的是那些比较笼统，很难量化的工作，如教师、班主任的工作，针对这些工作的特点，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是4个标尺，如对教师重点考核其参与各级各类教（科）研活动的次数和成果，所教课程学生通过率等，对班主任重点考核学生违纪、流失、公物损坏、各类活动参与率，后进生转化率以及卫生保洁情况等。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化。对一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式，首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化都无法准确衡量其价值，如打字员，其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就按照这些标准进行打分评估。
在此基础上，学校构建了多层面、全员参与的教职工考核评价体系，实现师生互评、部门内互评、部门间互评，使考核结果更加符合客观实际，更加真实全面地反映部门和职工的工作情况。 3.注重目标跟踪管理和考核结果运用。一是注重考核与过程控制相结合。学校目标考核办公室在实施目标管理的过程中，除做好服务、指导工作外，更加注重加强过程管理，定期开展调研和视导，召开目标完成情况过堂会、推进会，找差距、找不足、勤督促，要求各部门切实加强考核目标的规划、落实工作，把目标管理贯穿于学校各项工作始终，使各项重点目标任务得以按时保质完成。二是坚持客观公正、注重实效、群众公认。为了使年度目标考核工作真正达到激励作用，目标考核工作必须坚持公平、公正、公开的原则，按照程序精心组织、规范运作、周密实施，对在考核过程中弄虚作假、营私舞弊的部门和个人，学校按照有关规定追究相关责任。三是重视考核结果的运用。学校坚持多劳多得、优绩优酬的原则，绩效工资以岗位绩效考核结果作为分配的主要依据，同时在分配中注意向一线教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜，对于考核基本合格和不合格的人员除按规定进行谈话教育、扣发绩效工资外，还要根据具体情况实行待岗学习甚至辞退，真正实现干多干少、干好干坏不一样。这样，能充分调动教职工工作积极性，促进学校目标管理的有效实施。
弘扬执行文化，营造执行氛围
“文化”是软实力，一个组织的文化决定一个组织的管理作风和工作作风及氛围。文化是在执行实践中产生的，人的执行精神孕育了执行文化，执行力文化将有效塑造出符合执行力组织形态的执行力行为。建设组织的执行力文化，就是最大限度地凝聚人心，鼓励创造，发挥人的潜力。
1.强化执行力价值观念和行为规范的宣传和教育
通过树立正面典型，开展执行力主题文化活动，形成各种有利于执行的理念和氛围，促进工作效率的提高和工作作风的转变，最终形成良好的执行习惯。
2.着力增强制度执行力
制度是执行的依据和保障，学校不仅加强制度制定和制度创新，不断健全制度体系，更注重严格执行出台的各项规章制度，将完善运行机制的各项措施和要求落到实处。学校坚决制止在小事、细节上打制度执行的“擦边球”，坚决杜绝执行中“睁一只眼、闭一只眼、得过且过、心中有数”的现象。对突出问题坚持常抓不懈，抓反复，反复抓。采取定期与不定期的方式，对制度落实情况进行检查、评比、通报，对执行不力的实行责任追究，以有力的制度执行力营造良好的执行氛围。
3.学校执行力文化建设的重要精神内涵
执行力文化具有无形的渗透力和感染力，从观念和信仰层次调动教职员工积极的执行态度和执行表现，是提升执行力的内在动力。学校执行力文化建设重点渗透以下精神内涵：
责任。教书育人责任重于泰山。执行者只有具备强烈的责任意识和进取精神，才能做到甘为人梯，敬业奉献，才能最终将个人利益与学校集体利益融合起来，胸怀大志，处事大气，满怀感情地为学生服务，使执行变成一种养成行为和自觉行动。
务实。树立实干作风是提高执行力的保证。少说空话、不做表面文章、不搞花架子、不搞形式主义，使全校上下真正静下心来，把大事分解，小事做细，细节做精，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜。
效率。强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。抓紧时机、加快节奏、提高效率。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。
真诚。调查表明，许多单位内部存在的问题大多是由于沟通不力造成的，而这些问题大多也可以由沟通得到解决。学校倡导所有领导干部要与教职工建立坦诚的沟通方式和习惯，教职员工要多看别人长处，接纳、帮助他人不足。要有团队精神，放眼大局看问题，各司其职，分工合作，坦诚沟通。
态度。坚持在学校管理中培养良好的执行态度，倡导“知道是前提，做到是关键”、“结果第一、理由第二”的执行理念并规范执行程序，同时努力做到善想办法，丢掉借口，拒绝抱怨。
提高队伍整体素质，增强执行能力
“执行力”来源于企业管理，是指人们贯彻战略意图完成预定目标的操作能力，在这里“操作能力”实际是指团队的整体素质。就学校而言，各项工作能否圆满完成，关键在学校全体教职工队伍的执行能力。
1.提高校长的执行能力
在学校管理中，校长的执行力决定着学校教育教学改革的成败。校长要率先示范，就要求校长做善于学习创新、善于协作的校长，做教师表率的校长。作为校长只有具有教育教学理论知识、学校管理理论知识和实践经验，才能根据学校现状制定决策并及时调整，以求执行的高效。同时作为校长还要在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系，这样决策才能得到有效执行。
2.提高中层干部的执行能力
学校中层干部的执行能力，决定着学校计划执行的效果，也影响着他们在教师中的威信，这是个人魅力的折射。全体中层干部必须严于律已，对工作精益求精。学校要建立健全干部学习激励约束长效机制，通过素质培训、理论学习、技能培训等课程的学习，构筑干部队伍科学合理的能力知识结构。着力强化对基层干部、年轻干部的执行力素质培训，对于在执行力等方面存在突出问题，不符合岗位所需的素质、能力要求，不能适应或胜任现任岗位职责的领导干部，通过组织考察、综合分析、集体讨论等程序进行调整，同时充分体现以实绩用干部的用人导向，把执行力强的干部提拔到合适的领导岗位。
4.提高教职工的执行能力
对于教育教学一线的教职工，个人思想和业务素质是执行力的核心要素。学校一是突出抓好师德建设。加强职业理想和职业道德教育，建立健全师德考评制度，将师德表现作为教师考核、聘任（聘用）和评价的首要内容。二是努力提升教师教书育人水平。建立健全教师业务培训的各项规章制度，推进队伍培训科学化、常态化、规范化，认真落实好上级部门教师培训计划。大力倡导校本研究。坚持问题入手、科研先行、指导实践，以前沿理论指导解决教育教学中的实际问题，提升教师队伍的教研能力等。
执行力思想植根于最先进、最活跃的企业文化，职业学校提升执行力的过程是从旧有的思想体系、文化体系、管理体系中突围破茧的艰难过程，只要我们坚持按规律办事，坚持以人为本，不断探索研究提升执行力的有效途径，就一定能够提高学校执行力水平，正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：“只要找到路，就不怕路远”。