论文部分内容阅读
本文针对新医改背景下，医院绩效工资管理的措施，从评价体系、信息数据、考核机制、人事制度以及交流沟通，这五个方面展开探究分析，以期能够为医院绩效工资管理工作，提供参考性建议。
一、引言
伴随着我国医疗卫生事业的不断发展，基于该方面的体制改革工作正在持续推进，这其中的医院绩效工资制度改革，是新医改工作的重点与难点部分。科学、合理的绩效工资管理制度，有利于保障医务工作者的工资薪酬权益，调动其工作的积极性与热情，有利于推动医院长期稳定发展。因而針对新医改背景下，医院绩效工资管理的措施，进行探究分析，有着极大的必要性与现实意义。
二、设立财务管理评价体系
首先，要设定财务统计方面的指标，针对医院的制度性亏损情况，应当做好测算工作。在此过程中，要注重将服务收费、药品提成收入以及财政补贴，这三项补偿方式转变成服务收费和财政补贴两种方式。通过设立财务统计指标，采用MBO的手段，可以准确统计出工作准确率的目标数值，记录考核中详细数据指标的统计口径、统计时间以及考核者信息等内容，运用相关校对数据来检验考核的结果。
其次，要设立成本控制指标。在对内部成本进行控制管理时，财务人员应当运用现行模式中的各类消耗，来开展精准计算工作，找到管理过程中的薄弱一环。依靠设计重点绩效指标的方式，引导科室与工作人员针对其中不科学的支出情况予以调控，减小成本并节省经费，提升资金的利用率，不断发掘内部潜力。需要注意的是，在设立成本控制的考核指标期间，应当排除人力成本的支出因素，将日常耗材与运营经费等内容，视为成本控制的重点。
再次，要设立预算执行指标。此方式主要是考核医院内各个科室对于资金的使用情况，考察对资金的运用是否规范，使用进度如何。采用监管预算执行指标的方式，能够体现出各个科室对于专项工作的进行情况，提升资源利用率;还可以防止在未进行资金预算的状况下，出现不合理工作的问题。
最后，要设立工资总额控制指标。这一指标主要将工资上涨的合理范围作为考核要点，目标数值的最小值即为上升的保底数值，目标数值的最大值即为上升的封顶数值。例如，科室工作者的奖励费用，倘若小于或等于保底数值，或者大于或等于封顶值，则该项考核无法得分。通过采取这种方法，能够有效把控工作人员薪酬总额的上升，确保工资总额的控制工作科学合理。
三、构建信息数据获取平台
第一，技术人员应当根据医院目前的信息系统，来建立信息数据平台，切勿做出全部推翻、从头建立的错误行为。要按照绩效考核中的规定，将过去和现在业务系统中的信息数据进行衔接，对其中不足的地方开展系统建设工作。该方法是为了防止重复建设导致资金浪费与新系统，对业务工作产生负面影响，还能够为业务人员的日常操作提供便利。
第二，要注重操作流程的便捷性，防止发生操作太过专业、难以符合日常工作需要的现象。通常情况下，大部分医院绩效管理的信息平台，往往缺少甚至没有专门管理信息的技术人员。比如医生护士、挂号收费等工作者，只负责对数据进行录入，绩效管理相关工作人员只负责对数据进行收集分析，这些工作人员并非信息管理专业人士。因此，医院领导部门应当降低信息系统的操作难度，注重操作的便捷性与常规化，从而保持工作人员的积极性。
第三，要做好信息平台的权限设置工作，防止操作失误导致数据虚假问题。倘若权限设置太过严格，就会导致数据公布范围变小，对工作人员的绩效跟进操作产生巨大阻碍;倘若权限设置太过宽泛，还会导致数据失去真实效果。为此，要由医院的领导高层管理人员，以及专门绩效管理部门来设置权限，掌握核心程序。对于各个科室的负责人，不宜给予其设置权限。
第四，要注重数据的安全防护，防止数据泄露从而对信息系统产生负面影响。通常情况下，医院的信息数据系统，每天都会存在大量的数据交换，数据泄露的风险较大。为此，医院应当运用云数据技术，来确保数据安全，待到数据延迟至低峰阶段再实施数据上传工作，从而防止系统出现瘫痪，保证医院信息系统的稳定运转。
四、加强绩效考核机制建设
首先，要对各个职能科室与后勤辅助科室，展开有效分析。相关管理人员需要制定岗位说明书，认真梳理不同科室的工作任务，要将冗杂无关的内容删除;尽量将工作内容以量化的形式体现，要在梳理期间，总结所有岗位共同存在的可供考核的指标。
其次，要根据各个临床医技科室的详细情况，分析不同科室的风险系数、工作量等因素，来建立基础性考核体系，提出医院的总体发展战略，随后采取关键绩效指标的方法，来明确详细的考核指标。
最后，要注重完善全体考核机制。在工资薪酬调整方面，应当基于不同岗位在考核指标的完成情况作为根据，而不是采用人为手段来盲目降低辅助类科室的绩效工资。在职员的晋升与培训方面，必须按照考核的结果进行认定，切勿盲目削减辅助类科室的利益。
五、完善相关人事制度建设
第一，要逐步改善收入分配制度。医院绩效管理领导部门，应当在现阶段收入分配机制的前提下，构建以工作量、工作质量考核为根据、以绩效为参照的收入分配制度。要改善以往收入同盈利挂钩的模式，按照绩效综合考核成绩来开展收入分配工作，尤其要提高高强度与高风险医务工作者的薪酬。在分析绩效工资期间，要将其分成基础类绩效与奖励类绩效两大部分。基础类绩效工作可以保障工作人员的基本生活消费，其保底工资标准不宜太高，要以该地区的经济发展情况为参照;至于奖励类绩效工资，要同工作量、工作质量、风险程度等考核结果相挂钩，以此激发职员工作的热情。除此之外，医院还需要为做出特殊贡献的医务工作者予以表彰奖励，从而激励职员积极进取、热爱医务工作。
第二，要逐步改善用人制度。就目前形势而言，聘用制度在医院内存在着诸多弊端，科学的用人方式能够起到事半功倍的效果。为此，医院领导部门应当采取按需设岗、签订合同、竞聘上岗的用人机制，以应聘者的专业能力与理论基础为参照。要改变以往只按照职称进行聘任的形式，勇于打破编制壁垒，努力实现人尽其才的效果。 第三，要逐步改善职员培训制度。现阶段，有不少医院内部都存在重视骨干、轻视基层、重视业务、轻视管理的现象，在设置培训计划方面，对员工没有基于足够的公平对待。为此，需要通过采取绩效管理、績效考核的方式，努力改进培训机制，尤其要加大对薄弱环节的职员培训力度，使其能够丰富自身的知识储备，提升专业工作能力，在后续工作期间发挥更强的作用。针对高层骨干职员的培训，应当为其建立有效的知识技能传播渠道，使其能够学习到先进的科学技术，使其知识储备与工作能力更上一层楼。
六、注重绩效交流沟通管理
首先，医院应当通过制度来明确绩效沟通的主要内容。比如绩效沟通的方法、内容、次数以及沟通对象等，都要依托制度规定的方式明确下来。例如，在结束每一季度的绩效考核工作之后，要注重采取绩效面谈的形式，由高层领导同各个科室负责人，针对绩效考核的结果开展沟通交流，肯定其中的成绩并指出其中的不足之处，以此引导各个科室改进绩效。此外，倘若在绩效管理的过程中，出现满足沟通的条件后，就应当尽快同科室负责人或者医务工作者开展沟通，要注重沟通的及时性与沟通质量。例如，某一科室在这次月绩效考核当中，其药占比指数超过了目标指数，绩效办公部门就需要尽快同这一科室的负责人进行沟通交流，采取数据分析的方式，耐心聆听科室负责人的反馈与想法，共同分析问题出现的原因，制定相应的解决方案。
其次，绩效管理部门应当注重沟通的技巧。在交流沟通期间应当以客观数据为基础，从实际出发，从沟通对象的业绩与行为上找原因。沟通时应当给予对象足够的尊重与肯定，使其能够接受和认可，愿意听取绩效管理人员的建议。
最后，要注重进行正面沟通。沟通的主要目的，是为了提升医务工作者的绩效结果，因此要以绩效结果为沟通的重点。沟通方式主要为面谈或是座谈，要尽可能地选择较为轻松的沟通环境。在此期间，绩效管理人员应当同沟通的对象，共同正面来看待问题，抓住重点内容。
七、结语
综上所述，基于新医改背景下，在开展医院绩效工资管理工作的过程中，领导部门以及绩效办公部门，应当综合考虑多方面的因素。要结合医院发展的具体情况，科学合理地制定绩效考核保准与绩效工资管理方案，从而推动医院绩效工资管理工作高效稳定进行，切实保障医务工作者的工资待遇。
（作者单位：平潭综合实验区医院经济管理科）
一、引言
伴随着我国医疗卫生事业的不断发展，基于该方面的体制改革工作正在持续推进，这其中的医院绩效工资制度改革，是新医改工作的重点与难点部分。科学、合理的绩效工资管理制度，有利于保障医务工作者的工资薪酬权益，调动其工作的积极性与热情，有利于推动医院长期稳定发展。因而針对新医改背景下，医院绩效工资管理的措施，进行探究分析，有着极大的必要性与现实意义。
二、设立财务管理评价体系
首先，要设定财务统计方面的指标，针对医院的制度性亏损情况，应当做好测算工作。在此过程中，要注重将服务收费、药品提成收入以及财政补贴，这三项补偿方式转变成服务收费和财政补贴两种方式。通过设立财务统计指标，采用MBO的手段，可以准确统计出工作准确率的目标数值，记录考核中详细数据指标的统计口径、统计时间以及考核者信息等内容，运用相关校对数据来检验考核的结果。
其次，要设立成本控制指标。在对内部成本进行控制管理时，财务人员应当运用现行模式中的各类消耗，来开展精准计算工作，找到管理过程中的薄弱一环。依靠设计重点绩效指标的方式，引导科室与工作人员针对其中不科学的支出情况予以调控，减小成本并节省经费，提升资金的利用率，不断发掘内部潜力。需要注意的是，在设立成本控制的考核指标期间，应当排除人力成本的支出因素，将日常耗材与运营经费等内容，视为成本控制的重点。
再次，要设立预算执行指标。此方式主要是考核医院内各个科室对于资金的使用情况，考察对资金的运用是否规范，使用进度如何。采用监管预算执行指标的方式，能够体现出各个科室对于专项工作的进行情况，提升资源利用率;还可以防止在未进行资金预算的状况下，出现不合理工作的问题。
最后，要设立工资总额控制指标。这一指标主要将工资上涨的合理范围作为考核要点，目标数值的最小值即为上升的保底数值，目标数值的最大值即为上升的封顶数值。例如，科室工作者的奖励费用，倘若小于或等于保底数值，或者大于或等于封顶值，则该项考核无法得分。通过采取这种方法，能够有效把控工作人员薪酬总额的上升，确保工资总额的控制工作科学合理。
三、构建信息数据获取平台
第一，技术人员应当根据医院目前的信息系统，来建立信息数据平台，切勿做出全部推翻、从头建立的错误行为。要按照绩效考核中的规定，将过去和现在业务系统中的信息数据进行衔接，对其中不足的地方开展系统建设工作。该方法是为了防止重复建设导致资金浪费与新系统，对业务工作产生负面影响，还能够为业务人员的日常操作提供便利。
第二，要注重操作流程的便捷性，防止发生操作太过专业、难以符合日常工作需要的现象。通常情况下，大部分医院绩效管理的信息平台，往往缺少甚至没有专门管理信息的技术人员。比如医生护士、挂号收费等工作者，只负责对数据进行录入，绩效管理相关工作人员只负责对数据进行收集分析，这些工作人员并非信息管理专业人士。因此，医院领导部门应当降低信息系统的操作难度，注重操作的便捷性与常规化，从而保持工作人员的积极性。
第三，要做好信息平台的权限设置工作，防止操作失误导致数据虚假问题。倘若权限设置太过严格，就会导致数据公布范围变小，对工作人员的绩效跟进操作产生巨大阻碍;倘若权限设置太过宽泛，还会导致数据失去真实效果。为此，要由医院的领导高层管理人员，以及专门绩效管理部门来设置权限，掌握核心程序。对于各个科室的负责人，不宜给予其设置权限。
第四，要注重数据的安全防护，防止数据泄露从而对信息系统产生负面影响。通常情况下，医院的信息数据系统，每天都会存在大量的数据交换，数据泄露的风险较大。为此，医院应当运用云数据技术，来确保数据安全，待到数据延迟至低峰阶段再实施数据上传工作，从而防止系统出现瘫痪，保证医院信息系统的稳定运转。
四、加强绩效考核机制建设
首先，要对各个职能科室与后勤辅助科室，展开有效分析。相关管理人员需要制定岗位说明书，认真梳理不同科室的工作任务，要将冗杂无关的内容删除;尽量将工作内容以量化的形式体现，要在梳理期间，总结所有岗位共同存在的可供考核的指标。
其次，要根据各个临床医技科室的详细情况，分析不同科室的风险系数、工作量等因素，来建立基础性考核体系，提出医院的总体发展战略，随后采取关键绩效指标的方法，来明确详细的考核指标。
最后，要注重完善全体考核机制。在工资薪酬调整方面，应当基于不同岗位在考核指标的完成情况作为根据，而不是采用人为手段来盲目降低辅助类科室的绩效工资。在职员的晋升与培训方面，必须按照考核的结果进行认定，切勿盲目削减辅助类科室的利益。
五、完善相关人事制度建设
第一，要逐步改善收入分配制度。医院绩效管理领导部门，应当在现阶段收入分配机制的前提下，构建以工作量、工作质量考核为根据、以绩效为参照的收入分配制度。要改善以往收入同盈利挂钩的模式，按照绩效综合考核成绩来开展收入分配工作，尤其要提高高强度与高风险医务工作者的薪酬。在分析绩效工资期间，要将其分成基础类绩效与奖励类绩效两大部分。基础类绩效工作可以保障工作人员的基本生活消费，其保底工资标准不宜太高，要以该地区的经济发展情况为参照;至于奖励类绩效工资，要同工作量、工作质量、风险程度等考核结果相挂钩，以此激发职员工作的热情。除此之外，医院还需要为做出特殊贡献的医务工作者予以表彰奖励，从而激励职员积极进取、热爱医务工作。
第二，要逐步改善用人制度。就目前形势而言，聘用制度在医院内存在着诸多弊端，科学的用人方式能够起到事半功倍的效果。为此，医院领导部门应当采取按需设岗、签订合同、竞聘上岗的用人机制，以应聘者的专业能力与理论基础为参照。要改变以往只按照职称进行聘任的形式，勇于打破编制壁垒，努力实现人尽其才的效果。 第三，要逐步改善职员培训制度。现阶段，有不少医院内部都存在重视骨干、轻视基层、重视业务、轻视管理的现象，在设置培训计划方面，对员工没有基于足够的公平对待。为此，需要通过采取绩效管理、績效考核的方式，努力改进培训机制，尤其要加大对薄弱环节的职员培训力度，使其能够丰富自身的知识储备，提升专业工作能力，在后续工作期间发挥更强的作用。针对高层骨干职员的培训，应当为其建立有效的知识技能传播渠道，使其能够学习到先进的科学技术，使其知识储备与工作能力更上一层楼。
六、注重绩效交流沟通管理
首先，医院应当通过制度来明确绩效沟通的主要内容。比如绩效沟通的方法、内容、次数以及沟通对象等，都要依托制度规定的方式明确下来。例如，在结束每一季度的绩效考核工作之后，要注重采取绩效面谈的形式，由高层领导同各个科室负责人，针对绩效考核的结果开展沟通交流，肯定其中的成绩并指出其中的不足之处，以此引导各个科室改进绩效。此外，倘若在绩效管理的过程中，出现满足沟通的条件后，就应当尽快同科室负责人或者医务工作者开展沟通，要注重沟通的及时性与沟通质量。例如，某一科室在这次月绩效考核当中，其药占比指数超过了目标指数，绩效办公部门就需要尽快同这一科室的负责人进行沟通交流，采取数据分析的方式，耐心聆听科室负责人的反馈与想法，共同分析问题出现的原因，制定相应的解决方案。
其次，绩效管理部门应当注重沟通的技巧。在交流沟通期间应当以客观数据为基础，从实际出发，从沟通对象的业绩与行为上找原因。沟通时应当给予对象足够的尊重与肯定，使其能够接受和认可，愿意听取绩效管理人员的建议。
最后，要注重进行正面沟通。沟通的主要目的，是为了提升医务工作者的绩效结果，因此要以绩效结果为沟通的重点。沟通方式主要为面谈或是座谈，要尽可能地选择较为轻松的沟通环境。在此期间，绩效管理人员应当同沟通的对象，共同正面来看待问题，抓住重点内容。
七、结语
综上所述，基于新医改背景下，在开展医院绩效工资管理工作的过程中，领导部门以及绩效办公部门，应当综合考虑多方面的因素。要结合医院发展的具体情况，科学合理地制定绩效考核保准与绩效工资管理方案，从而推动医院绩效工资管理工作高效稳定进行，切实保障医务工作者的工资待遇。
（作者单位：平潭综合实验区医院经济管理科）