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企业家中能够被全球企业家上升到“明星”程度来追捧的，历史上可能只有两个人，一个是乔布斯，另一个就是杰克·韦尔奇。后者的《赢》这本全球畅销书被称为“CEO们的圣经”。2004年杰克·韦尔奇来到中国，在人民大会堂进行演讲，前排的票卖到20万元一张，张瑞敏、柳传志都在第一排等着他的接见。
杰克·韦尔奇从45岁开始担任通用电气（以下称GE）CEO的20年间，将这个曾经官僚臃肿的企业带到了前所未有的高度——GE的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，盈利能力全球第一，12个事业部中有9个事业部可以迈入《财富》500强的门槛。杰克·韦尔奇成为工业时代“全球第一CEO”。
星移斗转，时移势迁，数字时代与工业时代的环境发生了巨大的改变，GE也遭遇到了数字化时代所带来的巨大挑战：从工业化到数字化时代的跨越是巨大的，底层根本性的商业逻辑需要进行彻底转换。无论是增长速度、价值创造与获取方式，還是战略举措都发生了根本性的变化。今天我们看到的是，工业时代的“赢”，已经无法延续到数字时代的“生”了。
工业时代“竞争思维”的极致
在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，谁就能实现最终的目标——赢得竞争。因此，用“商场如战场”来形容工业化时代的竞争态势和逻辑，不可谓不恰当。
杰克·韦尔奇在《赢》这本书中介绍了他是怎么做战略的，有三个重要步骤。第一步，对你的生意制定一个大方向的规划，找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。第二步，把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。第三步不断探索能实现你规划的最佳实践经验。杰克·韦尔奇认为，思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使自己与众不同的因素上面。他认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。
韦尔奇还独创了验证战略是否可行的“五张PPT”检验法。
PPT1：今天的竞技场是什么样的？
在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手？它们是大是小？是新企业还是老牌企业？
在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
这个产业的主要顾客有哪些，他们又有怎样的购买方式？
PPT2：最近的竞争形势如何？
过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
PPT3：你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响7
你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
你是否失去了过去的某些竞争优势—一位杰出的销售经理、一种特殊产品，或者一项专有技术？
PPT4：有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
会不会发生针对你的兼并收购？
PPT5：你有什么胜招？
你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
从杰克·韦尔奇率领的GE制定战略到验证战略的过程，我们可以看到GE在工业时代，如何把通过“竞争”实现‘赢”做到了极致。
到了伊梅尔特时代，GE所面对的环境完全改变了，此时的GE如何面对挑战，如何从工业时代的逻辑转变到数字化时代的逻辑？这是新的领导人必须要解决的问题。让每一任CEO都能贴合时代的发展需要，是GE选择CEO的重要标准。GE在伊梅尔特上任之初就积极拥抱数字时代，2001年提出“成长型价值观”，面对不确定性的技术和快速发展的市场，唯有想像力才能解决未来的挑战，与客户共赢。2003年，GE的口号正式变更为“梦想启动未来”。GE先后推出绿色创想（Ecomagination）和健康创想（Healthymagination）.还提出了工业互联网的概念。成长型价值观亦成为引导员工发展、培养未来富有想像力的领导者的基石。GE开始了自己的数字化转型之路。
数字化转型第一步：以顾客为中心
2014年，针对数字化转型，GE在全球推出全新一代的价值观一一“GE信念（GE Beliefs）”。“GE信念”的关键词是顾客导向、速度、精益和学习，以此实现在未知且多变的互联网时代的快速行进。GE是少数几家对价值观的探索长达60年的企业，它的目的很清楚，旨在通过价值观来统一全球员工的思想，以便在同一个语境之下步调一致地帮助公司达成业绩。
早在上世纪50年代，GE即提出“立志成为良好的企业公民”的企业价值观。韦尔奇时代为实现卓越运营的目标，公司提出了“4EIP”的价值观，强调激发员工的能力。当进入伊梅尔特的全球化和数字化时代时公司又转向“增长型价值观”，将企业由关注自我引向关注外部。 G E的力争体现出以顾客为中心的特征。GE商店（GE Store）是整个架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，最早由杰克·韦尔奇提出，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，从而形成完整而系统的解决方案。
从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度。而内部，GE商店的设立其实是站在“一个GE”的角度，先进技术、材料、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举意在盘活沉淀的技术和人才不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。
服务共享模式大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。GE商店充分利用了GE的独特规模优势，在全球范围内贡献了近700亿美元的订单，同时还推动服务订单增长至超过550亿美元的水平。这样的结果，的确让人们看到了GE数字化转型带来的成效，但是相对于那些新兴的互联网公司 一他们所做的数字化布局中，不仅仅是把内部的资源整合协同为顾客服务，他们还有能力整合企业外部的资源，在这一点上，似乎GE并未做的很好。GE商店虽然实现了GE内部的边界打开、资源共享和协同效率，但是企业的边界还没有充分打开，跟顾客之间也还存在鸿沟，因此未能够达到最有效的成果。真正的以顾客为中心，还需要思维的进一步转换，顾客在哪里，组织边界就在哪里。
数字化转型的底层逻辑：共生
在工业企业的数字化转型上，GE-直是领先代表企业。在2011年，GE在加州圣拉蒙成立了软件中心。其目标之一是开发一个行业级的操作系统——替工厂和行业设备，作成工业领域的“Google-Android”。2012年，GE提出了“工业互联网”这一概念。到2013年的时候，一个基于云计算的软件平台被开发出来，它的名字叫“Predix"。201 5年，GE推出Predix 2.0，并在全球建成4个云计算中心，每天监测分析来自全球各地部署的1000万个传感器中的5000万项数据。2015年，GE在全球成立了新的业务部门GE Digital，并将原有的软件和IT职能部门并入其中，Predix作为明星产品成为部门重要资产。
然而到了2018年，Predix平台举步维艰，其客户还是主要来自GE内部，外部客户的缺失不仅影响其生态体系的构建，也进而影响其盈利能力，最终大部分业务被GE出售。被出售的直接原因是其糟糕的经营业绩，上百亿美金的投入，集全集团之力推进，最终每年的收入只有数十亿美金（甚至有报道称实际收入连十亿都不到）。
为什么Predix的业绩如此惨淡？有人说，GE的概念过于超前，不仅配套技术和产品不成熟，與行业客户的理念和物联网价值认可度等方面，也存在较大差距。也有人说，过度的宣传造势，导致了过高的期望值，尤其是GE对短期业绩产生了不合理的判断，最终资本市场对结果的不认可，迫使GE公司不得不放弃。更多的人则认为：Predix的定位是PaaS，是将云基础设施（laaS）和应用（SaaS）连接在一起的平台，而Predix是从内部运维起步的软件平台，采取高举高打的模式，专业化程度太高，开发者和使用者都觉得不好用，孤芳自赏、曲高和寡才是Predix发展不起来的根因。也许是这些原因叠加在一起，最后导致了这个不理想的结果。
但是，究其原因是互联网时代外部的游戏规则改变了。原来基于企业内部大量的研发投入已经不能够满足变化时代的顾客需求了，多样性的商业应用场景，大企业的优势已经被大大削弱。相反，由于互联网驱动社会在扁平、开放的道路上狂奔，传统的大企业在成本和速度方面的劣势尽显无疑。如果不能够与外部的资源做链接与合作协同，是很难达成自己的目标的。
虽然遇到了这些挑战，但是GE作为一个有140年历史的上市公司，很清楚自己的发展不能放弃拥有最庞大成长空间的数字化领域。因此，无论是从GEI业互联网全球发展战略中，还是其与亚马逊、微软、苹果、中国电信等企业的合作，大量企业加入其测试床项目，以及从出售Predix及保留近100万个数字孪生和上百个工业APP的意图来看，它正在尝试用更适合互联网时代的方式在转型。
结束语
走到数字化时代，最大的改变是：随着技术应用打开了，人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。
如果说过去进行的是一个叫做“孤岛求生”的游戏的话，那么今天走进四通八达的城市后，我们会发现“拼得你死我活”这件事情变得不再必要，采用“共生逻辑”（而非“竞争逻辑”）其实可以活得更好。共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进来推动生态的繁荣。在共生逻辑下最终的目标不是“赢”，而是寻找生长空间：实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值或者创造客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。
我们正处在大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代，要避免自己被时代淘汰，唯有开放自己：调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至在很大程度上要否定自己。
G E这家百年老店经历数次危机而屹立不倒，其经营的意志力是很多公司不具备的，从上任CEO伊梅尔特到现任CEO弗兰纳里，都致力于GE在数字时代的转型，他们都是经历了杰克·韦尔奇时代成功辉煌的功臣，希望GE的未来转型之路，能破除工业时代“竞争思维”成功的桎梏，用数字时代“共生”的思维方式来引领转型。
杰克·韦尔奇从45岁开始担任通用电气（以下称GE）CEO的20年间，将这个曾经官僚臃肿的企业带到了前所未有的高度——GE的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，盈利能力全球第一，12个事业部中有9个事业部可以迈入《财富》500强的门槛。杰克·韦尔奇成为工业时代“全球第一CEO”。
星移斗转，时移势迁，数字时代与工业时代的环境发生了巨大的改变，GE也遭遇到了数字化时代所带来的巨大挑战：从工业化到数字化时代的跨越是巨大的，底层根本性的商业逻辑需要进行彻底转换。无论是增长速度、价值创造与获取方式，還是战略举措都发生了根本性的变化。今天我们看到的是，工业时代的“赢”，已经无法延续到数字时代的“生”了。
工业时代“竞争思维”的极致
在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，谁就能实现最终的目标——赢得竞争。因此，用“商场如战场”来形容工业化时代的竞争态势和逻辑，不可谓不恰当。
杰克·韦尔奇在《赢》这本书中介绍了他是怎么做战略的，有三个重要步骤。第一步，对你的生意制定一个大方向的规划，找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。第二步，把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。第三步不断探索能实现你规划的最佳实践经验。杰克·韦尔奇认为，思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使自己与众不同的因素上面。他认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。
韦尔奇还独创了验证战略是否可行的“五张PPT”检验法。
PPT1：今天的竞技场是什么样的？
在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手？它们是大是小？是新企业还是老牌企业？
在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
这个产业的主要顾客有哪些，他们又有怎样的购买方式？
PPT2：最近的竞争形势如何？
过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
PPT3：你的近况如何？
过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响7
你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
你是否失去了过去的某些竞争优势—一位杰出的销售经理、一种特殊产品，或者一项专有技术？
PPT4：有哪些潜伏的变量？
在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
会不会发生针对你的兼并收购？
PPT5：你有什么胜招？
你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
从杰克·韦尔奇率领的GE制定战略到验证战略的过程，我们可以看到GE在工业时代，如何把通过“竞争”实现‘赢”做到了极致。
到了伊梅尔特时代，GE所面对的环境完全改变了，此时的GE如何面对挑战，如何从工业时代的逻辑转变到数字化时代的逻辑？这是新的领导人必须要解决的问题。让每一任CEO都能贴合时代的发展需要，是GE选择CEO的重要标准。GE在伊梅尔特上任之初就积极拥抱数字时代，2001年提出“成长型价值观”，面对不确定性的技术和快速发展的市场，唯有想像力才能解决未来的挑战，与客户共赢。2003年，GE的口号正式变更为“梦想启动未来”。GE先后推出绿色创想（Ecomagination）和健康创想（Healthymagination）.还提出了工业互联网的概念。成长型价值观亦成为引导员工发展、培养未来富有想像力的领导者的基石。GE开始了自己的数字化转型之路。
数字化转型第一步：以顾客为中心
2014年，针对数字化转型，GE在全球推出全新一代的价值观一一“GE信念（GE Beliefs）”。“GE信念”的关键词是顾客导向、速度、精益和学习，以此实现在未知且多变的互联网时代的快速行进。GE是少数几家对价值观的探索长达60年的企业，它的目的很清楚，旨在通过价值观来统一全球员工的思想，以便在同一个语境之下步调一致地帮助公司达成业绩。
早在上世纪50年代，GE即提出“立志成为良好的企业公民”的企业价值观。韦尔奇时代为实现卓越运营的目标，公司提出了“4EIP”的价值观，强调激发员工的能力。当进入伊梅尔特的全球化和数字化时代时公司又转向“增长型价值观”，将企业由关注自我引向关注外部。 G E的力争体现出以顾客为中心的特征。GE商店（GE Store）是整个架构的核心，GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念，最早由杰克·韦尔奇提出，意在让集团成为一个整体，在全球范围交流知识、技术和工具，实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉，告诉客户有哪些技术，可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口，背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品，从而形成完整而系统的解决方案。
从前端销售来看，此举将精减服务客户的流程，提升反应速度。而内部，GE商店的设立其实是站在“一个GE”的角度，先进技术、材料、软件及分析可以在各个业务集团共享，服务模式可以在不同的业务集团共享，甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举意在盘活沉淀的技术和人才不再只为一个专一的单元和地区服务，以此实现更快的业务增长与更高的收益，最后达成的结果是，让GE整体比业务单元更有竞争力。
服务共享模式大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。GE商店充分利用了GE的独特规模优势，在全球范围内贡献了近700亿美元的订单，同时还推动服务订单增长至超过550亿美元的水平。这样的结果，的确让人们看到了GE数字化转型带来的成效，但是相对于那些新兴的互联网公司 一他们所做的数字化布局中，不仅仅是把内部的资源整合协同为顾客服务，他们还有能力整合企业外部的资源，在这一点上，似乎GE并未做的很好。GE商店虽然实现了GE内部的边界打开、资源共享和协同效率，但是企业的边界还没有充分打开，跟顾客之间也还存在鸿沟，因此未能够达到最有效的成果。真正的以顾客为中心，还需要思维的进一步转换，顾客在哪里，组织边界就在哪里。
数字化转型的底层逻辑：共生
在工业企业的数字化转型上，GE-直是领先代表企业。在2011年，GE在加州圣拉蒙成立了软件中心。其目标之一是开发一个行业级的操作系统——替工厂和行业设备，作成工业领域的“Google-Android”。2012年，GE提出了“工业互联网”这一概念。到2013年的时候，一个基于云计算的软件平台被开发出来，它的名字叫“Predix"。201 5年，GE推出Predix 2.0，并在全球建成4个云计算中心，每天监测分析来自全球各地部署的1000万个传感器中的5000万项数据。2015年，GE在全球成立了新的业务部门GE Digital，并将原有的软件和IT职能部门并入其中，Predix作为明星产品成为部门重要资产。
然而到了2018年，Predix平台举步维艰，其客户还是主要来自GE内部，外部客户的缺失不仅影响其生态体系的构建，也进而影响其盈利能力，最终大部分业务被GE出售。被出售的直接原因是其糟糕的经营业绩，上百亿美金的投入，集全集团之力推进，最终每年的收入只有数十亿美金（甚至有报道称实际收入连十亿都不到）。
为什么Predix的业绩如此惨淡？有人说，GE的概念过于超前，不仅配套技术和产品不成熟，與行业客户的理念和物联网价值认可度等方面，也存在较大差距。也有人说，过度的宣传造势，导致了过高的期望值，尤其是GE对短期业绩产生了不合理的判断，最终资本市场对结果的不认可，迫使GE公司不得不放弃。更多的人则认为：Predix的定位是PaaS，是将云基础设施（laaS）和应用（SaaS）连接在一起的平台，而Predix是从内部运维起步的软件平台，采取高举高打的模式，专业化程度太高，开发者和使用者都觉得不好用，孤芳自赏、曲高和寡才是Predix发展不起来的根因。也许是这些原因叠加在一起，最后导致了这个不理想的结果。
但是，究其原因是互联网时代外部的游戏规则改变了。原来基于企业内部大量的研发投入已经不能够满足变化时代的顾客需求了，多样性的商业应用场景，大企业的优势已经被大大削弱。相反，由于互联网驱动社会在扁平、开放的道路上狂奔，传统的大企业在成本和速度方面的劣势尽显无疑。如果不能够与外部的资源做链接与合作协同，是很难达成自己的目标的。
虽然遇到了这些挑战，但是GE作为一个有140年历史的上市公司，很清楚自己的发展不能放弃拥有最庞大成长空间的数字化领域。因此，无论是从GEI业互联网全球发展战略中，还是其与亚马逊、微软、苹果、中国电信等企业的合作，大量企业加入其测试床项目，以及从出售Predix及保留近100万个数字孪生和上百个工业APP的意图来看，它正在尝试用更适合互联网时代的方式在转型。
结束语
走到数字化时代，最大的改变是：随着技术应用打开了，人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。
如果说过去进行的是一个叫做“孤岛求生”的游戏的话，那么今天走进四通八达的城市后，我们会发现“拼得你死我活”这件事情变得不再必要，采用“共生逻辑”（而非“竞争逻辑”）其实可以活得更好。共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进来推动生态的繁荣。在共生逻辑下最终的目标不是“赢”，而是寻找生长空间：实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值或者创造客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。
我们正处在大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代，要避免自己被时代淘汰，唯有开放自己：调整自己的认知方式，调整自己的组织管理习惯，甚至在很大程度上要否定自己。
G E这家百年老店经历数次危机而屹立不倒，其经营的意志力是很多公司不具备的，从上任CEO伊梅尔特到现任CEO弗兰纳里，都致力于GE在数字时代的转型，他们都是经历了杰克·韦尔奇时代成功辉煌的功臣，希望GE的未来转型之路，能破除工业时代“竞争思维”成功的桎梏，用数字时代“共生”的思维方式来引领转型。