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摘要：本文以绩效考核基本概述为依托，首先论述了目前建筑施工企业中实施绩效考核管理面临出现的问题，并以此为出发点，重点阐述了在绩效管理中制定绩效指标，绩效施工管理控制以及注重绩效管理信息反馈，以此来促进施工项目管理工作。
关键词：绩效考核； 建筑施工企业； 项目管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
绩效考核是建筑施工企业人力资源管理的重要手段，施工项目是建筑施工企业获得经济效益的重要来源。在建筑施工项目中实施绩效考核管理，是项目进行成本控制的重要方法。绩效考核是以施工岗位职责为依托，通过参考岗位绩效，进行绩效评定。项目的实施阶段，是项目成本控制的主要阶段，在该阶段，项目的管理层应该做好以绩效考核为依托的项目施工成本控制工作。其具体的做法是首先对项目进行分解，其次编制好各岗位职责说明书，并设定相应的绩效管理标准，各个环节设立相应的负责人，强化绩效考核兑现的实施工作。但是，就目前建筑施工企业绩效考核实施情况来看，在施工过程中，真正做到建筑施工项目的绩效考核的企业屈指可数，实施绩效考核的过程只是初级的绩效考核过程，当前的绩效考核还存在一些问题。
1、员工不能积极配合，参与度不高
在项目实施阶段，虽然明确使用绩效考核管理办法，但是建筑施工企业员工实际参与程度不高，由于文化水平以及观念的不同，只有85%的项目高层参与到项目的绩效管理中来，而项目部中层只有60%，而对于项目实施阶段的普通员工，其参与程度最低，只有10%，而普通员工是绩效管理的主要对象，是实施绩效管理的根本所在，所以员工的不积极配合行为是项目实施阶段很难推进绩效管理成绩的关键所在。
2、项目绩效考核管理定位偏离
绩效考核是绩效考核管理的一部分，它是绩效考核管理的基础，但是在实施建筑施工项目绩效考核管理过程中，盲目的将绩效考核定位为绩效考核管理，绩效考核的实施只在年终总结上作为年度考核的数据依据。在项目施工过程中，没有作到绩效计划、实施、考核、反馈等环节工作。
3、项目实施过程缺乏沟通
项目在实施过程中，需要沟通，沟通是项目实施成功的关键。在项目实施绩效管理过程中，有很多员工对实施绩效管理没有深入的认识，不知道何为绩效管理，考核的内容以及考核的目的为何，盲目的认为自己的施工作业与绩效考核内容毫无关系。这就是在项目实施过程中缺乏深入沟通的表现。除此之外，在项目实施过程中，由于项目相关人员不了解具体的实施过程，按照自己的主观意识，制定不合理的绩效考核指标，片面的追求绩效考核的全面性，而不考虑绩效考核实施过程中的实际可操作性。这也是在项目实施过程中，缺乏沟通的表现。
为了能够在施工过程中有效实施绩效管理，通过绩效管理降低企业施工过程成本，从而提升建筑施工企业的经济效益。
1、施工项目过程明确绩效控制指标
项目实施过程中，建设施工企业管理层与项目管理部门是一种委托与代理的关系，企业与项目管理部门都在追求项目利益的最大化。对于企业而样，希望项目部门尽量合理的降低成本，提交更多的上交利润，但是项目部门考虑到年终考核，多数情况下，会选择保守性的设置各模块的绩效指标。为了促进建筑企业的经济效益发展，项目施工应该明确绩效考核控制目标。其具体做法如下：
（1）由该项目经理分解项目各环节，将各环节最小细化到5层结构。初步估算出各环节造价以及预定的造价指标，并提交企业。（2）企业成立专门的审核部门，审核部门的成员包括财务部门，工程预算部门，项目设计部门，后勤保障部门，以及相关项目部门成员组成。根据项目设计，进行项目层次划分，根据市场情况，进行工程造价估算。（3）比较审核部门的造价估算与项目经理所提交的绩效考核指标，使造价出入控制在5%以内。（4）根据审核结果修正绩效管理造价指标。
2、施工过程实施绩效控制管理
施工过程是绩效管理控制的关键阶段，为了实施好绩效管理工作，首先项目部门需要对工程项目进行模块化划分，其次设置不同的岗位，选择合适的工作人员负责相应的岗位。在岗人员负责其所负责模块的绩效管理工作。在岗位管理过程中，以项目进度为依托，对其所负责的模块进行统筹计算，即将整个模块的成本平均分配到每个项目周期之中（一般按周计算），并定期将项目的进度与项目所消耗的成本进行比对。在岗人员通过进度与成本数据做成报告，上传道项目管理部门，项目管理部门通过概要计算，统计出当前整个项目的成本信息。
项目部门收集到当前搜集到的成本信息，与总造价指标进行比较，如果发现出入，立即寻找原因，如果是指标定位问题，立即修正当前指标，如果不是指标问题，而是模块在施工过程中没有按照计划实施，出现的控制错误，需立即纠正，并对相应的负责人进行相应的处罚，并且项目负责人需制定相应的补救措施，保证工程能够按时，按质，按成本规划实施，以此来保证项目实施的顺利完成。
3、注重绩效考核管理的信息反馈
项目绩效考核的目的是能够使项目在科学合理的预算范围内，使有效完成工程施工作业。项目各模块指标的制定，相应岗位人员的职能分配都是由项目管理部门完成，在规划的过程中，难免会由于一些主观上的原因，导致误算与误用，所以绩效考核应該注重绩效考核反馈信息，通过绩效考核反馈信息，及时更正项目计划与人员调配工作。以此来保证项目工程能够顺利实施。
为了促进绩效考核在项目施工过程中的顺利实施，将员工的薪酬与绩效挂钩，当员工的薪酬与绩效挂钩，他们就会重视，就会积极参与到其中。而作为项目管理人员，就可以通过绩效数据做好项目人员的培训，职位调整工作，充分利用绩效管理反馈数据信息。
参考文献：
[1] 王灵聪.建筑施工企业的人力资源管理[J]. 江西理工大学学报. 2006(06)
[2] 任宏,李红立.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J]. 大连理工大学学报(社会科学版). 2005(03)
[3] 吴选作.企业风险管理和平衡计分卡的整合分析[J]. 财会通讯. 2006(07)
[4] 张静.人才——山东建筑业崛起的希望[J]. 建筑. 2005(12)
关键词：绩效考核； 建筑施工企业； 项目管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
绩效考核是建筑施工企业人力资源管理的重要手段，施工项目是建筑施工企业获得经济效益的重要来源。在建筑施工项目中实施绩效考核管理，是项目进行成本控制的重要方法。绩效考核是以施工岗位职责为依托，通过参考岗位绩效，进行绩效评定。项目的实施阶段，是项目成本控制的主要阶段，在该阶段，项目的管理层应该做好以绩效考核为依托的项目施工成本控制工作。其具体的做法是首先对项目进行分解，其次编制好各岗位职责说明书，并设定相应的绩效管理标准，各个环节设立相应的负责人，强化绩效考核兑现的实施工作。但是，就目前建筑施工企业绩效考核实施情况来看，在施工过程中，真正做到建筑施工项目的绩效考核的企业屈指可数，实施绩效考核的过程只是初级的绩效考核过程，当前的绩效考核还存在一些问题。
1、员工不能积极配合，参与度不高
在项目实施阶段，虽然明确使用绩效考核管理办法，但是建筑施工企业员工实际参与程度不高，由于文化水平以及观念的不同，只有85%的项目高层参与到项目的绩效管理中来，而项目部中层只有60%，而对于项目实施阶段的普通员工，其参与程度最低，只有10%，而普通员工是绩效管理的主要对象，是实施绩效管理的根本所在，所以员工的不积极配合行为是项目实施阶段很难推进绩效管理成绩的关键所在。
2、项目绩效考核管理定位偏离
绩效考核是绩效考核管理的一部分，它是绩效考核管理的基础，但是在实施建筑施工项目绩效考核管理过程中，盲目的将绩效考核定位为绩效考核管理，绩效考核的实施只在年终总结上作为年度考核的数据依据。在项目施工过程中，没有作到绩效计划、实施、考核、反馈等环节工作。
3、项目实施过程缺乏沟通
项目在实施过程中，需要沟通，沟通是项目实施成功的关键。在项目实施绩效管理过程中，有很多员工对实施绩效管理没有深入的认识，不知道何为绩效管理，考核的内容以及考核的目的为何，盲目的认为自己的施工作业与绩效考核内容毫无关系。这就是在项目实施过程中缺乏深入沟通的表现。除此之外，在项目实施过程中，由于项目相关人员不了解具体的实施过程，按照自己的主观意识，制定不合理的绩效考核指标，片面的追求绩效考核的全面性，而不考虑绩效考核实施过程中的实际可操作性。这也是在项目实施过程中，缺乏沟通的表现。
为了能够在施工过程中有效实施绩效管理，通过绩效管理降低企业施工过程成本，从而提升建筑施工企业的经济效益。
1、施工项目过程明确绩效控制指标
项目实施过程中，建设施工企业管理层与项目管理部门是一种委托与代理的关系，企业与项目管理部门都在追求项目利益的最大化。对于企业而样，希望项目部门尽量合理的降低成本，提交更多的上交利润，但是项目部门考虑到年终考核，多数情况下，会选择保守性的设置各模块的绩效指标。为了促进建筑企业的经济效益发展，项目施工应该明确绩效考核控制目标。其具体做法如下：
（1）由该项目经理分解项目各环节，将各环节最小细化到5层结构。初步估算出各环节造价以及预定的造价指标，并提交企业。（2）企业成立专门的审核部门，审核部门的成员包括财务部门，工程预算部门，项目设计部门，后勤保障部门，以及相关项目部门成员组成。根据项目设计，进行项目层次划分，根据市场情况，进行工程造价估算。（3）比较审核部门的造价估算与项目经理所提交的绩效考核指标，使造价出入控制在5%以内。（4）根据审核结果修正绩效管理造价指标。
2、施工过程实施绩效控制管理
施工过程是绩效管理控制的关键阶段，为了实施好绩效管理工作，首先项目部门需要对工程项目进行模块化划分，其次设置不同的岗位，选择合适的工作人员负责相应的岗位。在岗人员负责其所负责模块的绩效管理工作。在岗位管理过程中，以项目进度为依托，对其所负责的模块进行统筹计算，即将整个模块的成本平均分配到每个项目周期之中（一般按周计算），并定期将项目的进度与项目所消耗的成本进行比对。在岗人员通过进度与成本数据做成报告，上传道项目管理部门，项目管理部门通过概要计算，统计出当前整个项目的成本信息。
项目部门收集到当前搜集到的成本信息，与总造价指标进行比较，如果发现出入，立即寻找原因，如果是指标定位问题，立即修正当前指标，如果不是指标问题，而是模块在施工过程中没有按照计划实施，出现的控制错误，需立即纠正，并对相应的负责人进行相应的处罚，并且项目负责人需制定相应的补救措施，保证工程能够按时，按质，按成本规划实施，以此来保证项目实施的顺利完成。
3、注重绩效考核管理的信息反馈
项目绩效考核的目的是能够使项目在科学合理的预算范围内，使有效完成工程施工作业。项目各模块指标的制定，相应岗位人员的职能分配都是由项目管理部门完成，在规划的过程中，难免会由于一些主观上的原因，导致误算与误用，所以绩效考核应該注重绩效考核反馈信息，通过绩效考核反馈信息，及时更正项目计划与人员调配工作。以此来保证项目工程能够顺利实施。
为了促进绩效考核在项目施工过程中的顺利实施，将员工的薪酬与绩效挂钩，当员工的薪酬与绩效挂钩，他们就会重视，就会积极参与到其中。而作为项目管理人员，就可以通过绩效数据做好项目人员的培训，职位调整工作，充分利用绩效管理反馈数据信息。
参考文献：
[1] 王灵聪.建筑施工企业的人力资源管理[J]. 江西理工大学学报. 2006(06)
[2] 任宏,李红立.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J]. 大连理工大学学报(社会科学版). 2005(03)
[3] 吴选作.企业风险管理和平衡计分卡的整合分析[J]. 财会通讯. 2006(07)
[4] 张静.人才——山东建筑业崛起的希望[J]. 建筑. 2005(12)