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【摘 要】针对供电企业项目预算管理存在的诸多问题，本文将“五位一体”管理理念融入项目预算管理，全面梳理项目管理流程，细化部门职责，加强制度和组织体系建设，加强标准成本应用和项目储备管理，开展分环节的多维预算分析及考核，有效促进了业财融合，推动了预算管理向业务前段延伸，建立了以项目“储备、编制、执行、考核”闭环管理流程为主线的管控模式。
【关键词】项目管理；五位一体；预算管控
一、应用“五位一体”前管理现状及存在问题
长期以来，项目预算条块分割现象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部门的预算管控要求和重点存在较大差异，造成管理流程不顺畅，预算编制不规范，数据不准确，由此造成预算执行难、控制难，预算的统筹作用得不到体现。二是项目储备可行性研究深度和规范性亟待提高，部分业务部门盲目争夺预算资源，项目投资规模安排受制于公司网架结构、安全标准等规划，未能充分与公司发展能力平衡衔接。三是缺少重视项目执行的理念，跟踪手段有待完善。项目执行过程因计划控制繁复，导致缺乏预见性，提前量不足，容易出现前松后紧、进度不均衡的“表相”，导致项目结算及各类审计风险加大。总之，实施“五位一体”协同机制之前预算管理问题较多，究其原因是管理机制的问题，制度、流程不完善，岗位职责、部门职责不清，没有建立相应考核机制。
二、主要做法
职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”是以流程管理为核心，以职责体系为保障，以制度、标准为准则，以绩效提升为目标，保障企业管理体系高效协同运转的管理途径。本文基于“五位一体”的管理理念，构建了项目预算全过程管控体系。
1.突破部门界限，建立项目预算管理全生命周期流程
针对项目管理存在的问题，一是对项目管理流程进行了全面梳理，以项目预算管理全生命周期为主线，明确从项目储备到项目决算的全过程各环节每个部门的职责，关键控制点，打破部门壁垒，使得原本分散的各部门流程做了有效对接。二是对各类项目推行标准化管理，建立大修、营销、基建等各专业的作业标准，把预算管理责任细化到各项业务的每个环节，具体到每个部门班组或员工。职责的细分突破部门“块”的概念，从业务“流”的角度出发，为预算编制、预算信息化管理奠定组织基础。例如：公司启动预算编制备案工作后，电网基建、生产大修、营销投入、信息化投入、物资采购预算等各个业务流同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。
2.加强项目储备审核，科学系统审查投资项目
建立项目审核机制，规范项目储备管理。控总量。在地市、县级公司开展投资能力测算模型的应用工作，通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。严审核。推行“尊制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。保质量。加大业财融合的宣传力度，转变业务部门“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”的观念，财务部门在项目可研阶段就积极介入，督促业务部门对可研材料的真实性、必要性进行现场考察上报，上报材料要求真实、可靠，并严格按照相应取费定额标准进行项目预算、概算的编制。
3.加强实时过程管控，开展项目全链条跟踪反馈
以往对于项目支出入账率的考核，作用并不明显，原因在于推行ERP管理和集中招投标后，公司各层级都对项目实施发挥一定作用，但没有一个层级能涵盖项目实施全过程，因此，对项目实施链条进行分解，找到责任主体，即项目计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算环节各个时间节点间的责任主体。利用ERP系统和自行设计的辅助模型，实现对项目实施的全程管控，全链条展示项目当前的实施状态，有针对性地采取督导措施。
4.加强分析与考核，实现项目闭环管理
“一周一通报，一月一分析”，财务人员每周统计并通报各类项目的计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算等环节的数据，对于进度缓慢的项目及时发出预警信息传给相关负责人，使得业务部门能及时了解项目的完成进度，查找问题，弥补不足。每月末系统关帐后，财务人员查询并反馈给业务部门各类项目完成情况数据，业务部门根据数据深层次挖掘项目进度过快或过慢的原因，形成业务预算分析报告。细化项目预算考核制度，根据预算管理需要，将考核指标进一步细化分解到各个责任单位，并以考核成绩作为考核结果应用的依据。
三、工作成效
1.流程打破专业壁垒，协同机制效果显著
整合项目预算管理全生命周期流程，在各环节引入财务管理理念并加以控制。通过将“五位一体”机制融入项目预算管理，固化标准流程和职责，构建预算制度体系和预算组织体系，使得流程打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，有效解决了各部门之间沟通方式和渠道上的问题，杜绝了“踢皮球”的现象，各专业体系整体集成，协同机制效果显著，促进项目预算管控体系高效运作。
2.项目入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，及时纠正项目中存在的资金性质混淆等问题，从源头上剔除了违规、低效的项目，有利于财务部门从源头上管住、管好项目，优化了资源配置。
3.项目考核有机制，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制趋于完善，通过将业务预算完成率、预算编报质量等指标纳入绩效考核体系，持续优化预算管控流程，增强了预算的全员、全面、全过程管控力度，实现了项目、计划、预算、资金的闭环管理。
参考文献：
[1]宋涛.《多措并举环环相扣，提升电网建设工程财务管理水平》.
[2]《国家电网公司全面预算管理办法》.
【关键词】项目管理；五位一体；预算管控
一、应用“五位一体”前管理现状及存在问题
长期以来，项目预算条块分割现象普遍存在、管理精益化程度不高。一是各部门的预算管控要求和重点存在较大差异，造成管理流程不顺畅，预算编制不规范，数据不准确，由此造成预算执行难、控制难，预算的统筹作用得不到体现。二是项目储备可行性研究深度和规范性亟待提高，部分业务部门盲目争夺预算资源，项目投资规模安排受制于公司网架结构、安全标准等规划，未能充分与公司发展能力平衡衔接。三是缺少重视项目执行的理念，跟踪手段有待完善。项目执行过程因计划控制繁复，导致缺乏预见性，提前量不足，容易出现前松后紧、进度不均衡的“表相”，导致项目结算及各类审计风险加大。总之，实施“五位一体”协同机制之前预算管理问题较多，究其原因是管理机制的问题，制度、流程不完善，岗位职责、部门职责不清，没有建立相应考核机制。
二、主要做法
职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”是以流程管理为核心，以职责体系为保障，以制度、标准为准则，以绩效提升为目标，保障企业管理体系高效协同运转的管理途径。本文基于“五位一体”的管理理念，构建了项目预算全过程管控体系。
1.突破部门界限，建立项目预算管理全生命周期流程
针对项目管理存在的问题，一是对项目管理流程进行了全面梳理，以项目预算管理全生命周期为主线，明确从项目储备到项目决算的全过程各环节每个部门的职责，关键控制点，打破部门壁垒，使得原本分散的各部门流程做了有效对接。二是对各类项目推行标准化管理，建立大修、营销、基建等各专业的作业标准，把预算管理责任细化到各项业务的每个环节，具体到每个部门班组或员工。职责的细分突破部门“块”的概念，从业务“流”的角度出发，为预算编制、预算信息化管理奠定组织基础。例如：公司启动预算编制备案工作后，电网基建、生产大修、营销投入、信息化投入、物资采购预算等各个业务流同时启动，各个业务流每个环节的归口管理部门及时沟通，互相协作，经过层层传递、汇总，形成公司整体预算方案。
2.加强项目储备审核，科学系统审查投资项目
建立项目审核机制，规范项目储备管理。控总量。在地市、县级公司开展投资能力测算模型的应用工作，通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。严审核。推行“尊制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。保质量。加大业财融合的宣传力度，转变业务部门“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”的观念，财务部门在项目可研阶段就积极介入，督促业务部门对可研材料的真实性、必要性进行现场考察上报，上报材料要求真实、可靠，并严格按照相应取费定额标准进行项目预算、概算的编制。
3.加强实时过程管控，开展项目全链条跟踪反馈
以往对于项目支出入账率的考核，作用并不明显，原因在于推行ERP管理和集中招投标后，公司各层级都对项目实施发挥一定作用，但没有一个层级能涵盖项目实施全过程，因此，对项目实施链条进行分解，找到责任主体，即项目计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算环节各个时间节点间的责任主体。利用ERP系统和自行设计的辅助模型，实现对项目实施的全程管控，全链条展示项目当前的实施状态，有针对性地采取督导措施。
4.加强分析与考核，实现项目闭环管理
“一周一通报，一月一分析”，财务人员每周统计并通报各类项目的计划下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账、发票校验、资金支付、竣工验收、工程决算等环节的数据，对于进度缓慢的项目及时发出预警信息传给相关负责人，使得业务部门能及时了解项目的完成进度，查找问题，弥补不足。每月末系统关帐后，财务人员查询并反馈给业务部门各类项目完成情况数据，业务部门根据数据深层次挖掘项目进度过快或过慢的原因，形成业务预算分析报告。细化项目预算考核制度，根据预算管理需要，将考核指标进一步细化分解到各个责任单位，并以考核成绩作为考核结果应用的依据。
三、工作成效
1.流程打破专业壁垒，协同机制效果显著
整合项目预算管理全生命周期流程，在各环节引入财务管理理念并加以控制。通过将“五位一体”机制融入项目预算管理，固化标准流程和职责，构建预算制度体系和预算组织体系，使得流程打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，有效解决了各部门之间沟通方式和渠道上的问题，杜绝了“踢皮球”的现象，各专业体系整体集成，协同机制效果显著，促进项目预算管控体系高效运作。
2.项目入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，及时纠正项目中存在的资金性质混淆等问题，从源头上剔除了违规、低效的项目，有利于财务部门从源头上管住、管好项目，优化了资源配置。
3.项目考核有机制，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制趋于完善，通过将业务预算完成率、预算编报质量等指标纳入绩效考核体系，持续优化预算管控流程，增强了预算的全员、全面、全过程管控力度，实现了项目、计划、预算、资金的闭环管理。
参考文献：
[1]宋涛.《多措并举环环相扣，提升电网建设工程财务管理水平》.
[2]《国家电网公司全面预算管理办法》.