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有效的技术获取模式对于过渡时期我国企业技术能力的成长具有重要意义。在进入20世纪90年代后，技术获取模式发生了某些变化，许多国际大企业开始由内部的R&D转向寻求通过外部技术获取模式获取技术。据美国EIU(The EconomicsIntelligence Unit)1993年对50多家世界级大企业的调查，大多数企业确认，它们在20世纪90年代所需的技术接近或超过一半来源于企业外部或是与外部技术源合作的。一些世界级大公司如GM、GE、IBM等已经取得了明显的效果。在过去，选择外部技术获取模式(或合作)被认为是企业无奈的选择，而今天，选择外部技术模式却可能是科技企业运作的明智选择。
外部技术获取模式有多种，而技术并购被排在外部技术获取模式之首。本文将分析比较技术并购与其他外部技术获取模式，通过我国14家科技企业技术并购案例的研究，探讨我国技术并购的现状。
一、技术并购与其他外部技术获取模式的比较
为什么技术并购是技术外部获取的重要模式呢?这是因为除技术并购外，其他常用的获取外部技术的手段对企业构筑技术核心能力有很大的局限性，最关键的是很难充分保证资源的独特性。虽然排他性许可也同样为其他企业所拥有，但是不可能通过许可获得最新、最尖端的技术，更为重要的是，不能实现外部技术内部化，不可能把外部的知识资源转化为具有企业特征的核心能力，因而不能为购买技术的企业带来持续技术竞争优势。
从表1的比较可以看出，技术并购和其他外部技术获取模式相比，有着一些特别的优势。通常，其他的外部技术获取模式获取的都是比较成熟的技术，其产品大都处于市场寿命周期的成熟阶段，核心技术难以获取。而且，由于企业自身技术能力的限制，获取的技术有时候并不能被很好地消化、整合。而技术并购的优势在于收购了被并购企业的研发部门，能够获取技术诀窍，实现自身技术能力的提高，而技术并购没有技术依赖性强，对于自身技术薄弱的企业是一个很好的选择。
二、我国技术并购案例研究
为了探讨我国科技企业技术并购的现状，本文选取了《中国期刊网》自2000年到2007年收录的各类技术并购个案报道14个。表2是对这些个案研究后基本数据的总结。
通过案例分析我们发现，并购方通常是将目标整体并购获得100％的股权，或者只是针对自身所需的技术而有选择性地并购企业某一部分或者通过掌握一定的股权而获得技术。被并购方为外方的有10家，占71.4％；中方的为4家，占28.6％。这说明我国总体上还是处于技术追赶阶段，需要向发达国家不断引进高新技术。其次，并购主体主要集中在电子和汽车两大行业，可以看出这两大行业已开始由纯粹的制造加工基地向研究和加工一体化的方向转化。
下面主要从三个方面来分析现阶段我国科技企业技术并购的特点。
(一)技术并购方式
由于本文是以技术导向型并购案例为研究目标，所以采用对被并企业与企业进行的行业分析，将企业的并购方式分为：横向并购，即同行业并购；纵向并购，即上下游企业间并购；无关并购。通过分析发现，横向并购在所有的并购中占比达到了92.9％，无关并购占了7.1％，没有纵向并购。虽然统计的基数不是很大，但是在一定程度上仍然反映了当前的现状。
目前，我国科技企业的并购动机仍然处于扩大产能，提高市场份额和获取规模经济的阶段。而横向并购恰恰是达成这些目的的一种捷径。案例中的科技企业规模相对跨国企业普遍偏小，行业集中度不高，这也正是企业采取横向并购的原因。从效果看，超过50％的横向并购在并购完成一年之后发生亏损。这说明我国企业在并购过程中存在着重规模、轻整合、轻效益的问题。横向并购的整合程度不高，导致了并购之后各自为政，无法形成优势互补的局面。
(二)技术并购动因
在我们分析的案例中，技术并购动因主要归于以下几个方面：实现优势互补；新技术新产品的获取；核心技术能力的延伸。从表面上看，似乎技术并购的动因都是为了获取技术，三者在案例中所占比例也大体相当，但是仍然有些差异。
通过分析发现，由于进行技术并购的企业双方涉及的领域通常全部或者部分重合，两者各有优劣势，若不进行并购很有可能不但无法发挥本身的优势，还有可能缺乏足够的资源而丧失成长性。例如德力西集团并购杭州西子集团，一个拥有雄厚的资金和灵活的机制，一个拥有强大的技术能力、优越的地理位置和知名品牌。如果不实施技术并购，并购方(德力西集团)的优势就无法起到应有的作用，这使得该类企业失去一次获得特有技术能力、获得某一技术型企业强大成长力的机会。被并购方(杭州西子集团)的优势也会随着时间的推移很快消失。
由于研发巨大的投入、高风险以及不确定性，并购方希望直接以比较容易的形式进入一个新的生产领域或获得一个新的产品。而技术并购正好给这些企业一个机会，从而实现企业向新的技术领域转型或获得一个新的产品。例如上海电气并购日本秋山印刷机械公司，从而获得了秋山公司30多项专利，并获得彩色打印机的先进图纸，引入BT单面机、Jprint双面机及上胶印机的垄断技术——双面胶印技术(四色对开)。公司销售收益率比并购前上升了1倍。
因为技术并购双方之间拥有不同的技术，而这些技术整合之后能强化、拓展双方的核心能力，甚至产生新的核心技术。而核心技术能力的提升必然提高企业整体的竞争力，达到提高企业盈利水平、提高企业在行业内地位的目的。例如阿里巴巴并购雅虎(中国)有限公司，获得了雅虎全球领先的搜索技术平台支持，从而在原有电子商务业务的基础上，进一步扩展到搜索、门户和即时通信等领域，成为业务门类最广泛的网络企业，核心技术能力得到了延伸。
(三)技术并购的整合
在我们分析的案例中，技术并购成功案例比例不高，近40％的并购效果不显著，其中最关键的因素就是没有较好解决技术并购后的整合问题，而技术整合、财务整合和企业文化整合又是重点。
技术整合作为技术获取重要环节，几乎所有实施技术并购的企业都非常重视。并购企业通常会开展技术人员间交流，引进重要的生产设备，对先进技术专利消化吸收，从而实现两者知识库的融合，实现提升技术能力、创新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。华立收购飞利浦的CDMA就是其中之一。华立是我国最大的电能表制造商，2001年确定将信息产业作为主方向后。并购了飞利浦的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。但是最终并购失败，其中重要的原因就是技术整合的失败。技术并购后要进行技术整合，要使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势。而华立所处的产业和CDMA是没有相关性的，对如何整合被并购方的技术和专利没有经验，在后续的过程中也没能拿出行之有效的方法。
通过案例分析发现，财务整合在技术并购中不太被重视。现阶段技术并购中企业多采用现金并购，经常导致并购后“失血过多”而陷入经济困境，从而不能进行很好的财务整合。例如TCL并购汤姆逊，在并购之前TCL财务状况良好，彩电业务盈利5亿元左右，但此时汤姆逊公司2003年彩电业务已亏损17.32亿。并购后TCL通讯控股的行政支出由并购前的1.46亿港元(2003)猛增为4.43亿港元(2004)。而后为了弥补汤姆逊公司的财务亏损，又出售了盈利能力强的TCL国际电工和智能楼宇。财务整合不力，导致最终宣布公司欧洲彩电业务破产。财务整合的主要任务是将并购双方的财务内容形成统一的结构，以保证资源统一配置。在大部分对外并购案例中，并购方并不注重被并购方所存在的亏损，也无法利用财务整合获得“协同效应”。
国外并购失败的公司中有85％的CEO承认，管理风格和企业文化的差异是失败的主要原因。而在我们的案例研究中，上海汽车并购韩国双龙最终效果不明显的原因也是企业文化整合出现了问题。韩国对自己的民族具有强烈的自豪感，在双龙被上汽并购后就使其原有员工产生了抵触情绪。上汽所做的仅仅是请其工会代表来参观，整合过程流于形式，自然效果也不佳。可见，尊重与学习被并购方的企业文化也是一个关键。相对而言，发生在国内的技术并购案中，由于文化背景一致，企业间文化虽然有所不同，但没有根本上的分歧。且企业名称、标志等代表企业形象要素容易让并购双方接受，容易产生对对方企业的认同感和归属感。再加上大部分并购属于横向并购，企业间文化的交流更容易展开。这就使得国内企业间并购效果比并购外方企业效果要好。
外部技术获取模式有多种，而技术并购被排在外部技术获取模式之首。本文将分析比较技术并购与其他外部技术获取模式，通过我国14家科技企业技术并购案例的研究，探讨我国技术并购的现状。
一、技术并购与其他外部技术获取模式的比较
为什么技术并购是技术外部获取的重要模式呢?这是因为除技术并购外，其他常用的获取外部技术的手段对企业构筑技术核心能力有很大的局限性，最关键的是很难充分保证资源的独特性。虽然排他性许可也同样为其他企业所拥有，但是不可能通过许可获得最新、最尖端的技术，更为重要的是，不能实现外部技术内部化，不可能把外部的知识资源转化为具有企业特征的核心能力，因而不能为购买技术的企业带来持续技术竞争优势。
从表1的比较可以看出，技术并购和其他外部技术获取模式相比，有着一些特别的优势。通常，其他的外部技术获取模式获取的都是比较成熟的技术，其产品大都处于市场寿命周期的成熟阶段，核心技术难以获取。而且，由于企业自身技术能力的限制，获取的技术有时候并不能被很好地消化、整合。而技术并购的优势在于收购了被并购企业的研发部门，能够获取技术诀窍，实现自身技术能力的提高，而技术并购没有技术依赖性强，对于自身技术薄弱的企业是一个很好的选择。
二、我国技术并购案例研究
为了探讨我国科技企业技术并购的现状，本文选取了《中国期刊网》自2000年到2007年收录的各类技术并购个案报道14个。表2是对这些个案研究后基本数据的总结。
通过案例分析我们发现，并购方通常是将目标整体并购获得100％的股权，或者只是针对自身所需的技术而有选择性地并购企业某一部分或者通过掌握一定的股权而获得技术。被并购方为外方的有10家，占71.4％；中方的为4家，占28.6％。这说明我国总体上还是处于技术追赶阶段，需要向发达国家不断引进高新技术。其次，并购主体主要集中在电子和汽车两大行业，可以看出这两大行业已开始由纯粹的制造加工基地向研究和加工一体化的方向转化。
下面主要从三个方面来分析现阶段我国科技企业技术并购的特点。
(一)技术并购方式
由于本文是以技术导向型并购案例为研究目标，所以采用对被并企业与企业进行的行业分析，将企业的并购方式分为：横向并购，即同行业并购；纵向并购，即上下游企业间并购；无关并购。通过分析发现，横向并购在所有的并购中占比达到了92.9％，无关并购占了7.1％，没有纵向并购。虽然统计的基数不是很大，但是在一定程度上仍然反映了当前的现状。
目前，我国科技企业的并购动机仍然处于扩大产能，提高市场份额和获取规模经济的阶段。而横向并购恰恰是达成这些目的的一种捷径。案例中的科技企业规模相对跨国企业普遍偏小，行业集中度不高，这也正是企业采取横向并购的原因。从效果看，超过50％的横向并购在并购完成一年之后发生亏损。这说明我国企业在并购过程中存在着重规模、轻整合、轻效益的问题。横向并购的整合程度不高，导致了并购之后各自为政，无法形成优势互补的局面。
(二)技术并购动因
在我们分析的案例中，技术并购动因主要归于以下几个方面：实现优势互补；新技术新产品的获取；核心技术能力的延伸。从表面上看，似乎技术并购的动因都是为了获取技术，三者在案例中所占比例也大体相当，但是仍然有些差异。
通过分析发现，由于进行技术并购的企业双方涉及的领域通常全部或者部分重合，两者各有优劣势，若不进行并购很有可能不但无法发挥本身的优势，还有可能缺乏足够的资源而丧失成长性。例如德力西集团并购杭州西子集团，一个拥有雄厚的资金和灵活的机制，一个拥有强大的技术能力、优越的地理位置和知名品牌。如果不实施技术并购，并购方(德力西集团)的优势就无法起到应有的作用，这使得该类企业失去一次获得特有技术能力、获得某一技术型企业强大成长力的机会。被并购方(杭州西子集团)的优势也会随着时间的推移很快消失。
由于研发巨大的投入、高风险以及不确定性，并购方希望直接以比较容易的形式进入一个新的生产领域或获得一个新的产品。而技术并购正好给这些企业一个机会，从而实现企业向新的技术领域转型或获得一个新的产品。例如上海电气并购日本秋山印刷机械公司，从而获得了秋山公司30多项专利，并获得彩色打印机的先进图纸，引入BT单面机、Jprint双面机及上胶印机的垄断技术——双面胶印技术(四色对开)。公司销售收益率比并购前上升了1倍。
因为技术并购双方之间拥有不同的技术，而这些技术整合之后能强化、拓展双方的核心能力，甚至产生新的核心技术。而核心技术能力的提升必然提高企业整体的竞争力，达到提高企业盈利水平、提高企业在行业内地位的目的。例如阿里巴巴并购雅虎(中国)有限公司，获得了雅虎全球领先的搜索技术平台支持，从而在原有电子商务业务的基础上，进一步扩展到搜索、门户和即时通信等领域，成为业务门类最广泛的网络企业，核心技术能力得到了延伸。
(三)技术并购的整合
在我们分析的案例中，技术并购成功案例比例不高，近40％的并购效果不显著，其中最关键的因素就是没有较好解决技术并购后的整合问题，而技术整合、财务整合和企业文化整合又是重点。
技术整合作为技术获取重要环节，几乎所有实施技术并购的企业都非常重视。并购企业通常会开展技术人员间交流，引进重要的生产设备，对先进技术专利消化吸收，从而实现两者知识库的融合，实现提升技术能力、创新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。华立收购飞利浦的CDMA就是其中之一。华立是我国最大的电能表制造商，2001年确定将信息产业作为主方向后。并购了飞利浦的CDMA移动通信部门，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员。但是最终并购失败，其中重要的原因就是技术整合的失败。技术并购后要进行技术整合，要使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势。而华立所处的产业和CDMA是没有相关性的，对如何整合被并购方的技术和专利没有经验，在后续的过程中也没能拿出行之有效的方法。
通过案例分析发现，财务整合在技术并购中不太被重视。现阶段技术并购中企业多采用现金并购，经常导致并购后“失血过多”而陷入经济困境，从而不能进行很好的财务整合。例如TCL并购汤姆逊，在并购之前TCL财务状况良好，彩电业务盈利5亿元左右，但此时汤姆逊公司2003年彩电业务已亏损17.32亿。并购后TCL通讯控股的行政支出由并购前的1.46亿港元(2003)猛增为4.43亿港元(2004)。而后为了弥补汤姆逊公司的财务亏损，又出售了盈利能力强的TCL国际电工和智能楼宇。财务整合不力，导致最终宣布公司欧洲彩电业务破产。财务整合的主要任务是将并购双方的财务内容形成统一的结构，以保证资源统一配置。在大部分对外并购案例中，并购方并不注重被并购方所存在的亏损，也无法利用财务整合获得“协同效应”。
国外并购失败的公司中有85％的CEO承认，管理风格和企业文化的差异是失败的主要原因。而在我们的案例研究中，上海汽车并购韩国双龙最终效果不明显的原因也是企业文化整合出现了问题。韩国对自己的民族具有强烈的自豪感，在双龙被上汽并购后就使其原有员工产生了抵触情绪。上汽所做的仅仅是请其工会代表来参观，整合过程流于形式，自然效果也不佳。可见，尊重与学习被并购方的企业文化也是一个关键。相对而言，发生在国内的技术并购案中，由于文化背景一致，企业间文化虽然有所不同，但没有根本上的分歧。且企业名称、标志等代表企业形象要素容易让并购双方接受，容易产生对对方企业的认同感和归属感。再加上大部分并购属于横向并购，企业间文化的交流更容易展开。这就使得国内企业间并购效果比并购外方企业效果要好。