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毛泽东不但是中国农民的儿子，同时是中国文化的儿子。他不是天才，更不是神，他是一个有血有肉、凝聚激情和智慧、爱吃红烧肉和辣椒、熟读《红楼梦》与《离骚》、看到农民吃黑窝窝头时会掉眼泪的湖南人。他继承中国文化的创造力，结合马列主义，汇成了开一代风气的“毛泽东思想”，为生民立命，为万世开太平，使破旧的中国从此进入现代化。今天，在世界经济一体化的环境下，到底什么才是适应中国企业的治理文化？我认为，它首先必须立足于中国五千年文化积淀；其次要对西方先进思想进行全新融合与创新。从毛泽东战术思想中，我们能汲取到这样的丰厚养分……
农村包围城市：从薄弱环节开始……
中国共产党的革命史，可以说就是一部战略转移史。从攻占城市到进驻农村、从漫漫长征到最终解放全国，都是在不断寻找生存与发展的空间中转移。做企业亦是如此，没有一个市场或产品是永久的，只有在变中求胜。
放弃，是为了保存自己
在向强大的竞争对手发起冲锋之前，我们必须头脑清醒地问自己：自身实力是否处于绝对弱势？如果是，还要选择与竞争对手直接对抗，就成了毛泽东所说的“叫花子与龙王爷比宝”。
农村包围城市，首要意义在于：通过放弃，从而转移、保存有生力量。毛泽东说过，只有保存好自己，才能更好地消灭敌人。商业竞争中更是需要这样，不仅实力比竞争对手弱小不能硬拼，即便是实力与竞争对手相当也不能打“消耗战”，除非是对于战略全局上有着决定性作用，否则宁肯退让。
美国的Intuit公司在进入财务软件领域时，当时既定的游戏规则是：功能最多的软件总是赢得市场。面对占据财务软件市场份额75%以上的竞争对手，实力弱小的Intuit公司没有直接与强大的竞争对手打“消耗战”，而是从对手薄弱环节下手：在最主要的功能上，投入远比竞争对手多的优势资源，放弃其他非战略性功能，从而取得了战略优势。
转移，寻求发展的空间
每个行业的市场环境有着明显差异：有的拥有众多的竞争者，但没有一个可以完全主导市场，我们称之为完全竞争市场；有的由少数几个竞争者所主导，我们叫它寡头竞争市场；当然，还有处于萎缩状态的夕阳市场。
如果你处于寡头竞争市场或是夕阳市场，那么即使你的竞争力很强，仍然会出现“播下龙种，收获跳蚤”的局面。这样的话，不如选择战略性转型，而“农村包围城市”战略恰好包含战略转型原则。战略性转移，可以转移到具有发展潜力的成长型市场，也可以转移到竞争相对不激烈的完全竞争市场，当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场，这一切将取决于企业所处的具体商业环境和实力。
避实击虚，改变与竞争对手的实力格局
在理性的商业竞争中，我们可以通过“农村包围城市”的战略转移来寻找具有潜力的发展空间；但如果遇到非理性的商业竞争，我们可能遭遇对手们的全面围剿。这时，就应避实击虚，通过移动竞争领域来改变与竞争对手的力量对比。
毛泽东在《论持久战》中论述了这一基本思想，认为主导战争胜负的因素是可控的，是科学的而非运气。这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手，提供了科学理论依据。
运用农村包围城市的战略原理，处于战略弱势的中小企业就可以移动战略重心，用局部强势对抗强大对手的局部弱势，就能取得相对优势。中小企业可以通过“农村包围城市”战略选择大企业的薄弱环节，来改变竞争双方的局部战略力量对比，削弱并战胜对手。
我们来看嘉信理财公司如何对抗强大的Fidelity公司。20世纪90年代早期，总部位于波士顿的Fidelity投资公司是美国最大的共同基金公司，在包括个人退休账户等几个市场中占据着统治地位。它在个人退休账户市场的年收入超过了4500万美元，而嘉信理财公司则只有900万美元。然而，嘉信理财公司恰恰判断这里就是对手的薄弱环节，集中火力进行强攻，对资产超过1万美元的个人退休账户免收服务费。这样，就将Fidelity投资公司置于非常不利的境地，它如果选择相同的战略，每年将损失4500万美元的收入；如果放弃，这部分客户也将逐步流失。最终，Fidelity投资公司在大约8个月后采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额，并消耗了Fidelity投资公司的实力。
根据地：湍流源于泉眼
在中国纷乱的历史长河中，有一个因素一直在影响着竞争者们的命运，那就是地理环境。秦统一中国，是因为有富饶丰产的关中平原、沃野千里的四川盆地的支持，险峻的秦岭和蜀地更令秦国易守难攻。而六国的地理却没有如此深厚的福泽，大军来去自如，饱受战乱。
毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中，总结农民战争失败的根本因素，“历史上存在过许多流寇主义的农民战争，都没有成功，就是因为不要或不重视根据地”。
市场边界竞争战略
任何市场都有限度，超越之后，企业实力就将大幅度减弱。
市场边界的问题，毛泽东称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线则是企业能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生领域进行进攻。
１.内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势，并拥有制定行业规则的优先权。
２.外线的竞争相反，我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。如果说内线竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有优势，灵活地选择对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。
《大染坊》里面有这样一个故事：日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后，把竞争触角延伸到济南。依靠生产原料便宜的优势，通过低价倾销来占领山东市场。大华染厂的陈寿亭看准了机会，大量购进其低价产品，反将其转卖到青岛、东三省等藤井占据主要市场份额的市场，迫使他放弃了竞争，退出山东市场。
３.内外线竞争是互相配合的。如我国古代兵法中所表述的那样，进攻和防守其实是事物的一体两面。进攻往往就是最佳的防守；而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形式的进攻。
包围中的反包围，犬牙交错的战略竞争地图
在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们可以形成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上我们又可以反过来包围竞争对手。
１.生存考量。在开放的市场中竞争、发展，首先是生存的问题。只有活下来来，才谈得上下一步的发展。借用了围棋的思想来看，单独的一手子、一个眼是无法生存的，但是只要连接起来后，就可以互相支援，强有力地生存下去。商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击，其他各方都过来支援，就可以大大加强竞争实力。
２.如何改变竞争双方实力。在敌强我弱的战略形势下，要思考如何形成局部的我强敌弱的态势，从而逐个击破。任何企业，其实力都是相对强大，而不是无限强大。这样，只要思考将强敌的实力分散，造成局部优势，再集中的力量与其竞争。
众所周知，航空业是一个资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源直接掌握在手中，一般的公司将很难进入。在美国，西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时，省略了膳食等许多服务，从而节省了成本，最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。
３.包围与反包围的问题。要占领两厢，进行以“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对大型企业的竞争，最好的办法控制相对性的资源，进行抽薪灭火式的战略竞争——就是去占据次要的商业位置，分散包围对手的消费者来源。
大型电影院的消费群主要来自年轻人，而这些年轻人又以学生居多。大型电影院可以并且也有能力占据市中心黄金商业地带，那么实力弱小的影院怎么办呢？直接在学校附近的次级商业地带建小规模影院，半路截断大型电影院的客流。这样，几个小规模影院营运起来，就能反向包围实力强大的大型电影院。
游击战：运动中发力
对于游击战，毛泽东有这样的精彩论述：“我们的战术就是游击的战术。大要说来是，分兵以发动群众，集中以应付敌人。”“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”“固定区域的割据，用波浪式的推进政策。强敌跟追，用盘旋式的打圈子政策。”“这种战术正如打网，要随时打开，又要随时收拢。打开以争取群众，收拢以应付敌人。”
游击战取胜的基础在于，一是足够广阔、纵深复杂的地形；二是灵活调动有限兵力的能力；三是小规模、深层次的扰袭与消耗攻击。
敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追的消耗战术
游击战术面对的竞争对手是强大的，那么在悬殊的实力对比下，如何以较小的实力撼动整个市场呢？
１.缩小打击目标。
以弱小的实力，去硬攻打强大的目标，只有失败。相反，选择小的目标却有诸多好处，首先是实力强大的竞争对手容易忽略这类目标；其次是有利于逃避对手毁灭性地打击；三是胜算比较大。
宗庆后先生曾说：“可口可乐在农村市场推出价格1元钱的玻璃瓶可乐。我当时也调查过，实际上1块钱的玻璃瓶可乐很可能要亏本。跨国巨头常会亏本抢占市场，然后再去提高价格。但它没想到价格是1元钱时，我不跟你去抢。等你卖两元钱时候，我用1元5毛钱跟你抢。你不是又白搞了吗？我又把阵地抢回来了。”
２.集中有限力量进行歼灭性进攻。
在湖泊地区灌溉植物，可以大面积地进行。而在沙漠中，则要用管道进行“滴灌”。“滴灌”就像游击战术，可以用较少的资源，专注于目标。
英国科宁公司为《男人帮》杂志策划的“100位最性感的女人”公关活动，活动的预算只有3000英镑。科宁公司的创意人员是这样使用这3000英镑的：在白金汉宫的对岸架起了１座巨大的投影仪，把英国性感女星盖尔·波特的全裸照片投射到了白金汉宫正对着泰晤士河的墙上，照片旁边还写着“通过《男人帮》投盖尔一票”。仅仅两天以后，英国几乎所有的小报和电台都在谈论这则广告，一两年之后各大媒体还在转载这幅图片。
分兵以发动群众，集中以应付敌人
当年的冀东游击战，当地已有长期的伪政权，起义的民众武装和从五台山派去的游击支队开始活动时，只能在游击区中选择合适的地点作为临时后方，或叫做临时根据地。要待消灭敌人和发动民众的工作开展了之后，才能把游击区状态改变，成为比较稳固的根据地。培育市场，也是如此。
在中国的饮料市场上，有两家企业的营销值得我们思考：一是杭州的娃哈哈集团，它通过建立完善的分销渠道、宣传、广告逐步深入了农村市场。渠道建立以后，它的许多新产品都可以利用这个渠道网迅速地铺开销售。因为它靠着长时间的努力，逐渐让消费者认识、认可了这个品牌，同时也培育了稳定的经销商。二是健力宝推出第五季，它通过资本运作强势推出，期望以强势资本为动力，在各大城市铺开。虽然产品本身、广告都做得不错。但是，它却忽略了销售是一个漫长的逐渐积累、突破的过程，而这一过程必然与资本运作的运行速率不一致。最终，庞大资金的投入和缓慢的回报必然将把它逼向绝路。
战略退却：以弱胜强的弹簧法则
毛泽东认为，改变事物最佳的办法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改变了，事物的全部就开始改变了。在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却使敌人分散实力。其次，从运动中发现影响全局的关键性竞争因素，在局部集中优势力量，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。
在退却中分散对手实力
商业竞争的根本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办法就是用经济利益去引诱其放弃集中。许多企业发展壮大了以后就以为什么都可以去做，于是就为了短期利益实行所谓的多元化，最终分散了企业的实力，并逐渐衰落。
在解放战争中，胡宗南指挥14个旅23万人在空军配合下，从洛川、宜川分两路直取延安。毛泽东、周恩来、任弼时等撤离延安。于是，胡宗南虽占领了延安，却扑进了空城；虽有几十万大军，却找不到对敌之机，反被吃掉几个旅。毛泽东、周恩来带领中共机关在山沟里转悠，近在咫尺的胡军却茫然无措。
在主动放弃延安后的1个半月中，西北人民解放军以不足3万人的兵力，同比自己多达10倍的国民党军队从容周旋，3战3捷，消灭胡军1万4千多人，拖住胡宗南军这支蒋介石的战略预备队，有效地策应了其他战场的人民解放军，并为西北战场的胜利奠定了基础。
在退却中发现对手的“软肋”
任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。然而，在运动变化中，就可以使其暴露出弱点。
在20世纪80年代，一家新成立的尿布生产企业Drypers公司在德克萨斯州遇到了宝洁公司的强烈打击：宝洁用价值两美元的赠券，在整个德克萨斯铺天盖地降价销售其产品。Drypers公司面对如此竞争，退却一步，没有跟着派发赠券，而是等着宝洁发放得差不多了，就宣布宝洁的赠券同样对Drypers的产品有效，乘势打了一个漂亮的阻击战。
在退却中消灭对手
退却中，竞争对手因为要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散，我方则可以集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，逐个消灭竞争对手。
集中兵力：决胜之关键
从孙子兵法到毛泽东的军事实践，从牧野之战到围魏救赵，无不贯穿了集中兵力的原则。可以说，集中兵力原则是弱军对抗强军的惟一法宝。对于企业来说，这一朴素的思想中蕴含了由平凡到卓越的力量。
非均衡发展
企业要想发展，就不能一味均衡配置有限的资源。毛泽东批评过“军事平均主义”，反对所谓“两个拳头打人”的说法，把主力分割为二，企图在两个战略方向同时求胜，结果是“一个拳头置于无用，一个拳头打得很疲劳”。
“中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。”毛泽东向我们道出了红军以弱胜强的秘密，也给今天企业的发展战略有益的启示。集中力量，就必须有所放弃。本来有限的力量被集中于某一方面，其他方面的力量就更为弱小。而这种弱小，可能会为竞争对手所乘，需要做好心理准备。而且，还应明白，有的资源失去了就很难再找回来。经济竞争中的市场份额、品牌识别率、合作伙伴都可以再生，而有生力量则很难再生。
集中与分散，兵力调度的矛与盾
力量的集中，是一个非常难以把握的东西，有一个“度”的问题，运用之妙，存乎一心。
竞争中的诸要素中，有比较关键的主要因素，还有次要因素。主要因素影响着次要因素的发展。因此，我们必须集中力量于主要方面，这样就可以用有限的力量控制事物，达到以少胜多的效果。
并不是所有的竞争层面都需要有绝对优势。那样的话，就不叫集中力量了。在实践中，应根据敌情，或集中绝对优势、或集中相对优势、或配置劣势力量与竞争对手周旋。这样，有张有弛，就能够灵活地运用有限力量，创造出无限的价值。
同时，力量的集中并非是绝对的集中，而是根据现实情况进行配置。同样，分散不但是为了保持力量，还是钳制竞争对手的方法。只有集中于主要方面，才能达到目的。从敌我层次来看，则应是我集中，而敌分散，以便于逐个击破。
如果要找出一个集中兵力，超常规发展的企业代表，那就是华为。这主要表现为华为的压强战术：一方面集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了有竞争力的核心技术体系；另一方面，在市场竞争中，华为也是“异常凶狠”，不惜集中人力、物力与竞争对手争夺关键目标客户的合同。
农村包围城市：从薄弱环节开始……
中国共产党的革命史，可以说就是一部战略转移史。从攻占城市到进驻农村、从漫漫长征到最终解放全国，都是在不断寻找生存与发展的空间中转移。做企业亦是如此，没有一个市场或产品是永久的，只有在变中求胜。
放弃，是为了保存自己
在向强大的竞争对手发起冲锋之前，我们必须头脑清醒地问自己：自身实力是否处于绝对弱势？如果是，还要选择与竞争对手直接对抗，就成了毛泽东所说的“叫花子与龙王爷比宝”。
农村包围城市，首要意义在于：通过放弃，从而转移、保存有生力量。毛泽东说过，只有保存好自己，才能更好地消灭敌人。商业竞争中更是需要这样，不仅实力比竞争对手弱小不能硬拼，即便是实力与竞争对手相当也不能打“消耗战”，除非是对于战略全局上有着决定性作用，否则宁肯退让。
美国的Intuit公司在进入财务软件领域时，当时既定的游戏规则是：功能最多的软件总是赢得市场。面对占据财务软件市场份额75%以上的竞争对手，实力弱小的Intuit公司没有直接与强大的竞争对手打“消耗战”，而是从对手薄弱环节下手：在最主要的功能上，投入远比竞争对手多的优势资源，放弃其他非战略性功能，从而取得了战略优势。
转移，寻求发展的空间
每个行业的市场环境有着明显差异：有的拥有众多的竞争者，但没有一个可以完全主导市场，我们称之为完全竞争市场；有的由少数几个竞争者所主导，我们叫它寡头竞争市场；当然，还有处于萎缩状态的夕阳市场。
如果你处于寡头竞争市场或是夕阳市场，那么即使你的竞争力很强，仍然会出现“播下龙种，收获跳蚤”的局面。这样的话，不如选择战略性转型，而“农村包围城市”战略恰好包含战略转型原则。战略性转移，可以转移到具有发展潜力的成长型市场，也可以转移到竞争相对不激烈的完全竞争市场，当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场，这一切将取决于企业所处的具体商业环境和实力。
避实击虚，改变与竞争对手的实力格局
在理性的商业竞争中，我们可以通过“农村包围城市”的战略转移来寻找具有潜力的发展空间；但如果遇到非理性的商业竞争，我们可能遭遇对手们的全面围剿。这时，就应避实击虚，通过移动竞争领域来改变与竞争对手的力量对比。
毛泽东在《论持久战》中论述了这一基本思想，认为主导战争胜负的因素是可控的，是科学的而非运气。这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手，提供了科学理论依据。
运用农村包围城市的战略原理，处于战略弱势的中小企业就可以移动战略重心，用局部强势对抗强大对手的局部弱势，就能取得相对优势。中小企业可以通过“农村包围城市”战略选择大企业的薄弱环节，来改变竞争双方的局部战略力量对比，削弱并战胜对手。
我们来看嘉信理财公司如何对抗强大的Fidelity公司。20世纪90年代早期，总部位于波士顿的Fidelity投资公司是美国最大的共同基金公司，在包括个人退休账户等几个市场中占据着统治地位。它在个人退休账户市场的年收入超过了4500万美元，而嘉信理财公司则只有900万美元。然而，嘉信理财公司恰恰判断这里就是对手的薄弱环节，集中火力进行强攻，对资产超过1万美元的个人退休账户免收服务费。这样，就将Fidelity投资公司置于非常不利的境地，它如果选择相同的战略，每年将损失4500万美元的收入；如果放弃，这部分客户也将逐步流失。最终，Fidelity投资公司在大约8个月后采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额，并消耗了Fidelity投资公司的实力。
根据地：湍流源于泉眼
在中国纷乱的历史长河中，有一个因素一直在影响着竞争者们的命运，那就是地理环境。秦统一中国，是因为有富饶丰产的关中平原、沃野千里的四川盆地的支持，险峻的秦岭和蜀地更令秦国易守难攻。而六国的地理却没有如此深厚的福泽，大军来去自如，饱受战乱。
毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中，总结农民战争失败的根本因素，“历史上存在过许多流寇主义的农民战争，都没有成功，就是因为不要或不重视根据地”。
市场边界竞争战略
任何市场都有限度，超越之后，企业实力就将大幅度减弱。
市场边界的问题，毛泽东称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线则是企业能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生领域进行进攻。
１.内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势，并拥有制定行业规则的优先权。
２.外线的竞争相反，我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。如果说内线竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有优势，灵活地选择对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。
《大染坊》里面有这样一个故事：日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后，把竞争触角延伸到济南。依靠生产原料便宜的优势，通过低价倾销来占领山东市场。大华染厂的陈寿亭看准了机会，大量购进其低价产品，反将其转卖到青岛、东三省等藤井占据主要市场份额的市场，迫使他放弃了竞争，退出山东市场。
３.内外线竞争是互相配合的。如我国古代兵法中所表述的那样，进攻和防守其实是事物的一体两面。进攻往往就是最佳的防守；而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形式的进攻。
包围中的反包围，犬牙交错的战略竞争地图
在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们可以形成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上我们又可以反过来包围竞争对手。
１.生存考量。在开放的市场中竞争、发展，首先是生存的问题。只有活下来来，才谈得上下一步的发展。借用了围棋的思想来看，单独的一手子、一个眼是无法生存的，但是只要连接起来后，就可以互相支援，强有力地生存下去。商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击，其他各方都过来支援，就可以大大加强竞争实力。
２.如何改变竞争双方实力。在敌强我弱的战略形势下，要思考如何形成局部的我强敌弱的态势，从而逐个击破。任何企业，其实力都是相对强大，而不是无限强大。这样，只要思考将强敌的实力分散，造成局部优势，再集中的力量与其竞争。
众所周知，航空业是一个资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源直接掌握在手中，一般的公司将很难进入。在美国，西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时，省略了膳食等许多服务，从而节省了成本，最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。
３.包围与反包围的问题。要占领两厢，进行以“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对大型企业的竞争，最好的办法控制相对性的资源，进行抽薪灭火式的战略竞争——就是去占据次要的商业位置，分散包围对手的消费者来源。
大型电影院的消费群主要来自年轻人，而这些年轻人又以学生居多。大型电影院可以并且也有能力占据市中心黄金商业地带，那么实力弱小的影院怎么办呢？直接在学校附近的次级商业地带建小规模影院，半路截断大型电影院的客流。这样，几个小规模影院营运起来，就能反向包围实力强大的大型电影院。
游击战：运动中发力
对于游击战，毛泽东有这样的精彩论述：“我们的战术就是游击的战术。大要说来是，分兵以发动群众，集中以应付敌人。”“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”“固定区域的割据，用波浪式的推进政策。强敌跟追，用盘旋式的打圈子政策。”“这种战术正如打网，要随时打开，又要随时收拢。打开以争取群众，收拢以应付敌人。”
游击战取胜的基础在于，一是足够广阔、纵深复杂的地形；二是灵活调动有限兵力的能力；三是小规模、深层次的扰袭与消耗攻击。
敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追的消耗战术
游击战术面对的竞争对手是强大的，那么在悬殊的实力对比下，如何以较小的实力撼动整个市场呢？
１.缩小打击目标。
以弱小的实力，去硬攻打强大的目标，只有失败。相反，选择小的目标却有诸多好处，首先是实力强大的竞争对手容易忽略这类目标；其次是有利于逃避对手毁灭性地打击；三是胜算比较大。
宗庆后先生曾说：“可口可乐在农村市场推出价格1元钱的玻璃瓶可乐。我当时也调查过，实际上1块钱的玻璃瓶可乐很可能要亏本。跨国巨头常会亏本抢占市场，然后再去提高价格。但它没想到价格是1元钱时，我不跟你去抢。等你卖两元钱时候，我用1元5毛钱跟你抢。你不是又白搞了吗？我又把阵地抢回来了。”
２.集中有限力量进行歼灭性进攻。
在湖泊地区灌溉植物，可以大面积地进行。而在沙漠中，则要用管道进行“滴灌”。“滴灌”就像游击战术，可以用较少的资源，专注于目标。
英国科宁公司为《男人帮》杂志策划的“100位最性感的女人”公关活动，活动的预算只有3000英镑。科宁公司的创意人员是这样使用这3000英镑的：在白金汉宫的对岸架起了１座巨大的投影仪，把英国性感女星盖尔·波特的全裸照片投射到了白金汉宫正对着泰晤士河的墙上，照片旁边还写着“通过《男人帮》投盖尔一票”。仅仅两天以后，英国几乎所有的小报和电台都在谈论这则广告，一两年之后各大媒体还在转载这幅图片。
分兵以发动群众，集中以应付敌人
当年的冀东游击战，当地已有长期的伪政权，起义的民众武装和从五台山派去的游击支队开始活动时，只能在游击区中选择合适的地点作为临时后方，或叫做临时根据地。要待消灭敌人和发动民众的工作开展了之后，才能把游击区状态改变，成为比较稳固的根据地。培育市场，也是如此。
在中国的饮料市场上，有两家企业的营销值得我们思考：一是杭州的娃哈哈集团，它通过建立完善的分销渠道、宣传、广告逐步深入了农村市场。渠道建立以后，它的许多新产品都可以利用这个渠道网迅速地铺开销售。因为它靠着长时间的努力，逐渐让消费者认识、认可了这个品牌，同时也培育了稳定的经销商。二是健力宝推出第五季，它通过资本运作强势推出，期望以强势资本为动力，在各大城市铺开。虽然产品本身、广告都做得不错。但是，它却忽略了销售是一个漫长的逐渐积累、突破的过程，而这一过程必然与资本运作的运行速率不一致。最终，庞大资金的投入和缓慢的回报必然将把它逼向绝路。
战略退却：以弱胜强的弹簧法则
毛泽东认为，改变事物最佳的办法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改变了，事物的全部就开始改变了。在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却使敌人分散实力。其次，从运动中发现影响全局的关键性竞争因素，在局部集中优势力量，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。
在退却中分散对手实力
商业竞争的根本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办法就是用经济利益去引诱其放弃集中。许多企业发展壮大了以后就以为什么都可以去做，于是就为了短期利益实行所谓的多元化，最终分散了企业的实力，并逐渐衰落。
在解放战争中，胡宗南指挥14个旅23万人在空军配合下，从洛川、宜川分两路直取延安。毛泽东、周恩来、任弼时等撤离延安。于是，胡宗南虽占领了延安，却扑进了空城；虽有几十万大军，却找不到对敌之机，反被吃掉几个旅。毛泽东、周恩来带领中共机关在山沟里转悠，近在咫尺的胡军却茫然无措。
在主动放弃延安后的1个半月中，西北人民解放军以不足3万人的兵力，同比自己多达10倍的国民党军队从容周旋，3战3捷，消灭胡军1万4千多人，拖住胡宗南军这支蒋介石的战略预备队，有效地策应了其他战场的人民解放军，并为西北战场的胜利奠定了基础。
在退却中发现对手的“软肋”
任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。然而，在运动变化中，就可以使其暴露出弱点。
在20世纪80年代，一家新成立的尿布生产企业Drypers公司在德克萨斯州遇到了宝洁公司的强烈打击：宝洁用价值两美元的赠券，在整个德克萨斯铺天盖地降价销售其产品。Drypers公司面对如此竞争，退却一步，没有跟着派发赠券，而是等着宝洁发放得差不多了，就宣布宝洁的赠券同样对Drypers的产品有效，乘势打了一个漂亮的阻击战。
在退却中消灭对手
退却中，竞争对手因为要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散，我方则可以集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，逐个消灭竞争对手。
集中兵力：决胜之关键
从孙子兵法到毛泽东的军事实践，从牧野之战到围魏救赵，无不贯穿了集中兵力的原则。可以说，集中兵力原则是弱军对抗强军的惟一法宝。对于企业来说，这一朴素的思想中蕴含了由平凡到卓越的力量。
非均衡发展
企业要想发展，就不能一味均衡配置有限的资源。毛泽东批评过“军事平均主义”，反对所谓“两个拳头打人”的说法，把主力分割为二，企图在两个战略方向同时求胜，结果是“一个拳头置于无用，一个拳头打得很疲劳”。
“中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。”毛泽东向我们道出了红军以弱胜强的秘密，也给今天企业的发展战略有益的启示。集中力量，就必须有所放弃。本来有限的力量被集中于某一方面，其他方面的力量就更为弱小。而这种弱小，可能会为竞争对手所乘，需要做好心理准备。而且，还应明白，有的资源失去了就很难再找回来。经济竞争中的市场份额、品牌识别率、合作伙伴都可以再生，而有生力量则很难再生。
集中与分散，兵力调度的矛与盾
力量的集中，是一个非常难以把握的东西，有一个“度”的问题，运用之妙，存乎一心。
竞争中的诸要素中，有比较关键的主要因素，还有次要因素。主要因素影响着次要因素的发展。因此，我们必须集中力量于主要方面，这样就可以用有限的力量控制事物，达到以少胜多的效果。
并不是所有的竞争层面都需要有绝对优势。那样的话，就不叫集中力量了。在实践中，应根据敌情，或集中绝对优势、或集中相对优势、或配置劣势力量与竞争对手周旋。这样，有张有弛，就能够灵活地运用有限力量，创造出无限的价值。
同时，力量的集中并非是绝对的集中，而是根据现实情况进行配置。同样，分散不但是为了保持力量，还是钳制竞争对手的方法。只有集中于主要方面，才能达到目的。从敌我层次来看，则应是我集中，而敌分散，以便于逐个击破。
如果要找出一个集中兵力，超常规发展的企业代表，那就是华为。这主要表现为华为的压强战术：一方面集中全部力量专注于通信核心网络技术的研究开发，形成了有竞争力的核心技术体系；另一方面，在市场竞争中，华为也是“异常凶狠”，不惜集中人力、物力与竞争对手争夺关键目标客户的合同。